国企：国资变革的探路者，本文主要内容关键词为：国企论文,国资论文,探路者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
湖南华菱钢铁集团公司在企业界及学界一直有“另类国企”之称。所以“另类”不仅仅因华菱不是衔玉而生的国有企业，注定要在旷野中生长；也表现在国有资产管理体制改革这块常年积累的“坚冰”面前，华菱集团没有选择回避，而且一直在寻求突破的机会。
日前，华菱集团董事长李效伟在接受记者采访时说，“战战兢兢、如履薄冰、如临深渊”是海尔集团ＣＥＯ张瑞敏对市场危机的认识；华菱集团的危机意识在海尔的基础上突出了“主动”二字，突出主动求变、主动应变、以变制变。所以华菱集团不改则已，一改就将矛头对准了国有企业改革中最难解决的国有资产管理体制问题。很多人都说李效伟太张扬，华菱集团和其它国有企业一样，存在着许多亟待解决的体制问题，这一点李效伟也承认。但是李效伟很幸运，他说到做到了。在华菱集团成功探索出分层经营管理模式后，５年间华菱集团的发展可以用“极速”来形容。
华菱“生”于忧患
说起今天的华菱，在湖南企业中是名副其实的老大，也是资产总额、销售收入、利税等三项指标同时进入全国重点企业百强的唯一湘军，可是，有谁知道它出生的艰难？华菱集团董事长李效伟接受记者采访时说：“华菱的诞生和很多集团不一样，人家一成立，鞭炮齐鸣，前程远大，底气马上就足了；而我们呢，可以说一出生面临的就是死亡。”
目前国内集团的组织方式大体有两种：一种是以宝钢为代表，主业突出的大公司联合小企业，通过资本纽带实现集团的凝聚和连接；另一种是以中国兵器工业集团公司为代表，由原来的职能部门转化为企业集团，通过行政纽带实现集团资本与权力的重新配置。这些集团有两个共同点，一是生产设备、资金储备、盈利状况方面具备良好的经营基础；二是集团对子公司具有良好的控制能
力。前者是靠资本纽带，后者更多的是靠行政纽带。
“华菱模式”之所以被称为国企改革的“第三模式”，就是因为它有别于以上两类集团。湖南企业界的人都知道，组建华菱集团的初衷是为了解决三大钢铁企业６万员工的吃饭问题。当时，湘潭钢铁
公司（以下简称湘钢）资金短缺，欠发职工资，衡阳钢管厂（以下简称衡钢）负债率１００％，告贷无门，部分车间处于停产或半停产状态，涟源钢铁集团有限公司（以下简称涟钢）有微利，但也是勉强糊口。经济学家在考察华菱后认为，单个企业的发展已经难以为继了，只有组成集团，实现捆绑上市，或许还有希望。在这种背景下，湘钢、涟钢、衡钢三大钢铁企业于１９９７年底合并组建成华菱集团，是湖南省特大型国有独资公司。
怎样才能既发挥成员企业的积极性、消除成员企业担心“管得紧、统得死”
的顾虑和重复建设和恶性竞争，又能发挥集团整体优势，形成资产和资本联结纽带，解决好价值形态资产和实物形态资产分离及资产重组、资本运营等问题？面对现实，华菱集团决策层提出了集团运作坚持母子公司两级法人、分层经营的体制架构。
分层经营管理突破瓶颈
２００３年３月６日，人民大会堂。
新一轮国务院机构改革方案正式出台，根据这一方案，国务院将组建国务院国有资产监督管理委员会，负责全国超过１０万亿国有资产（大概１１万亿人民币左右）的管理。目前已经成立了中央一级
的国资委，管理１００多家大型和特大型企业。随后，地方在省、地市一级也要相继成立国资委，这个进程会从今年下半年到明年甚至后年完成。
此前，江泽民在十六大报告中就已经明确指出，要“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有
所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人，管事相结合的国有资产管理体制”，“要在中央政府和省市（地）两级地方政府设立国有资产管理机构”。这些寓意深刻、影响深远的论述，既为深化国有资产管理体制改革指明了方向，又提出了具体的要求。
十六大报告指出，各级政府设立政府国有资产管理机构直接管辖下的国有资产经营公司。经政府国有资产管理机构授权，国有资产经营公司对授权范围内的国有资产行使所有者职能，与其全资、控股或参股企业建立产权纽带关系和国有资产经营责任制度。
