基于企业购并失败的整合管理，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271.0文献标识码：A文章编号：1008-4096（2003）04-0021-04
一、购并与购并绩效
“购并”（Merger & Acquisitiion），既不是合并（merger），也不是简单意义上的购买（acquisi-tion），而是两者兼而有之的企业实施资本运营战略的方式。购并是企业通过市场获得对自己发展有利的各种资源，不断扩大市场份额，进一步成长壮大的重要形式，它是企业主动和有选择的一种有偿合并。
一般认为，企业购并是企业扩张的有效形式。企业购并作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。从企业史的角度来看，大企业的形成与企业购并是直接相联系的。20世纪90年代以来，受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响，企业购并活动的规模和数量一直呈现上升趋势。据统计，1998年全球企业购并总额高达2.5万亿美元，比1997年上升了54％，比1996年增长了两倍。1999年以来，企业购并势头更是有增无减，重大的购并案例接连不断，数百亿、甚至上千亿美元的巨型购并案屡见不鲜。2000年交易额在10亿美元的购并案有477起，全球的公司领导们都越来越多地使用购并作为一种促进公司发展的方法。全球的购并活动正在经历着史无前例的增长。我国从1984年在保定发生的第一起购并案例算起，企业购并实践经历也近20年时间。根据资料统计，从1999年至2001年间，中国国内企业购并发生了1700余起，其所涉及的并购金额达1730亿元人民币；其中涉及的上市公司有400余家，收购的金额约为900多亿元。在过去的5年中，中国购并交易额的年复合增长率为60％，快速增长的购并额表明中国已经成为一个并购大国，且成为亚洲最活跃的购并市场之一。
然而，纵观国内外企业购并之后经营业绩的历史和现状，却不容我们乐观。美国《财富》杂志（2000年）的调查发现：有3/4的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。许多国内学者通过实证研究上市公司的购并活动发现，重组后当年和一年内业绩有所上升，而以后年份内业绩出现大幅的下降（刘常青等，2000年）。
众多的购并实践说明，购并对于企业发展可能是一把双刃剑，其与业绩和公司价值并无正相关关系。尤其在我国企业集团的发展中，既可能借助购并得到加速扩张和成长，也可能因此背上包袱，大大阻碍自身的发展。
为什么有如此多的购并以失购告终呢？恰如Haspeslagh和Jemison（1991）指出，“购并的价值都是在购并交易后创造出来的。”即公司价值的创造有赖于购并后整合的过程中，因此，创造价值提升公司的价值将是贯穿于购并后整合中的目的和导向，而且我们研究的公司价值将是长期持续增值，不针对短期内公司价值的大幅起落，真正对公司价值和业绩提高起关键作用的是购并后的整合。在理解了整合的重要性之后，我们不仅会产生疑问，整合中哪些是真正关键的因素？如何在购并整合战略的实施中把握这些因素？
企业购并与购并价值问题的研究对于我国企业具有特别重要的意义。企业购并是我国国有企业改革的主要方式。购并确实是达到企业所需规模的最快捷方式，但达到经济规模并不等于就达到了期望的管理效率。这关键要看购并后的企业整合是否能成功。而整合成败的关键在于购并后的企业，其经营管理水平能否得到提高。我国国内目前发生的许多购并行为，由于政府干预、缺乏市场取向等原因而难以实现购并的初衷。不但购并规模小、层次低，更为严重的是很多购并后的企业由于经营管理不善，企业的规模效益发挥不出来，原有闲置生产能力仍然无法得到充分利用。因而对于国内当前的购并而言，资金固然重要，但更重要的是经营管理经验。要保证购并能给企业注入先进的经营管理理念和方法。这正是购并后整合战略所能达到的效果。
二、整合管理的理论及缺陷
1.购并后整合研究及特点
