华润万佳“巨亏”揭谜，本文主要内容关键词为：华润论文,巨亏论文,万佳论文,揭谜论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近一段时间，掌控着560亿元港币资产和统帅9万余名员工的中国华润（集团）有限公司总经理宁高宁频繁往来于香港和深圳之间，因为华润全资控股的华润万佳连续多月出现巨亏。
华润拖垮万佳？
无论是把华润万佳作为一个整体目标来看待，还是将其掰成华润与万佳两个部分来认识，在业界，他们的名字都可谓如雷贯耳。2003 年1月，当无数商家还没来得及体尝“发羊财”是何种滋味时，华润万佳提前进入了兴奋：在由中国连锁经营协会推出的“2002年中国连锁百强销售排名”中，华润万佳扶摇直上，挤身到名列第七的显赫位置。在业界看来，这个荣誉对于华润万佳有着极不平常的意义，因为，它代表着对华润与万佳走到一块后一年半短暂历史的肯定与确认。
然而，接下来爆出的经营亏损消息很快湮没了前面的声音。
据南方媒体透露，万佳现正处于大面积的亏损期，且目前的经营状况每况愈下。除深圳本地万佳店赢利外，其他的华润标准超市、深圳以外的万佳店面全部亏损。2003年1月，万佳全国亏损约1500万，2月亏损接近2000万，仅华南区亏损就达1200万。尽管3 月的经营状况华润万佳守口如瓶，但还是有知情人士说不会比前几个月好。
华润万佳由华润集团属下的华润超市与深圳万佳在2001年合并而成。合并时华润旗下的华润超市和万佳百货的实力不相上下。有统计资料显示，在2000年度中国商业零售百强排名中，华润超市排名第23位，万佳排25位。而同年在中国连锁百强企业中，华润超市排11位，万佳排13位。
但头上的称号并不能完全说明现实的赢利能力。合并之前，深圳万佳超市6家店一年的销售收入是10多亿人民币，赢利6000多万元。 但华润标准超市却全部亏损，仅北京、天津、苏州、深圳四地的亏损就接近1000万元。据万佳内部人士透露，在合并时，华润标准超市全部亏损，由万佳一次性补平。
问题是，和万佳合并后，华润超市的亏损在继续。2002 年， 全国400多家华润超市亏空不下2000万， 全部由尚在赢利的万佳深圳本地超市再一次拿钱将华润的这一缺口全部补平。不仅如此，由于华润超市的结算靠万佳来支持，万佳资金非常紧张，万佳的现金主要来源于供货商的贷款、各种费用扣款合计约有1亿多元，在2002年， 华润万佳贷款也达5亿元。而且华润万佳自己的日子也并不很好过， 除了深圳本地万佳模式店2002年赢利2000多万元外，万佳在2002年10月以后开的分店全部亏损，亏损最严重的是广州、中山两地。中山店亏损最严重：2002年的亏损额为1000多万元。
据业内人士分析，华润超市亏损是由于这种业态并不适合在国内发展，属于淘汰型企业。“华润的亏损拖累了万佳的发展”，一位长期在万佳工作的高管人员如是说。的确，如果单从帐面反映的资金来往情况分析，前面的结论不无道理。但当我们撇开那些简单的数字符号时，就会看到其背后潜藏的更真实的东西。
整合之痛
成立于1986年的中国华润总公司主要经营分销、房地产和高科技等业务。2001年8月，华润总公司以4.6亿元的高价从国内地产商万科集团手中收购了万佳百货的72％股权，成为中国零售业近年来最大的一笔购并案。对于万科来说，如其董事长王石所言“万佳股权成功转让”，卖了个好价钱。当时华润收购万佳的原因，业内人士称万佳正逢急速扩张期，急需资金，但老东家万科集团在资金上心有余而力不足，亦想专注于房地产。华润入主之后，万佳获得了华润巨额资金，同时有了与国际资本沟通的机会，基本上解决了资金和机制两大瓶颈。紧接着在2001年12月，华润继续收购万佳余下的28％股份，全资控股万佳。