为了确保国有资产及其权益不受侵犯，国有资产管理机构向国有资产经营公司派出监事会，加强对国有资产运营状况的监督。
上述“国有资产管理机构———国有资产经营（控股）公司———国有企业”的三层次国有资产管理体制构架是当前得到经济界人士普遍认同的模式。那么，按这样一种思路设计的国有资产管理体制，它的难点问题是什么？应该把握的最关键环节又在哪里。
李效伟认为，长期制约国有资产管理体制的瓶颈实质上就是如何形成以产权或股权为基础的资产和资本联结纽带、解决好价值形态资产经营和实物形态资产经营的衔接问题，是如何发挥集团整体优势，消除重复建设和恶性竞争的问题。基于此，华菱提出了集团运作坚持母子公司“两级法人、分层经营”的体制构想。这就是后来“分层经营模式”的最初雏形。
按照分层管理思路，母子公司的法人地位是平等的，不存在领导和被领导的关系；但从投资主体的角度看，由于母公司经授权对子公司行使出资者权力，子公司在资本运营、投资规划等方面必须服从并服务于母公司的统一运作。因此，母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心，子公司是生产经营中
心。与功能定位相对应，母公司的职责是行使资产处置和收益分配权、重大投资决策、子公司领导班子任免权，做子公司很难做、做不了和要求做的事，对省政府授权经营的国有资产负有保值增值责任；子公司的职责是负责执行集团的投资决策与资本运营决策权，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等充分自主权，且这些权力一分一毫不能被剥夺和侵占，子公司对母公司投入的
国有资产负保值增值责任。
在此基础上，华菱集团一改过去工厂制企业的管理方法，建立了适度分权与集权的分层管理体制；在人事管理上，集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者；在发展规划上，集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲；在投资管理上，明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过；在生产经营管理上，母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，把生产经营权真正落实到子公司。集团母子公司在功能与职责设置上的适度集权和分权，使集团形成了分层经营的基本框架。
资本纽带盘活产业链
现代企业的发展经历了一个“大而全”到“小而精”的发展过程，这也说明在后ＷＴＯ时代，全球化加剧了专业化深度的介入。经济专家对此发出忠告：如果没有一个畅通的融资渠道保证各产业链正常的运转，盲目的求大只能使企业死得更快。
华菱集团会不会印证专家的上述预言？业界拭目以待。
李效伟告诉记者，华菱集团自成立起就饱受争议，很多人担心成立大集团不利于子公司的控制，甚至会人为打破固有的市场“平衡”。但李效伟有着自己的经营思路。
在资本运营之前，华菱集团首先要解决的是集团内的专业化分工问题。所以华菱首先将三大全资子公司产品战略性定位为“娄底板、衡阳管、湘潭线”，形成了涟钢以超薄板为主，湘钢以金属制品深加工原料为主，衡钢以高压锅炉管和石油专用管为主，使湖南在全国第一个实现省级区域内钢铁工业的专业化分工。此后，华菱集团投入３３亿元进行了以工艺结构调整为核心的大规模技术改造，形成了专业化生产格局，与此同时，
配套或建成了一批具有国际先进水平的生产线，包括湘钢的高速线材轧机，涟钢的小型连轧机、衡钢８９连轧管机组等。“十五”期间，华菱集团将投入１００亿元进行以品种结构调整为核心的大规模技术改造。２００１年，相继启动了华菱涟钢薄板坯连铸连轧和湘钢精品线材工艺，筹备衡钢大无缝工程。
实现专业化分工后，华菱利用集团母公司以无形资产为信誉，从银行间接融资５亿元，使“三钢”的生产得以为继。此后，集团母公司把为子公司融资作为重要职能，通过担保等形式，累积为子公司争取银行贷款４０多亿元，不仅满足了子公司的资金需要，而且树立了集团信誉品牌。此外，由集团母公司牵头组织，为子公司解决了７．４亿元债转股和近３０亿元的技改国债贴息贷款。