一般而言，购并的全过程可以分为购并前的规划筹备阶段、购并的谈判阶段以及购并后的整合阶段。按照对这三个阶段的侧重点不同可以将购并研究大致分为古典式研究和购并后整合研究两种。所谓的“古典式研究”将研究的侧重点放在了购并的前两个阶段上，而对购并后整合阶段的探讨涉及较少。“购并后的整合”（Post-Merger Integration）是购并企业的管理系统和目标企业的管理系统重新组合成一个新的管理系统的过程，它突破原有企业的管理空间界限，谋求新系统的完全磨合，是一个较长的系统工程。购并表面上似乎会对企业成长立即产生助益，但如果谈到永续经营，就仰赖日后的整合工作是否能够成功，这个购并后的整合过程是购并价值创造过程的重要阶段。近年来对于购并后整合过程的研究成为该领域一个新的研究方向，但目前国内在这方面的研究已经涉及到购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面（如魏江，2002，12；项保华，殷勤，2001，4；程兆谦，2001，1；方祖一，2000，2等）。国外类似的研究也不胜枚举（eg.Janson L.，1992；Cartwright，Susan，and Cary L.Cooper，1992；Schweiger D.M.，Ivancevich J.M，and Power F.R.，1987）.可以说，购并后整合这一研究虽然才刚刚开始，但发展势头和前景却不可估量。曾一度被媒体频频暴光、大肆吹捧的购并经典美国在线收购时代华纳、奔驰购并克莱斯勒、思科系列购并等，今天也同样面临着巨大的管理上的难题，整合研究的必要性和重要性不言而喻。目前这方面的研究，归纳起来，主要特点有：
（1）从研究内容来看，目前国内外购并后整合研究在某种程度上弥补古典研究中的疏漏和不足，已经开始将研究重点放在了购并的第三阶段，即价值创造的重要阶段——整合阶段。对于导致购并失败的因素的分析也开始着眼于对组织契合度（organizational fit）、人力资源（human resource）、文化碰撞（cultural clash）等要素的剖析。
（2）从研究视角来看，目前国内外购并后整合研究更注重从“过程观点”（process perspective）和“组织行为观点”（organizational behavior perspective）出发来展开。所谓的“过程观点”即将购并看作是一个长期持续的磨合过程，而不是一次性的购买行为（这也是目前国内外购并后整合阶段研究人员所普遍持有的主张）；而“组织行为观点”则是更加关注购并双方企业中的员工对购并行为所持有的态度和所采取的行为（在某种程度上讲，这可以看成是对古典式研究的一种修正）。从“组织行为观点”出发意味着，管理者，特别是高层管理者固然对购并的战略抉择起着至关重要的作用，但购并双方的员工对购并所持的态度和采取的行为等也直接影响了购并的最终效果。那么，从“过程观点”和“组织行为观点”出发则意味着，将购并看成是一个由购并双方的管理者与员工共同参与的、延续性而非一次性的一体化过程。
2.现有理论缺陷及不足
各种整合理论从不同角度希望能洞察购并后整合之成功要素，然而在实际过程中“现存的购并后整合理论并不能很好解释并指导实际的购并整合案例”。总体说来，有以下几个方面：（1）大多数理论只是从单一的因果角度对复杂的整合过程作机械的线性思考，势必造成指导整合实践的顾此失彼、片面局限，导致对购并后整合过程的认识存在着很大偏差；（2）原有理论基本是平面式思维，缺少对整合“不同层次间跳跃”的思考；（3）现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，让人难以把握，实践中当然缺乏有力指导；（4）购并后整合由于环境、组织等多种局限，不可能达到理想化的整合，只能是在各种局限条件下的最合适的整合程度。各个整合战略理论众说纷纭，似乎已经穷尽其词，然而在真正的购并实践中却难得要旨，这说明我们的理论仍然有很大不足，与实践的要求相差甚远，这也进一步要求我们在理论上有更大创新。
由于并购及整合的复杂过程，我们很难从购并前的准备阶段到购并后的整合阶段可能导致购并失败的所有因素作以通盘的考察和剖析；因此我们运用关键因素分析法，就其中的几个对购并整合起到关键作用的因素如认识基础、目标企业选择、整合变量以及整合程度的把握作重点分析。
三、购并后的整合战略应注意到的几个重要因素
1.在复杂性基础上认识购并及整合
现有整合理论的思维模式是单一的线性的，其对购并后整合运用的是还原论和确定论的思维，并据此建立模型，进行预测、决策、计划、控制等，把整合纳入确定性的条件下解决。实际上由于环境的复杂性和不确定性，组织系统的多层级、多单元、多目标的复杂性，管理信息的非对称性以及企业系统的非平衡和混沌性势必造成购并后整合的复杂性，整合的性质和功能并不是由其组成部分或具体活动线性叠加而形成的，因而整合理论是一种复杂的系统过程，既含有规律性的成分，又呈现混沌性复杂性，决不能机械地去认识。
