绩效管理中的八组重要关系，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1003-8353(2013)04-0126-05
绩效管理既是组织管理的一个重要组成部分，同时也是人力资源管理系统中难度较大而满意度较低的一个模块。普华永道2004年所做的《中国企业绩效管理实施现状调查》显示，接受调查的150家企业100%都实施了绩效管理，但是，大部分接受调查的人员(包括基层员工、高层管理人员和人力资源管理人员)对其公司的绩效管理系统感觉一般或不满意，并认为其公司绩效管理的执行力度有限，且主要应用于奖金和薪酬制定。而国外的情况也并不乐观。2000年行业周报(Industry Week)所做的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统；2004年Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意①。
那么，为什么绩效管理如此不令组织成员满意？不够科学和客观，是许多对绩效管理进行反思的实践者的直接反应。也许正是基于这样的思考，近年来，许多更为量化、信息化、客观化的考核工具不断被创造和使用，但从应用的效果看，这些新方法并没有解决绩效管理遇到的困局。在笔者看来，许多绩效管理体系的设计者，其实是在绩效管理设计之初对一些基本关系(或称关键决策点)并没有做出清晰的判断，才导致了绩效管理系统不能满足组织各类成员的期望。
这些基本关系按照视角不同可以分成两类，下面阐述的前四种关系是第一类，从组织管理系统各个模块之间的关系出发的宏观思考，组织管理系统是由不同部分组成的，绩效管理作为其中重要的一个模块，与组织管理系统其他模块之间的关系应该是匹配和一致的，如此才能形成系统的合力，从而推动组织目标实现和组织发展。而后面四种关系则是从绩效管理体系设计的微观视角出发，阐明在绩效管理体系设计中需要做出的关键决策。
一、绩效管理是企业管理体系中的认可系统还是问责系统？
即便绩效管理的实效不尽如人意，在实践中，不管是组织所有者、管理者还是员工，仍在不断地呼唤绩效管理。那么组织成员对绩效管理的期望是什么呢？
从组织所有者和管理者的视角看，绩效管理的目标是让接受绩效考核的组织、群体和个人“越做越好”，从而实现相应的目标。而从接受考核者的群体和个体来说，则是希望上级组织和管理者对自己的表现给予各种形式的认可，或者，至少要对绩效表现有所区分。可见，希望得到公正的对待和认可，是被考核的个体的要求，也是激励个体“做得更好”的动因。可以看到，“提高绩效”和“获得公正的认可”这两种目的永远是成对出现的，它们是考核者和被考核者相互的要求，只要一方提出要求，另一方也必定提出要求，良性的情况是这两个相互依存的要求在绩效考核的双方之间形成一种稳定的心理契约，而正是这种契约促生了对绩效考核双方的激励作用：被考核者愿意发挥更高的主动性去实现考核者的期望，而考核者则回报以慷慨的帮助和公正的认可。
更常发生的事情是，一方感到自己的要求不会得到满足，便不去真心地执行和认可绩效管理。假如上下级都感到自己和对方的要求不会被满足，毫无疑问便会合谋，使得绩效考核形式化，这便是绩效管理实效不佳的根本原因。所以，绩效管理能否激励个体创造优秀绩效，并最终促进企业整体绩效的提高，取决于心理契约的一致性和稳定性。
从这个意思上讲，没有绩效管理的组织，会让绩效不佳的群体和个体获得心理上的舒适感，而使绩效出色的群体和个体的期望无法实现，也直接带来管理者的期望无法实现，这就使得心理契约失衡。从这个基本逻辑出发，绩效管理在企业管理系统中首先要承担认可的作用，认可那些绩效出色的群体和个人，在认可与问责之间，认可的述求要优先于问责的考量。绩效是要有区分度的，但是基于认可的绩效管理和基于问责的绩效管理在设计之初的理念就不一样，实践中，那些只有减分项而无加分项的绩效指标，那些“永远得不到满分”的感慨都反映了问责的思路，这样的绩效管理体系很容易使得绩效出色和绩效不佳的人都不满意。
二、绩效管理与组织战略之间的关系：指挥棒