以资本为纽带，由母公司统一进行上市是华菱集团成功进行资本运作的典范。１９９９年４月，华菱集团将三家子公司中的炼钢、轧钢部分共３９亿元优质资产集中起来，联合其他５家单位共同发起设立湖南华菱管线股份有限公司，当年８月成功上市，融进资金１０．６亿元投入到“三钢”当中，股市融资起到了“杠杆支点”和“药引子”的作用，撬动了存量资产，为“三钢”的生产经营注入了强心剂。２００２年３月，华菱管线增发新
股成功，融资１１．１６亿元。股份公司的组建，打破了集团国有独资局面，使集团形成了以上市公司为核心的资本联结纽带。
以成功上市为起点，华菱集团的资本运作新招不断。投资１．６亿元进入金融证券业成为湘财证券的第一大股东，投资１亿元控股上海贯通风险投资公司，投资２０００万元进入ＩＴ产业，控股湖南远景信息股份有限公司，同时参股湖南金瑞科技股份有限公司、湖南红网新闻网络传播有限公司、北京本元正阳基因技术股份有限公司、西安交大捷普公司和深圳大族激光公司等高科技企业。２００２年６月，以直接出资购买股权的方式控股南方建材股份有限公司，实现了控股第二家上市公司的目标。集团母公司用３亿元资本控制了２０多亿元高效资产，不仅实现了资本的有效扩张，而且增强了集团的整体实力。通过产业资本和金融资本的有效结合，华菱集团走出了一条产业资本靠金融资本强，金融资本靠产业资本实，两个产业基本同时起步的路子。
“主动危机”经营之道
北京大学经济学院院长刘伟教授研
究了华菱集团的改革实践后说：“国有企业这么多年我没有见过华菱这样的情况，如果华菱的财务是真的，我觉得这是一个奇迹。”他说，国有企业改革最大的障碍是如何真正做到政企分开、责权利明确，华菱正是在这道关口上实现了突破；华菱用产权多元化逐渐替代了决策行政权力，以资本为中心来控制，以上市公司的行为准则来规范包括企业行为在内的各方面的行为。
中国人民大学金融研究所所长吴晓求教授也认为，华菱集团从组建到现在之所以是一个成功的案例，其中很重要的作用就是借助了资本市场的作用，有效地进行了分层管理体制的改革。
多年来，华菱集团为什么能够对国有企业普遍存在的一些弊端保持着清醒的认识？为什么华菱能够突破国有资产管理体制的瓶颈？业界和理论界都在寻找这个答案。李效伟将其归结为华菱的“主动危机”经营理念。
在《华菱主动危机论》一书中，李效伟用“主动危机论”将他和华菱集团五年多的改革历程进行了准确的诠释。他在书中写道
每次来到长沙窑址，最让我刻骨铭心的是它的衰落。唐中晚期，这里的瓷器销往整个亚洲，被当地人视为奢侈品，国外的客商纷至沓来。短短百年间，一个如此声名赫赫的窑场竟然就衰落得无声无息了。今天，这里朴实的工匠们竟然只能烧制水缸和瓦盆，要不就是生产线上毫无生气的机制品。
盛衰千古事，得失寸心知。长沙窑的兴亡时刻提醒我：自古以来，商场的变化就是气象万千、危机四伏的。最初的危机意识的萌芽就是这样产生的。
……
的确如此，当“主动危机论”照亮华菱，在“华菱模式”成为国企改革的一个标杆后，李效伟说：“如果说陈旧的观念是锁住国企手脚的枷锁，主动危机论就是打开这把枷锁的钥匙；如果说‘激活’方式是医治国企病的良药，主动危机论就是这服药的‘药引子’。”
江夏：改制陷入泥淖
２０００年１０月，江西萍乡市的原江西矿山机械厂、现江矿有限公司（以下简称江矿）实行了产权制度改革。原江矿职工、后出去办公司的文安萍和他的４个合伙人与萍乡市市政府、市劳动局、市社保局签下了“以等量资产带等量债务的形式”购买江矿的协议，以２５１６万元的价格入主这家资产负债率为１２４．３％的老企业。
由于按照合同“继续保留国有企业职工身份”的１５９３名原江矿职工总计７００万元的欠发工资、生活费、医疗费的问题得不到解决，江矿的职工一直没有停止过上访，江矿的改制陷入了泥淖。
卖厂
２０００年１０月１４日，一个星期六的上午，时任江矿厂长的王赁良无所事事地在安源宾馆里等待。一大早，他就意外地接到市里的电话，通知他来参加江矿出售产权的签字仪式。等他赶到的时候，却发现谈判仍在进行。
“争论最多的是欠发工人１４个半月的工资。我们坚决不承担这部分支出。”收购人之一张均说。
王赁良无所事事地等着屋里谈判的收尾。厂是市里的厂，市里决定在王这任手上卖掉厂，就像当初决定提拔他当厂长一样，王并没有决定权。并未参与出售谈判的王被象征性地作为厂方惟一的代表参加这一历史性的签字仪式，当然，他没有签字的份儿。
