不仅求大 更要求强——经济学家评说“科龙高起点发展战略”，本文主要内容关键词为：经济学家论文,发展战略论文,科龙论文,高起点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在14年的时间里，广东科龙集团从一个9万元起家的乡镇企业， 发展成年销售额55亿余元、利税总额8亿元的大集团公司。最近， 科龙集团又以90年代的新技术，在成都建成了全无氟电冰箱厂，营口全无氟电冰箱厂年内也将投产，从而构筑了一个以华南顺德、西南成都、东北营口为三极的“铁三角”产销基地。
日前，在本报经济部与科龙集团组织的“科龙高起点发展战略研讨会”上，来自国内的著名经济学者们就科龙的发展战略进行了研讨。
盯住市场创造需求
全国政协委员、著名经济学家董辅礽认为，在转向市场经济中，需求的约束加强了，特别是在某些出现过度竞争的行业，大家都挤到同一个市场上，拼得头破血流。富有创新精神的厂家应致力于开发新产品，或者具有新功能的产品，以便把消费者的潜在需求引发出来，不仅避免了过度竞争带来的资源损失，而且开拓创造了新市场。科龙集团就是富有创新精神的企业，它懂得如何去开拓需求、创造需求，如：它开发的能左右开门的冰箱，以及环保冰箱等，都是满足人们潜在需求的产品。
全国政协委员、北京大学经济学院教授肖灼基说，科龙集团发展这么快，就是盯住市场、发挥优势的结果。进入市场要把握住这样五个方面：第一，市场是变动的，人们的需求是变动的，所以要不断根据市场变化发展自己的产业。第二，市场竞争非常激烈，你能发展的别人也能发展，你能制造的别人也能制造，只有占领制高点才能在竞争中取胜，否则为什么原来有100多家冰箱厂，现在只剩下10多家呢？第三， 市场的优势是不断转化的，现在有优势，不等于永远有优势。科龙规模这么大，如果不在技术上、质量上、品种上创新，就可能连原有的优势都保不住。第四，潜在的市场要发掘，发掘后要转化为现实的市场。第五，要不断创新。
科龙如何保持自己的优势呢？肖灼基认为，科龙不仅要求大，更要求强，不仅要重视产品的生产，更要重视运营，包括资本运营。当企业规模很大时，管理的难度也大了，保市场份额的难度也大了，筹措资金的难度及人才保障的难度都大了，这就需要科龙进行体制创新。
强化主业是灵魂
突出主业，是科龙发展的一大特色，冰箱和空调两个制冷产品，始终是科龙生产的两大主角。以冰箱为例：1985年年产量为3万台， 1997年则上升至248万台。近年科龙集团通过H股上市和国际融资，拿回20多亿元资金，也没有搞产业多元化，而是坚持投向制冷行业。
北京企业研究所所长贺阳谈到，前些年，包括他自己在内的很多人都认为，企业大了要寻求新的利润增长点，这叫规避风险，东方不亮西方亮。现在，理论界、政府官员和舆论界越来越多地认为，盲目多元化不是好事，这方面失败的例子很多，不少红极一时的企业因此而陷入困境。科龙没有走入误区，从冰箱到冷柜到空调，三大系列产品之间的相关度很高，都属于制冷行业。正是因为科龙不盲目搞多元化，才有可能尽可能多地把财力、人力、物力投入于主业，去达到经济规模。在品种上、价格上、成本上、售后服务上，才能优于别人，充分发挥资源的集中优势，这一点对很多大企业、大集团是有借鉴价值的。
原国家国有资产管理局科研所所长魏杰认为，科龙集团成功的一个主要经验是，在发展战略上，坚持把培养和发展制冷家电这个主业放在第一位，可以说，十几年来几乎没有动摇过。在房地产热的时候，科龙还在喊着强化主业的口号，这是很难得的。我国不少企业在发展中陷入困境，甚至破产的一个重要原因，是盲目追求发展上的多元化，没有下大力气培养自己的主业，结果使自己原有优势丧失，最终走向失败。科龙恰恰在发展战略上，以主业为中心，坚持纵向一体化与横向一体化的方向，避免了多元一体化的误区。