但“一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3－5年消化”，广东省连锁经营协会会长孙洪指出。在完成表层的整合之后，华润万佳最关键的基础建设与磨合工作还在继续。华润万佳的整合并不像某些媒体所说的“在业态上具有天然互补性”，万佳百货与华润超市尽管在部分货源上实现了统一采购，但华润超市分散于广东、苏州等地的网点，使两者很难在物流资源上实现共享，况且双方的信息系统还在改造，这一方面的人才也非常匮乏。另外，华润万佳还要克服华润作为大公司的毛病，例如信息的传递扭曲、减弱。除此之外，最关键的一点，华润万佳面临的最大挑战是能否迅速建立起具有管理跨业态、跨地域特征的管理体系。而事实上，华润万佳目前公司高层的管理经验和能力都处在单一业态。在跨地域经营方面，无论是华润超市还是万佳百货都处于摸索阶段。
不仅如此，“万佳模式”在华润收购万佳之后不久便开始的大规模“圈地”与扩张运动遭遇到了尴尬。万佳采取的是大型综合超市业态，就是把传统百货与传统超市有机结合，以一站式消费方式出现，这补充了深圳本地百货业发展水平较低的空间。但在广州、北京、上海这样的百货业发展相当成熟的城市，万佳模式如果不进行调整就会与此类市场中的强手遭遇，无论是超市内容，还是百货品种都将受到冲击。
曾为华润万佳设计内部整合方案的罗兰·贝格的高级顾问王敬也对万佳模式提出质疑，他认为，万佳8万种商品和服装的卖法， 不可能长久地形成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于别人的成本必将导致这种经营模式的成本也比别人高。如果万佳要通过降低成本来提高盈利，定位在Cost—leader，every day low price， 像沃尔玛一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是2万种。据了解，正因为考虑到万佳模式存在的问题，当初罗兰·贝格为华润万佳制定的2002年的销售目标只有50亿元。
但也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。据华润万佳高层透露，华润万佳亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致管理层不和，使各分店的管理混乱。
合并后的华润万佳管理团队由三部分组成：万佳老班底、华润超市团队及从华润其他公司选派的一些没有零售经验的人员。原来任华润超市要职的高层，在华润万佳整合后，基本都降职，因此大多都心有不服。而从华润其他公司选派过来的人员，多数没有零售经验，但自恃是华润总部派来的，又喜欢指挥，因此冲突是难免的。
“万佳的企业管理方法与华润的企业文化格格不入”曾经辅导万佳百货A股上市的承销商、南方证券周阳春认为， 华润由于早期的垄断形成了各种理念趋于保守，而这与万佳奉行的敢冒敢闯、改革创新的企业理念必然产生冲突。
人事地震
“华润收购万佳主要看中万佳的发展模式和以徐刚为首的管理团队”，华润集团总经理宁高宁在2001年与万科签署收购万佳协议时非常肯定地对媒体表示。之后的任命书自然就在意料之中：万佳管理团队的核心人物徐刚，原来的万佳百货董事长头衔变为华润万佳总经理。
但事情的发展却大大出乎了宁高宁的初衷。2003年1月14日， 华润万佳召开高管人员临时会议，宣布华润集团同意徐刚关于辞去华润万佳总经理职务的请求。
徐刚既然出走，万佳管理团队还能留住吗？正当业界疑窦待解之时，3月，包括华润万佳财务副总罗琼、华东财务经理邹进生在内财务部约8人辞职。发展部中层以上干部约5人辞职，采购部品类经理约6人辞职。以上辞职人员均为原万佳的核心层，占华润万佳核心管理层的三分之一强。据悉，跟随徐刚的万佳副总何志东日前也已请辞，预计不久就会离开。
如果何志东出走万佳，则万佳旧臣大将所剩无几。这对正处于严重亏损状态的华源万佳来说犹如抽血之痛。