临近中午的时候，原江矿职工、后出去办公司的文安萍和他的４个合伙人终于和萍乡市市政府、市劳动局、市社保局签下了“以等量资产带等量债务的形式”购买江矿的协议。
当天下午，市里召集了江矿的一些干部开了一次会，宣布江矿已经被出售，新厂名叫江矿有限公司。说完后，由文安萍带来的人组成的护厂小组就开始贴封条。
“来得很急，音信都不知道，我们当时都蒙在鼓里。”原江矿党委书记赖锡茂说。
同样蒙在鼓里的还有江矿２００多名仍然在上班的职工。星期一一早，这些职工仍像往常那样来上班，却赫然发现了厂门口的封条。他们已经不允许走进工厂了。
封条封住的是包括土地、设备和厂房等评估值达６５１４．５万元的生产性资产。这批资产最终作价２５１６万元出售给文安萍与其４个合伙人。文并不需出资购买，只是承担了江矿欠银行本息５０３５．５万元中２５１６万元的债务，即“等量资产带等量债务”，同时承担江矿除去退休职工之外的１５９３名在册职工按国家规定应该享受的国有企业职工的有关待遇。
留守处主任的一本账
当江矿的生产性资产卖给文安萍等人之后，还有包括房屋、土地、设备等约２５０９．５万元的非生产性资产以及９３７．８万元的应收账由江矿资产经营管理处管
理，赖锡茂被萍乡市任命为管理处主任（赖自称留守处）。
“这些老账能讨到３００万就不错了。”赖锡茂说。
改制后第一年，讨回了１３３万，除去提成，还剩１１０多万。加上未出售资产中的房屋一年二三十万的出租费，总共约１４０万，但这远填不满亏空。
补土地工（工厂征用了农民的土地后，家中一名成员成为工厂工人）和退休
工人的工资７０多万，补了退休工人一人几千块钱的退休金２４万，这就差不多的１０万，又拿出了８万多给１２名到了退休年龄的土地工办了退休。
还有１４项零星开支，比如离休老干部的护理费、遗属的补差、受工伤职工的护理费、卫生费、水电维修费、几个神经病人的医疗费、职工或职工父母去世后的花圈和爆竹费等等。
“不当家不知道这个家难当，没人想想缺口这么大。”赖说，“米在锅里转。”
一年里挨了他过去十几年加起来还多的骂、并不断受到人身威胁的赖在上任这个职位半年后就连交了３份辞职报告，并最终以不去上班才让市政府被迫接受他的辞呈。
“连送花圈的钱都要如实汇报，怎么搞的？”市审计组某成员在赖锡茂辞职时对江矿资产经营管理处进行财务审计后对赖说。
龙宗萍接替赖锡茂出任管理处主任后，只讨回来２０多万应收款，但支出几乎一样没少。在去年１１月底，又向市政府提交了江矿改制后急待解决的遗留问题。其中，政府失诺的有：没有按合同借款以帮助解决职工７００万元的欠发工资、生活费和医疗费；劳动局、市公费医疗办公室没有按合同负责解决退休职工、未招聘上岗职工的医保问题等。江矿有限公司欠社保局保险金总额１３８万多（含利息）、非退休人员死亡抚恤金１８０００元以及职工生育保险金等。
新主人
由于文安萍是萍乡市公开招标江矿产权后惟一一家实质性的竞标人，而当时市里又急于把江矿这个烫手的山芋甩掉，所以从公布竞标消息到最后签字，只用了两个星期。
接管企业之后，实力不够的文安萍等人并没有启动资金。于是市经贸委又通过下属的担保公司为文争取到了两次共１６０万元的贷款，加上返还当初的报名费３０万元，很多人相信，文就是靠这１９０万元周转。
由于当时正在修建的渝怀（重庆—怀化）线有２０多个８公里以上的长大隧道需要打通，原江矿开发的１６立方米梭
式矿车就有了市场。据江矿有限公司副董事长、股东之一的张均介绍，２００１年，江矿有限公司的销售额达到２４００万，利润在２００－３００万之间，３００多名上岗职工的月平均工资达到了７００元。
“是渝怀线养活了我们的第一年。”张均说。
渝怀线一修完，江矿有限公司２００２年随即惨淡经营。张均说那年没有赢利，知情人分析很可能是亏损。在这种情况下，文安萍等人决定重新定位产品，提出要做全国起重机市场的老大。起重机是江矿的老产品之一。
“我们这企业是私人的，但９０％的工人是国家的，所以管理难度相当大。张均说。
按照合同，新企业要承担江矿在册的１５９３名职工的社保金。迄今为止，新企业只承担了上岗职工的社保金等费用，还欠社保金近１４０万，且这个数目逐年以近百万递增。