绩效管理的起点和终点都是组织战略(使命)的实现。首先，组织战略定义了组织绩效的领域、目标及目标之间的关系，并通过一定的管理方法将各项指标落实在承担组织运营的组织成员身上，若没有组织战略作为起点，部门和个体的绩效目标便是无本之木，很难形成稳定的契约；其次，就算各部门根据自己的“觉悟”各自为政地制定了目标，由于缺乏协同，最终很难持续促进组织绩效的整体进步。
战略信息的来源一定是从上往下的，如同德鲁克指出的，各层级的管理人员都不应认为自己的责任是“管理属下的人员”，“同上面的关系就是管理人员首先要关心的。作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员”。所以，管理者不能仅仅为了“管好下属”而发起绩效管理活动，如果与上面的要求发生偏差，部门内的契约也很难独善其身，皮之不存，毛将焉附？管理者应该充分了解组织战略，再结合自己的管理要求设计目标方案。
在管理实践中，组织战略的表现形式多种多样，并不意味着只有经过精密规划、层层分解、正式发布的数量指标才是战略。愿景、使命、方针、路线、精神、方向甚至包括关键管理者的讲话等等都是组织战略的常见表现形式，需要管理者仔细研究并和上级保持通畅的沟通，获得正确的战略信息。
具体到绩效管理中的绩效指标，则要充分体现组织当下的战略意图。力求拓展海外市场的企业，就会在绩效指标上强调来自海外市场的收入比例；寻求业务转型的企业，则可能更多衡量转型的行为标准或者新业务的基础形成，而弱化对原来业务规模的要求；处于资金流转要求较高的组织，则会对现金流的指标更为关注，而不仅仅是业务规模的增长。处于不同发展阶段的组织，面对不同的行业环境和竞争格局，组织的战略选择当然不同，因此，绩效指标的选择也应相应做出调整。
绩效管理中，绩效指标承担了组织战略指挥棒的作用，因此，对绩效指标是否合理的最重要判断标准，就是衡量其是否反映了组织的战略意图和导向。
三、绩效管理与组织文化的关系
组织文化反映了组织的核心价值观，也反映了对组织成员员工行为模式的基本要求，组织成员的行为导致了个体和组织绩效的结果，这就使得绩效管理与组织文化之间存在着密不可分的关系：绩效管理要承担传播并强化组织的核心价值观的责任，而组织文化变革中，绩效管理体系的相应变革则会推动组织成员的行为变化。
绩效管理体系可以根据奎因(Quinn)和卡麦隆(Cameron)对企业文化的四个导向划分来设定指标。如果想加强对内部的关注，可以加大对工作流程和质量的考核，或考核人以内部为主；相反，如果想加强对外部的关注，更多采取与竞争对手相关的竞争性指标(例如市场份额)，或由顾客担任考核人会比较奏效。如果想使组织更具灵活性，则放松对行为和过程的考核，而转向结果，多奖少罚；如果要加强组织的稳定性，可以强化过程指标的考核并层层分解。
一个强调竞争的组织，绩效管理中就会考虑强制分布、末位淘汰的技术手段，而许多采用强制分布、末位淘汰方式的组织，绩效管理中遇到的抵触就是来源于这些手段与组织价值观的不匹配；一个强调服从与执行的组织，绩效管理中，一般只采用上级考核这一单一考核主体，但是强调制衡与合作的组织，则会考虑加入管理或业务流程中有工作联系的同级考核，而强调授权和员工参与的组织，则会考虑加入下级对上级的评价；一个以创新为核心价值导向的组织，在绩效管理中，就会强调对“新”的关注，对新产品、新市场、新顾客、新方法的认可就会在绩效指标中占有相当的比例。
因此，绩效管理体系设计者要善于思考这样一个问题，这个绩效管理系统实施后，组织成员会产生什么样的行为，如果这些行为特点是符合组织核心价值导向的，那么绩效管理体系的主体就是正确的；反之，如果组织成员的行为并不是组织文化所要求和倡导的，那么就需要重新设计绩效管理体系。
四、绩效管理与组织结构的关系
组织结构反映组织中权力和责任的分配与实现，也反映了组织的基本工作流程，这些基本工作流程是要通过组织中的部门和个体承担的，因此，组织结构与绩效管理之间也要实现匹配。
分权型和集权型的组织结构有不同的绩效管理重点。对于集权型组织，大部分岗位的自主权力相对较小，且偏向于对程序和行为承担责任；而在分权型组织中，岗位普遍拥有一定的自主权力，那么其上级也相应要求其做出结果的贡献。在不同的组织结构中，绩效指标的类型、数量、考核周期、考核主体和绩效管理的难点有以下区别(见表1)：