科龙集团总裁潘宁曾经这样概括他们的发展战略：“不熟不做”，就是说，不是自己熟悉的制冷行业，优惠再多，有利条件再多，也不进入。对此，经济学家们给予高度评价。经济学家钟朋荣认为，科龙不仅不在众多行业中四面出击，在主业上还进一步缩小战线。他们将一般部件扩散到社会其他完全可以保证质量的企业中去生产，而自己集中精力抓关键部件的生产、开发和提高，这一点与世界上许多大汽车企业实施全世界范围的最佳采购、把产品部件的自制率降到30%以下的战略是一致的。这一战略不仅会进一步推动科龙集团在更高层次上大规模发展，还会带动许多相关中小企业的健康发展。
专家们认为，提倡主业突出、专业化发展，并非排除企业发展的多元化道路，但这些年来出现的不顾企业自身条件、盲目跟风搞多元化的倾向必须注意防止。钟朋荣还提到，目前我国企业兼并大致有三个目的，一是扩大块头，二是包装买卖企业，三是发展主业。扩大块头虽然可以使一个规模不大的企业，一夜之间变成“儿孙满堂”的大集团，但效益并不好。包装买卖企业是近年来颇流行的一种做法，但企业兼并后能够高价卖出去的不多，吃进后消化不良的不少。科龙始终坚持把兼并做为发展主业的手段，因而兼并没有把科龙引向多元化，也没有影响它的健康发展。
生产经营与资本经营并重
科龙集团的成功除了有一个好的发展战略外，还得益于其经营方式。魏杰认为，科龙集团在经营方式上，较早地放弃了单一的生产经营模式，形成了生产经营与资本经营相结合的高效经营模式。单一的生产经营模式不可能造就大企业集团，因而科龙较早地注重了资本经营。但是，科龙不是盲目地搞资本经营，而是坚持了资本经营必须以生产经营为基础的原则，始终把资本经营当作保证生产经营高效发展的手段。脱离生产经营的资本经营，结果只能是形成泡沫经济。
在融资方式上，科龙及时地把单纯的间接融资转向了间接融资与直接融资相结合，成功地在香港上市，有效地利用了海外资本市场。我国不少企业过多地依赖于银行融资，结果使自己陷入了沉重的债务之中。而科龙则成功地利用香港资本市场解决了这个问题，形成了间接融资与直接融资相结合的灵活融资模式。
在企业体制上，突出了企业家的作用，使真正的企业家掌握了科龙的发展进程。科龙建立以来之所以发展战略几乎没有大的失误，体制创新及技术创新能够迅速地展开，重要的原因是科龙的经营者是真正的企业家，而且由于科龙是乡镇企业，产权制度比较合理，这些真正的企业家能够充分地发挥作用。科龙的这条经验，对国有企业有着极为重要的启示。
国际化提出的新挑战
中国工业经济协会副会长林凌说，在科龙集团建立起国内产销“铁三角”的同时，它的另一个跨国“铁三角”也开始形成，即以香港总部、内地生产基地、日本科龙研究所为三极，集国际资本运营、规模生产经营、现代科技开发为一体的跨国“铁三角”。
林凌认为，在我国，立志成为跨国公司的企业已不少见，但如科龙这样已构筑起跨国框架的企业恐怕为数甚少。当今世界发达国家的跨国公司不仅产销已经国际化，资本和技术也已国际化了。作为发展中国家的中国的企业，要成为跨国公司则必须具备三个条件：能在国际资本市场上融资；能开发和利用当代最先进的科学技术；能占领本国市场的较大份额，并进一步把产品推向国际市场。这是因为无论商品和服务贸易，中国都是世界最大的现实的尤其是潜在的市场，而中国最为短缺的则是资本和现代技术。现在，科龙集团已经开始具备了这些条件，对“跨国科龙”人们正翘首以待。
但是，企业国际化究竟意味着什么呢？