文安萍正在和市政府摊牌，如果政府不让所有工人都进入低保体系，也就是说，如果政府不把工人的国有职工身
份拿掉的话，那他就走人。他们声称要在南昌或其他城市再建工厂。
这正是政府的软肋。虽然政府已经承认江矿的改制是不成功的，但厂里只要有机器在运转，有工人在上班且能拿到工资，企业还能上交税收，就比死在那儿要强。如果走人的话，烂摊子又得市政府接着，政府依然没有钱来置换国有工人的身份和报销退休工人的医疗费等问题，不稳定因素依然存在，这是他们最不愿看到的事。
为了留住企业在萍乡，市政府送给文安萍等人一块土地建新厂。
市经贸委主任彭骥超说：“退一步
讲，我不引进人（购买者），不办新厂，不搞了，算了，那江矿比现在更差。”
“在现实生活中，我们不是在好和差里面做选择，而是在差和更差里面做选择。”彭说。
建新厂的一个重要目的是向银行贷款。由于现在的企业都已在银行做过抵押，实际上是银行的资产，已经没有融资能力。
新土地是在开发区，税收有优惠。但张均说：“我们现在想交税，因为只有交税的话才能达到以后融资的方便。比如每年维持几百万的税，政府就觉得你这个企业很重要，那它就会为你替银行做工作。”
据张介绍，江矿有限公司靠上交的１２３万元的税收刚刚被评为萍乡市２００２年的纳税大户。据知情人透露，有部分是挂着，第一年他们上交的１００多万税中挂着的就有７０万左右。
但这个纳税大户在银行看来可是个钉子户。自改制以来，江矿有限公司只交纳了约１／１０的银行利息，亏欠达２２０多万，并一度被银行封了账号；其次，该公司欠社保１３８万多，欠供水公司６０多万元。在入不敷出的日子里，企业首先要交的费用有两项：电费和国税。不交电费，供电公司会断电；不交国税，就没有增值税发票，没有增值税发票，就不能销售。其他的诸如银行、社保、水费、工资等都可以欠。当然在政府的通融下，电费和国税也可以挂一部分。
知情人透露，文安萍等人在收购了江矿之后不到一年，就另外注册了一个新公司：江西蜂王重工有限公司。这家公司与江矿是一个公司，两块牌子。很多人认为这其中有猫腻，“这是转移债务，让江矿有限公司把债务全背上，而把资产全转移到新公司，所有新产品开发都以蜂王重工注册，起重机的生产许可证也挂在蜂王重工那里，随时都可以带走。”赖锡茂说，“现在他们想溜了，没有老本可吃了。”
但对市政府而言，国资流失并不是个大问题。“原来的土地、厂房是带不走的，设备是评估了的，它只能在里面投入。”彭骥超说，“而且从国家的角度来考虑更不会流失，无非是从左边口袋放在右边口袋里，还是为社会创造财富。”
政府的苦恼
当１９９７年彭骥超上任萍乡市经贸委主任的时候，他对市属２０多家国有企业的资产进行了一次摸底。当时整体资产的账面负债率为１１３％，１１亿资产，１４亿负债。如果再加上企业的其他债务，那么负债率保守讲要提高至少１０个百分点。所以，从整体讲，萍乡市这个老工业基地的国企资产一点净资产都没有，都是破产企业。
另外，该市国有企业职工约４４０００人，“真正需要的只有１／３的人。随着体制改革的深入，说不定只能容纳１／４、１／５的岗位。”彭骥超说。
又由于萍乡市的国企大多都是中小企业，所以国家为大型国企解困的诸如债转股等杀手锏，萍乡都享受不到。比如位于萍乡、职工几千人的国属企业高坑煤矿破产后，国家财政拨了２．５个亿的破产费用用于安置职工。
“如果一个企业有２．５个亿来给我破产的话，我可以在半年之内把这些问题都解决掉。”彭骥超说。
２００２年，萍乡市账面的财政收入１０个亿，由于机关臃肿，市财政其实只是一个吃饭的财政，实际可用于企业改革的数目只有几千万。而像萍乡市的另一家国企江西发动机集团光银行负债就３个亿，如果改制，优先偿还的还有欠工人３年多的工资５０００多万元。
可想而知，在囊中羞涩的情况下萍乡市要进行国企的产权改制是多么困难。但这还不是困难的全部，政府各个系统的运转还远没有符合市场化的需要，也不符合国企改革的需要。
市经贸委作为协调国企改革的一方，要和银行谈，和社保谈，和土地房管部门谈，和水电部门谈，和中介评估部门谈，而且每个谈判都非常艰巨。“任何一个地方都是谋求利益最大化，只有我们谋求的是变现的成本最低，最低是用来安置职工。”彭骥超说。