徐刚请辞之因被外界演义为很多版本，但薪酬福利事件是非常清楚的：华润万佳方面拖欠员工工资，徐刚为遵守之前的承诺向华润方面请求兑现而未果，导致了其最终的辞职。笔者登陆到华润万佳的网站也看到了员工在网上的抱怨：今年，员工的双薪取消、年终奖取消、过节费也取消了，有些刚进公司的毕业生1200元—1300元的月薪也只拿了5 个月，这样的环境要留住零售业中高流动性的人才，恐怕困难很大。如果此种传言属实，这很可能是促使徐刚辞职的导火索，但也只是一根导火索而已。
华润接盘万佳后，由华润“嫡系”宋林出任董事长，“旁系”徐刚虽然被任命为总经理，但原来随徐刚一道而来的万佳管理层出现了大的变动，他们的职位基本被华润超市的高管取代。在徐的周围，几乎都是陌生人。4个副总经理中只有原万佳百货副总经理何志东一人， 而其他的三位副总皆来自华润集团的不同企业，其中真正熟悉零售业的仅有原华润超级市场香港有限公司董事总经理蒋跃敏，他分管财务本部、防损部以及香港华润零售业务。在新的华润万佳中，徐刚几乎无将可遣。
对于宋徐间的关系，业界也颇有微词。宋的角色显然是“资本的代表”，徐的角色则是“职业经理人”。徐刚近年来在业界的表现比较抢眼。他在2002年中国连锁业会议上荣获“中国连锁业突出成就奖”（全国共10人）。徐的当选与他领军万佳在短短几年内跃居广东省零售业之首及率华润万佳在整合中发展的贡献密切相关。宋林在中国零售业还鲜为人知，但在华润体系内是“少壮派”代表人物之一，以资本运作见长。宋徐的合作关系尽管不得而知，但知情人士透露，有迹象表明，他们之间的矛盾表现为资本的力量和职业经理人价值之间的矛盾，而资本对职业经理人的信任程度正是后者决定去留的首选条件。
还是在员工薪酬福利问题上，并购后的华润万佳没有一个统一的薪酬标准，各路人马同工不同酬，万佳方面请英国惠悦人力资源顾问公司设计出统一的薪酬福利体系，徐刚希望尽快按这一标准实施，但宋林却持反对意见；此外，徐刚一直希望将万佳做大，到A股上市， 但宋林却始终反对，坚持将来整体上市。双方的矛盾由幕后转到台前。
徐刚走后，华润励志的陈朗被任命为华润万佳总经理。为了稳住人心，宋林最近来深圳的次数加频，几乎每周都要从香港飞到深圳亲自主持大局。宁高宁在不久前专门召开了并购企业高层会议，告诉这些企业的高层，华润对待并购企业和华润企业会一视同仁。
扩张之诟
“我们认为某种程度上，区域的领先重于全国的领先，因为没有区域的领先无法造就全国的领先。”“我个人认为，在中国加入WTO 初期，即2006年前后，不可能产生一家真正全国性的民族零售企业。所以万佳目前一定要走一条区域化发展之路。”“万佳在2005年之前，不做够100亿是不会跨出广东的。”这段话是徐刚在2001 年万佳内部的一次员工培训课上的讲话，也清晰地托出了万佳当时的发展战略。然而，华润收购万佳之后，万佳这套战略被改变了：华润万佳必须由以往的区域性公司实现向全国性公司的转变，其扩张的步伐也将由按部就班转变为高速布网。华润集团总裁宁高宁抛出了“四个五”工程，即华润5 年时间内将投资零售业务50个亿，实现年营业额500亿，投资回报率10％， 即年利润5亿元的目标， 同时为华润万佳的超常规发展排定了具体的时间表。
扩张行动很快在华源万佳的脚下伸展开来。
2002年，华润万佳先后吞并中山百惠，买回华润万佳50％的股份，收购南京苏果成为第一大股东，仅仅去年，万佳店铺扩张的数量就超过过去8年的总和。短短数年间，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400余家。另外，据称万佳原计划在本年度还将在全国开设大约70余家大型超市。
规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。我们以一家营业面积为两万平方米的超市为例：如果按2002年国内零售业平均8％的毛利率进行计算，超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元，尚不足以支付日常100万元／月的运营成本开支。超市要想完成赢利， 则必须将销售额提高到1500万元／月的销售水平，刚刚尚可产生微薄的获利。