北京大学中国经济研究中心教授周其仁提醒道，国际化并不仅仅是把总部搬出去，而是要面对两种企业文化的融合。例如，在融资国际化以后，怎样与国际投资基金的经理们打交道，从而使企业获得持续的融资能力，就不是一个简单的问题。以香港为例，企业基本上不与政府打交道，主要是与各种基金的经理们、股票交易所和新闻媒体打交道。他们衡量一个企业的指标和国内的大不相同，很注重企业的持续发展、持续融资的能力。科龙将总部迁到香港后，就会经常与这些机构、这些人打交道，这就形成企业日常生活的信息流，会对企业的决策产生在内地没有的影响。
再如，科龙为了适应自己的国际化战略，已经开始招聘国际化人才，这又形成了一个挑战：怎样对国际市场招聘的人才定价，接踵而来的是怎样对企业现有人才定价。有很多中国企业到国外后失败了，主要就是没有解决好这个问题。但另一方面，这又是一次机会，可以把国际市场的人才市场定价机制拿过来，使自己早日与国际接轨，并推动中国完善自己的人才市场定价机制。科龙不能满足于在日本建了一个研究所，而要使这个研究所不断开发出核心技术，把这些技术与科龙的管理体制结合起来，使其变成成本优势，变成市场竞争的武器，变成利润来源。
总之，在国际化的过程中，科龙不能光是把点布出去，更为重要的是，利用这个机会，使自己在体制等方面跟上国际潮流，与其接轨，又反过来推动科龙本部的体制改革并把它传导到成都科龙、营口科龙去。
期待体制创新和突破
和所有企业一样，科龙在迅速发展的过程中也面临着许多问题和挑战，专家们期待着科龙集团能在体制上有创新和突破。
中国社会科学院工业经济研究所副所长金碚说，发展大公司、大集团必须有一个正确的战略。科龙着眼于在全国以至全世界范围有效配置资源，集中力量增强主导产品的国际竞争力，扩大市场占有率，然后发展制冷家电产业中的相关产品。在步步为营实现规模扩张方面，科龙表现出了高超的战略运作能力。一般来说企业的规模越大，管理的难度就越大，对经营者、管理者的素质和能力的要求就越高。可以说，科龙的成功，归根到底是由一支优秀的经营管理者队伍造就了一个具有竞争力的强大企业集团。
但是，人才的问题与企业的不断发展长期共存，需要在机制上拿出好的答案。在这个问题上，许多专家都谈到了分配机制亟待创新。肖灼基谈到，既然认识到技术竞争和人才竞争，人才就应该当作无形资产对待，无形资产转化的无形资本也应能参加分配。过去我们的技术人员，其无形资产等于是无资产，没有参加分配。现在，怎样界定这部分参加分配，值得认真研究。此外，技术分工程技术和管理技术两种，工程技术参加分配，好像大家已经认可，而管理技术参加分配却还没有很好解决。党的十五大提出，允许和鼓励资本和技术参与收益分配。这是十五大在分配制度上的重大突破。作为高科技企业的科龙集团，要在分配制度上大胆创新。要在资本参加分配中，不仅重视有形资本，而且重视无形资产转化的无形资本参加分配；不仅要重视工程技术，而且要重视管理技术参加分配。要把这种分配制度贯彻到人，量化到人。
在企业机制转换方面，魏杰谈到，科龙集团在成都和营口新组建的企业，合作方都是国有企业，而非国有企业重组国有企业后，改制问题非常艰难。因为，体制和机制不是虚的，它是人格化的，而一涉及到人就麻烦。
至于市场的挑战，中国人民大学经济系教授何伟谈到，根据中国的发展，农村要进入市场，农民要实现小康，今后对家电的需要会逐步扩大。这几年电力的发展为农民使用家电提供了条件，农村市场大有潜力可挖。今后中国家电的主要市场是农村，开发农村市场，生产农户需要的家电，是家电企业今后发展的一个重点。至于城市家电，则面临着更新换代的问题。现在的家电基本上是工业经济时代的产品，而目前世界已步入智能经济时代，要用数字化来代替模拟化，发展信息微软科学，来占领新的制高点。美国目前正在试验的电视数字化，可以算是一场家电革命。它对未来社会带来什么样的影响很难预料，我们搞家电的企业也要注意这场革命。