同时，为国家工作了一辈子、一直拿着较低工资的职工们也无可厚非地在谋求自己利益的最大化。他们找政府要欠发的工资、生活费和医疗费，彭骥超对此表示非常理解，而且他所有的工作出发点都是基于给工人的保障。
“从全国来说，工业企业工人的补偿是不高的，是应该给的。基本的东西也不
给人家的话，从人权的角度来说都不对。”彭骥超在某些会议上跟有关部门发火。
即使彭是站在职工的角度来开展工作，但职工到自己办公室来闹，到市长市委书记处告状，还都是司空见惯的事。他那间约２０平米的办公室经常挤满了上百名工厂的工人，走廊里都是人。当然，在那种情况下的暴力和人身威胁也不足为奇。
“我们现在是单兵突进，腹背受敌。”彭骥超说，“其中甘苦只有经历了的人才知道。谈完一个企业的改制后真是筋疲力尽，人都要瘦几斤。”
“他们（社保局、银行、土地局等）都说，按照国家的政策我们就是要这么做，我们也要吃饭。在会上我公开说，你们都可以严格地按照国家的政策、法律法规来做事，只有我们这些搞改革的人就是又违反法律又违反政策。因为我不这样做的话，我无法改革，改不下去。”彭骥超说。
而且，政府部门的效率极低。比如银行系统，市经贸委要先跟某办事处谈，然后报市行、省行、总行，层层报批。社保局的问题在于其网络还没有建立起来，不能全部都覆盖到，而且效率低下。另外，萍乡社会最低保障的金额只有１０４元，难以解决一个人的生计问题。
“中国资产重组的效率是世界上最低的。很多事本来可以做好的，但因为体制的问题影响效率，低效率就影响了资产重组和人员置换。”彭骥超说。
而且，时间一拖长，改革的成本（工人的工资、社保、医疗费等）又在增加。本月初，彭刚刚和萍乡市变压器厂谈妥了改制方案。他这样对犹豫不决的买方法人说：“今年你改，你要拿６００万。拖到明年，成本要增加２００－４００万。”
“所以我认为，整个这套行政运作体系、管理体系已经严重落后于现在的市场经济，本身要进行改革。首先是政府改革，改善政府管理。如果这点做不到的话，那改革始终是改不下去。另外还需要有配套的、完善的政策体系。”彭骥超说。
承担了萍乡市市属国企８０％贷款的工商银行正大办事处主任刘涣辉也认为首先要从政府改起。但他指的并不是改革政府的官僚作风，而是政府压根就不应该如此深入地介入国企的改制。“政府只能是引导，其余的事交给市场去办。”刘说。而彭骥超显然不会同意这种说法。对他来说，压倒一切的是稳定。“总体的战略改革思想是改革、发展、稳定，但从战术上考虑就是稳定、发展、改革。”彭说，“一闹就闹出个事来，就做不下去了，全盘就都乱了。”
“市里提出，一二年之内国企全部退出，我是坚决不赞成。我更多地从战术这个角度来考虑问题。按理说，最终目的是发展，发展才能稳定。而发展的突破口又在改革。但现在最大的问题是无法操作。”彭说，“我们现在是能够稳定就稳定，不要动它。就发展而言，有些企业能盘活尽量盘活，在这种情况下增加一些财政收入、就业岗位，并且在时机适当的时候考虑改制。”
彭骥超认为国资委的成立，对国家一级和省一级的国企有好处。但他很清楚的是，相当一部分地市一级的以中小企业为主的国企改革依然非常艰难。“如果萍乡成立国资委的话，那国资委都是负资产。”彭说。
国腾：“变性”成就亿万富豪
不太愿意曝光的国腾系有些神秘，近日却因成都国腾通信（集团）有限公司（下简称成都国腾集团）收购成都旭光电
子股份有限公司（６００３５３·ＳＨ）法人股借壳上市，成为关注的焦点。而借上市公司结构与财务必须公开的规定，长期以来包裹在国腾体外的神秘迷雾正悄悄散去，庐山真面目开始清晰。
正在此时，一份详尽的举报信，直指国腾集团的实际控制人何燕能够一跃成为亿万富翁和她掌控下的国有企业资产有莫大关系。
国腾之变
连续在福布斯中国富豪榜上有位的何然，“国腾系”中，她的名字是何燕。