竞争型和协作型的工作流程也对绩效管理的中心提出了不同的要求。对于竞争型的工作流程，各竞争岗位从事着类似的工作内容，存在优胜劣汰的相互关系；对于协作型的工作流程，各岗位处于流程中的上下游，工作内容和职责迥异，且存在紧密的相互影响的关系。在不同类型的流程关系中，岗位绩效指标的类型、数量、考核工具、考核主体和绩效管理的难点有以下区别(见表2)：
五、发展导向与分配导向考核的区分
绩效管理制度的使用目标可以分成两类：分配导向还是发展导向。分配导向是指绩效考核的结果主要应用于组织资源的分配，例如奖金的发放，奖惩名单的确定，晋升的选择等。一般来说，分配导向的考核适用于：组织中已经相当成熟的产业，对结果很容易测量的人员；而发展导向的考核制度则侧重于鼓励被考核人对尚有改善空间的领域进行分析和改善，并主动挑战更高的目标，希望通过考核提高人力资源的素质能力，其适用于组织中的新兴业务单元，或者那些业绩不容易衡量的岗位，以及任职资格对专业技能有相当要求的岗位④。
这两类考核导向的本质区别，在于所形成的契约的属性不同。以分配为导向的考核形成的是交易型的心理契约——做到什么事情便获得什么利益，且这种绩效反馈的重点在于向被考核者证明“交易”规则和过程的公正；以发展为导向的考核不与利益直接挂钩，形成的是承诺型的心理契约——奉献与帮助的承诺，这种导向的绩效反馈中，被考核者期望的是对自己的认可与能力提升。对于分配导向的绩效考核，人们更关注分配结果的公平性，因此分配结果本身就是一种反馈，所以，在分配导向的绩效管理体系中，绩效反馈面谈并不必须，而且实践中，这种反馈面谈也令反馈和被反馈者很困扰；而对于发展导向的绩效考核，因为注重绩效改进的方式和方法，因此绩效反馈面谈就成为必需的一环。
从前面普华永道的调查就可以看出，中国企业的绩效管理中，以分配为目的的考核是占大多数的，而这类考核效果不佳的原因，往往是因为两方面的原因。首先，中国企业在绩效管理中往往存在一个突出误区——想用一套考核制度去完成分配和发展两个目的。这样混合的目的会造成考核重点不集中，而且多数情况下，难以达成发展的目标——如果绩效评价被用于决定收入的增长，要使员工诚实而心平气和地面对自己的弱点就是一件极其困难的事。所以，发展和分配的目的应该分别由不同的考核制度来实现。其次，是员工对分配的公正性的要求是多元的——既要过程公平，也要结果公正。实际上，人们对公正的判断标准几乎全部来自于主观感受：如果回报低于自己的预期，则不会满意也不会被激励。员工预期之外(或无法预期)的收入，才能够起到激励的作用，例如对能力进步、贡献明显的典型员工，在调薪时给予超过预期和平均水平的加薪。
因此，根据组织内的心理契约偏好和被考核群体和个体的工作特征，有效区分分配导向和发展导向的绩效管理体系，并采用不同的绩效管理流程，才能使得绩效管理体系真正发挥认可和提升绩效的目的。
六、对组织(部门)的绩效考核与对组织(部门)管理者个人的绩效考核之间的关联度的确定
作为组织(部门)的高层管理者，对于组织(部门)绩效表现有不可推卸的责任，因此两者必然存在密切的关系，但是处于不同行业、不同发展阶段、不同工作特征的组织(部门)，其组织(部门)绩效与管理者个人绩效之间的关联度是不同的。
例如，处于充分竞争行业的企业，其组织绩效和高管个人绩效相对关联度就高，而处于垄断行业的企业，企业经营的业绩指标与高管的个人贡献之间的关联度就相对要低。处于生命周期不同阶段的组织，管理难度亦不相同，一般来说，处于初创期、发展期、变革期、重组期的组织就比处于成熟期的组织管理难度要大，因此处于初创期、发展期、变革期和重组期的组织高管的个人绩效与组织绩效的关联度相对较大；同理，管理处于外部环境动荡性低的行业的组织高管，其个人业绩与组织业绩之间的关联度，就应该小于管理处于外部环境动荡性高的行业组织的高管。
从部门角度，负责常规性成熟性工作的部门管理者，其个人绩效与部门业绩之间的关联度肯定小于负责创新性工作的部门管理者。上述这些区分都是根据管理者的个人努力对组织(部门)业绩的影响程度来进行的。而从组织整体角度，组织对各层次管理者的角色与责任定位同样会影响到组织对这种关联度的选择。