而据了解，2000年年底，华润万佳广州第一家店——荔湾店隆重开业，在初开业的首月前两个星期，尚可以每天达到60—70万元的营业额，而在第三个星期之后，每天的营业额仅维持在20—30万元左右，如果不计部分空余门面的招商出租收入，这样的营业状况，能不亏损吗？
另外，综合型的超市卖场正愈来愈遭遇到来自专业性大卖场的竞争冲击。如专业家用电器连锁大卖场：国美和苏宁等。这种专业大卖场正逐步削弱传统综合型超市卖场的营业毛利，抢走了相当多的顾客，尤其频频掀起的家电价格战，让广大超市叫苦不迭。
特别危险的是，相当多的超市卖场在规模扩张的政策指引下，在本身自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用账期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。这种脆弱的资金链一旦在某个环节的经营过程中出现问题，则必将突然断裂，从而导致超市迅速走向破产倒闭。
高速度的扩张政策，在困窘的经营现状之下，超市正在默默承受规模利器给自己的刺伤。
选址之痒
对于华润万佳亏损的解释，广州的朋友更多地从该公司选址的角度向笔者作出了描述，其基本逻辑是：华润万佳合并后开的11家店铺由于对市场的考察不够精细，选址不合理，加之华润万佳喜好首先发动价格战，最后使自己陷入了恶性竞争的尴尬境地，直至“赔了夫人又折兵”。
从万佳百货在广州市天河区的开店布局来看，其存在的重大失误昭然若揭。万佳在天河区的各分店布局如下：天河北一家，五羊新城一家，天河南二路一家，天河公园一家。
先看天河北店的商圈情况，与万佳毗邻而居的是百佳超市这个老对头，两家相距不到一千米。从开业伊始，双方在价格战上打得难解难分。南方媒体曾有这么一段报道：2002年11月8日上午， 万佳在华标广场的开业典礼一结束，激烈的价格火拼拉开帷幕。首先是万佳的自制烤鸡打出了5.9元／只的“开业特价”；很快，百佳将同类烤鸡价格由6.8元／只降到5.8元。临近当日中午，万佳将烤鸡价格猛降到4.9元／只，百佳则于当日下午4点，把烤鸡价降至4.8元／只……至9日、10日双休日，双方愈战愈勇，“战火”从烤鸡蔓延开来，生鲜、副食品、日化、家电等大批商品齐齐上演多回合你来我往的“拉锯战”。到记者发稿时止，鸡蛋价格已降至0.1元／斤，而“始作俑者”——烤鸡价格，已降至0.8元／只！
就在“两佳”纷纷架起“价格屠刀”时，与双方不到一千米远的距离的龙口西路另一家零售巨头——营业面积在2 万平方米以上的好又多却在一旁看起了热闹。天河北店商圈从2002年的下半年开始因这三家超市的加盟，其间的空气变得异常的炽热。
天河南二路店位于天河区城市中心，与天河城相距一千米左右，与未来的正佳广场、广州新城市国际广场则在千米距离之内，与石牌天河电脑城相距八百米左右，与龙口西路的好又多相距亦在此距离范围内。这还不算，在其身后不到百米远的距离内尚有一家经营面积在四千平方米左右的民润岛内价超市。预计天河南二路分店将在此后三至五年左右的时间内经历竞争对手所带来的重重市场压力。
五羊新城店是惟一一家开得比较成功的分店，由于避开了天河商业圈白热化的竞争，在未来相当长的时间内，这家分店在广州万佳中将扮演重要的角色。
天河公园店相较天河南二路店和天河店来说，也算是开得较为成功的一家，在社区商圈的选择上，切入了华景新城和华润花园的社区消费中心。但其下方两公里范围内有棠下好又多超市一家，万客隆会员店一家，在其后面的员村四横路有家谊超市一家，随着天河城市重心的东移，这一商圈也将越来越热。
专家指出，随着零售市场业态的竞争益发激烈，超市在选址上的难度越来越大。通常好的地段大都已经名花有主。因此，相当多的超市在扩张性的战略指引下，急于求成、求多、求大、求全，从而导致心态浮躁，失去了理性的分析和市场判断思维，难免不出现败局。