今年４１岁的何燕，有天府之国女子的清纯美貌。据称，她的第一桶金来自股票期货。现在国腾系的主要科研部门是成都国腾软件有限公司，这个公司的总经理李梅是何手下爱将，也是当初参与国腾ＩＣ卡研究的核心技术人员之一。李梅说，１９９３年之前，中国市场上所有的ＩＣ卡电话几乎全部是进口产品，市场份额最大者为西门子。几位成都电子科技大学的电子技术研究人员由此捕捉到ＩＣ卡电话在中国的巨大市场潜力，开始自发组成一个研究小组，在电子科大一间教室里攻关研究ＩＣ卡，但研究出国产ＩＣ卡技术之后，这群穷书生已经完全没有资 金、同时也非常缺乏市场营销战略人才将它产业化了，这时，毕业于南京邮电学院、深知这一科研成果巨大市场价值的何燕现身。他们与何燕一拍即合，由何负责拉来投资５０万元并担当总经理，而电子科大的科研小组负责全部技术问题，完成了资本与技术的结合。１９９４年１１月，他们成功开发出国内第一台技术领先的ＩＣ卡电话机并通过有关部门组织的科技成果鉴定。１９９５年１１月，成都国腾通讯有限责任公司（下简称成都国腾通讯）成立，独立承担了邮电部９５２８号重点科研项目，成功地研制出了中国第一台ＩＣ卡公用付费电话机，填补了国内空白。国腾由此迅速做大。
１０年前，国腾只是电子科大租来的一间破旧教室；１０年之后，国腾已经是成都高新区一间众所瞩目的企业新星，国腾老总何燕也成为中国没有进入世界５００强但却连续三年被《财富论坛》邀请的特殊嘉宾。
但是，有意思的是，成都国腾通讯是一家完全的国有控股企业，何燕与其他创业人员并不占有股份。而另一个有趣的现象的是，成立于２０００年的成都国腾集团，其大股东无论是四川国腾通讯股份有限公司（下简称四川国腾）、四川华威信息产业有限责任公司（下简称四川华威）、成都国星通信有限公司、四川华威电子有限公司、四川道亨计算机软件有限公司均是民营或个人控股的企业，成都国腾通讯仅占有１８．７５％的股份（见图）。
而四川国腾的股东中，四川省电信规划设计院与中国物资储运成都（集团）公司仍然在列，不过只是第三、第四大股东，分别占该公司２２％、１４％股份，享有更大话语权的第一大股东是一位叫程庆的个人股东，占有该公司２８．７５％股份，一位叫邓黎的自然人股东占有５％股份，其他个人股东则加起来占１０．２５％股份。该公司占有此次收购上市公司旭光电子的机构———成都国腾（集团）有限公司５０％股份。
在这份名单里，除了何燕的影子，还有一位叫程庆的。据国腾内部员工称，他们从来都没有见过公司里有或者出现过一个叫程庆的人。“影子股东”程庆还在四川华威电子系统有限公司里占有２０％股份，华威又占成都国腾集团１２．５％股份。
国腾资金“链”
一家国有企业的总经理，是如何衍生出一群私有为主的企业的？这有些复杂。在英属维尔京群岛注册的公司ＳｈｉｎｉｎｇＳｔａｒｔｅｃｈｎｅｌｏｇｙｌｉｍｉｔｅｄ，成了国腾资金链中最神秘的一环。该公司成立时间、注册资本与法人代表均不详。但因此１９９８年５月１６日，该公司在国内成立四川华威信息产业有限公司，并控有１００％股份，何燕任董事长，何燕的姐姐、此次出任四川旭光电子董事的何琼任总经理。
这家公司和成都国腾通讯在同一人控制下，又是同业关系，因此成都国腾通讯有人指责四川华威转移了国腾的产品和技术———现四川华威的一种主要产品
ＩＣ卡的专利技术和销售网络都是成都国腾通讯的。举报信中称，在此过程中，成都国腾通讯出现了利润向四川华威的转移的情况，成都国腾通讯实际上成为国腾系的一个生产基地，而营销等大量利润部分却出现在四川华威。
随后，国腾系一系列的企业成立：
１９９９年２月４日，四川道亨计算机软件有限公司成立，何燕控股，其胞弟何力任董事长；
１９９９年１０月１８日，由程庆控股下的四川国腾占６５．５％股份的成都国星通信有限公司成立，何燕任董事长；
１９９９年１１月３０日，四川国腾通讯股份有限公司成立，程庆任董事长；
２００２年３月２０日四川华威电子系统有限公司成立，程庆是第一大股东。
据了解，在这一系列公司成立之后，何燕曾向成都国腾通讯董事会提出辞职，欲彻底划清关系，但被董事会拒绝，直到现在何仍然是成都国腾的总经理。
２００２年，何燕曾经花大力气希望把华威信息包装在海外上市，但因为华威与其他公司关联关系太复杂，技术、资产、财务无法清晰规范而最终未能成功。
上述六家关联公司２０００年５月组成成都国腾集团。
这一集团公司降生得恰到好处。当时当地政府刚好提出要将信息产业建设作为四川省一号工程，新成立的国腾通讯集团适时提出了打造“芯片”项目，获得大力支持。收购旭光电子未上市法人股从而成为旭光电子实际上的第一大股东，就是最有力的支持之一。得到这些支持，何燕如虎添翼，准备大干一场，还专门想尽办法将原爱立信中国公司总裁助 理吴晓松挖过来，担任国腾集团副总裁，企望可以借巨人爱立信成熟的经验，做大国腾。