例如，方正集团从2004年开始就将高管的绩效评价分为两个维度，一项是所在公司或者部门工作任务完成情况，占比95%，基于年初目标责任书及实际业绩完成情况进行考核；另一项就是人才培养与队伍建设，占比5%，将人才培养与队伍建设作为业绩考核的指标之一，是方正集团干部考核中极具特色的内容，体现了方正集团对人才培养与队伍建设的高度重视⑤。
到2010年初，为进一步强化和重视人才培养和队伍建设工作，方正集团对业绩评价模式又进行了调整，由原来占5%的权重调整为工作任务完成情况与人才培养与队伍建设的乘数关系，将人才培养与队伍建设赋予系数(0.8-1.2)，如果干部人才队伍建设不力，其业绩考核结果就要打8折；反之，如果人才队伍建设非常突出，其业绩系数可以放大1.2倍⑥。由此可见，方正集团再次强化了高管团队对人才培养与队伍建设的责任。
七、管理者个人考核与管理者团队考核
在绩效管理体系设计中，那些重视团队文化、强调集体领导、重视管理人才培养、强调过程而不仅仅是结果的组织，对于经营团队的考核也会纳入绩效管理的视野；反之，强调结果、鼓励能人、强化个人责任、注重短期业绩达成的组织，则更偏重于对管理者个体的绩效考核。
柳传志认为，联想管理三要素中一个重要内容是搭班子，而方正集团同样认为，下属企业经营班子建设对于企业的发展至关重要。因此，方正集团在考核下属企业高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核。
基于方正集团团队素质模式，集团人力资源部开发了高管团队评价表。高管团队评价表由四大维度12个小维度组成，四大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。整体素质由知识与经验、核心能力及敬业构成，战略与执行由战略意识和执行力构成，分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成，一把手主要考察经营团队核心领导，由积极进取、风格团队、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。在团队评价中，方正采用360度评价和背对背调查等方式，在360度评价中，每位高管及高管下级都对该经营团队做出评价。而方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工，访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。集团人力资源部在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。根据评价结果，对所有经营团队按照前20%，中间60%，后20%进行区分，并在集团相关会议上公布团队考核结果，排在后面的经营团队要进行调整改进。
八、绩效管理目标与绩效管理工具之间的关系
绩效管理的重点是绩效目标达成，目的和手段之间的本末倒置是许多企业绩效管理实践的通病。对工具的过分关注导致了今天绩效管理中对于各种技术的偏好，出现了诸如“指标越多越好，说明工作细致”、“能量化就量化，量化才是科学”、“考核频次多，考核记录才准确”、“绝对指标更公平，相对指标不可控”、“考核得分的分布必须符合正态分布才说明考核有效”等等认识误区，也出现了只重视工具技术的日臻完善，而忽略了绩效管理目标和体系设计的根本这样的管理误区。
绩效管理的对象是人，目的是为了提升组织的综合绩效，围绕着如何促成和维护心理契约来进行规划，实现激励人心的效果。所以，绩效考核的工具科学与否，关键在于在工具设计中是否充分考虑了人的心理；绩效考核工具的好坏，关键在于是否体现了绩效管理的目标，简单即是美，能用简单工具实现绩效管理的目标，就不应该用复杂的工具，绩效管理不能迷失在绩效工具和技术的丛林中。
从前面描述的方正的绩效管理实践就可以看出这个组织在绩效管理中也使用了很详尽细化的管理工具，但是工具并没有喧宾夺主，其绩效管理的目标——引导管理者的领导行为和凸显方正的核心价值观依然清晰突出。只有绩效管理体系的主线清晰突出，并且与组织战略、结构、文化相匹配一致，才能真正实现组织绩效管理的提升。
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