作为国企的成都国腾通讯，是如何衍生出这一系列的公司，最终“生”出成都国腾集团的？国腾方面不愿回答记者的提问。而一位证券行业从业人士则分析此事还有一种可能———作为国有企业投资的企业，成都国腾通讯一直存 在，并且成都国腾通讯的四家国有法人股东在国腾系列的其他部分公司里亦曾分别作为股东出现过，所以何燕在这一系列公司中的股权安排，也可能是以何燕为首的管理层对国腾ＭＢＯ的实际进程安排。
国腾内部一位不愿意透露姓名的人士表示，当初四家原始国有股东对国腾的投资不过区区５０万元，而且他们主要委托何燕代为操作，并不能视之为就此 拥有国腾的所有股份；而国腾从５０万元投资在１０年里成长为总资产数十亿元的大企业，全赖以何燕为首的管理层开拓进取之功，现在他们要求兑现自己的 一部分价值，并不为过。
借壳旭光
国腾原来与旭光电子的第一次亲密接触始于２０００年底。
旭光电子是１９９４年２月，由国营军工老乡阳光电子管厂进行股份制改组，以定向募集方式设立的股份公司。１９９６年，旭光电子股本构成为：总股本４５００万股，其中国家股３１６９．９２７２万股，占总股本７０．４４％；法人股６３９．５万股，占１４．２１％；内部职工股６９０．５７２８万股，占１５．３５％。
作为对四川省一号工程和其代表成都国腾企业发展的重要支持，２０００年１２月，经四川省财政厅批准，成都市国资局将其所持有的公司股本中１５４５．６４４万股，分两笔分别转让给成都国腾通讯（集团）有限公司（１３９０．７４４万股）和四川道亨计算机软件有限责任公司（１５４．９万股）。
此时，成都市国资局名义上仍然位列旭光电子第一大股东之位，但它所持有的股份已经退为１７８４．３３２６万股，占总股本比例２１．６０％；而国腾集团与道亨公司具有关联关系，后者是前者的股东之一，旭光电子的招股说明书也载明，成都国腾集团和道亨计算机分别持有的旭光电子股份已经达到２２．３４％，稳坐真正第一大股东之位，何燕同时担任成都国腾集团董事长和总经理，２００２年１１月２０日，旭光电子在上交所正式上市，成为四川最后一个作为遗留问题股批准上市的股票，一路走势看好。
成都国腾集团通过在旭光未上市前收购其法人股，顺利实现了借壳上市。不过国腾方面从不承认是借壳上市，称陈在旭光中自己只是机构投资者，并不会
干涉公司运作。
事实上，在股份转让当时，旭光股份已经通过双高认证解释，上市亦指日可待。旭光电子上市后每股净资产达到４．４元，而国腾收购旭光法人股的价格仅每股２．２元。仅此一笔，国腾可以说是净赚３７００万元以上。仅仅作为一笔投资来看，这也是一次非常成功的投资。
不过，旭光与其他被重组公司大不一样。
旭光的前身是老牌三线军工企业，技术力量雄厚，主要的长处在于广播电视行业专用配件生产，研制、开发、生产和销售电子真空器件、电子整机等，它拥有的具有自主知识产权的陶瓷金属化等技术与世界水平相当，使该公司许多产品成为国内独家产品，在国内广电某些产品领域具有技术垄断优势。
证券行业专家称，旭光电子是典型的有市场、产品过硬但患了严重资金饥渴症的企业。市国资局为此在不惜实质性出让第一大股东之位时，也提出了让其他很多企业望而却步的苛刻要求———市国资局必须仍然是名义上的第一大股东；新进来的投资只能作
为机构投资者，只能在９名董事组成的董事会中占有一席，并不得干预公司生产经营；还得作出书面承诺，不得经营可能与上市公司发生同业竞争的产业。不仅如此，该公司章程还规定了许多避免关联股东对公司产生联合控制风险的条款。
据了解，国腾自身的上市之梦一直在进行之中，自２０００年起，国内Ａ股上市、香港上市，都一直在进行之中，但一直未有回音，借壳上市，尤其是旭光电子这样优良的壳，是非常理想的对象。单从投资收益的角度看，这也是一笔非常划算的买卖。而据了解，收购旭光电子所需资金，实际上是一家国有独资投资公司无息借给国腾，目前尚未归还；而借此题材，国腾在成都高新西区以每亩几万元的低价，得到了数千亩土地。但是，国腾负责人对此予以否认。
资料来源：
《中华时报》２００３．４．２１ 楚海燕
《经济观察报》２００３．４．２１ 邓瑾
《２１世纪经济报道》２００３．４．７ 康庄
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