虽然说复杂性科学用于分析管理问题工具仍不成熟，体系仍不完善，但复杂性理论作为观察分析对象方式和认识方法，对于发现整合理论战略管理真正的内在机理是非常有意义的，以复杂性作为认识基础开拓了我们认识整合战略的新思路、新眼界。
2.在整合相容性上重新审视目标企业的选择
剔除单纯交易动机，购并过程中创造价值及公司价值的变化实质上分为两个阶段：重组和协同。重组是购并交易过程，是运用市场机制，通过将购并企业中的某些业务部门转让给更合适的买家来获益；协同是购并后整合过程，是通过购并双方的能力和知识共享、转移和扩散来创造价值，也就是依赖对双方的调整和合作实现新增价值。以往大量的购并研究实质上是重组和绩效探讨，一定程度上存在潜意识的“协同可以自动实现”的想法，因而针对协同的整合常常被忽视。以此类推，在大多数企业购并中，购并目标常定位于来自财务上的溢价，出现“购并失败”或“购并后遗症”也不足为怪了。
因此目标企业的选择是一个需要我们重新思考的问题。实际上目标企业的选择应立足于购并“过程的预见”。不仅包括交易的预先研究，而且必须涵盖实际交易后协同的可能性问题。正如美国著名、多年从事企业购并研究的马克·赛罗沃博士所言：成功购并的目标企业的选择至少包含三个方面：战略匹配性——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势，根据并购的目的挑选与之相适应的整合战略；交易的可接受性——在价格上避免超额支付过高的溢价；整合协同的可实现性——考虑在后期实施整合难度、时机及整合策略，对双方差异的“协同”的远景前瞻。
3.整合战略实施中最重要的三种变量分析
人员、组织、文化历来是企业研究的核心和重点，也是最难说清的部分，但它们是对整合价值创造有决定性意义的三种结构性变量。三者相互依赖、交叉作用形成复杂性的系统，这种系统实际上是公司价值传递的载体，其“整合过程可喻为新组织的DNA”。这三部分的运行并不遵循一般的个体与个体、个体与整体之间的简单叠加关系，呈现一种自适应特征和混沌现象。一个公司文化既不是其成员文化或知识之和，也不是协商明确规定的，它是在人员组织环境的交互作用中涌现出来的更高层次企业整体“社会性风范”。
（1）文化变量整合分析
任何组织都有积累组织文化的功能，且具有个性化、一贯性和隐含的控制性等特征。一般来说组织文化具有两面性：一方面可以形成无形的核心能力，但另一方面可能造成企业文化的冲突和碰撞，沉淀形成文化风险成为企业发展障碍。
虽然企业并购行为结束，但在短时间内很难马上形成一个牢固的、适合新生组织发展需要的企业文化，一时间会在企业之间产生“文化真空”。这样，就使本来就很不牢固的新生组织又多了一点不稳定因素，很难号召员工共同努力度过“紧要关头”。而整合战略中的文化整合旨在协同购并双方的观念层的差异以达到文化适应。文化整合包括两方面的内容：一是不同文化背景下的文化差异分析，这主要表现在跨国购并的文化整合中，考察的重点是分析民族文化差异；二是相同民族文化背景下企业文化的差异分析，重点是考察企业家精神、管理风险、核心员工价值观、公司的亚文化和非正式群体文化的差异和强弱程度上。
在文化整合中首先要分析购并双方的文化风险类型，即探索双方发生文化碰撞和摩擦的可能性以及影响程度。还要发现和寻找企业文化风险的控制手段。总的说来，可采用“文化梳理”战略方法。主要是对购并双方文化的层次、维度和差异性进行测评和判断，逐步将双方文化因子梳理出来分类并进行“交迭”、“增强”和“弱化”。文化整合不是消除文化差异，而是文化协同升级的过程。
（2）人员变量整合分析
在整合战略中，人员整合是相当重要的，难度也是相当大的。购并后整合中的人员整合目标是协同购并双方的专业分工的差异，主要包括两个层面的人员整合：一是集体层面，涉及非正式组织的凝聚分散、高层管理者更替、核心员工变动；二是个体层面，包括个人专业分工化和心理契约的重构。人员整合中最主要的是讨论并实施使购并双方都接受的人力资源政策：建立在一个强有力的负责人的领导下负责整合管理的团队；强化和维持高层管理者和核心员工的报酬与激励机制提高对购并整合的期望；明确对人才的态度；建立快速学习的培训机制和体系。
人员整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队。被购并企业的高层经理是企业的一种关键资源，保留他们有利于整合的平稳过渡，更换高层管理者的做法导致了很多购并的业绩不佳。以往代理理论认为撤换被购并公司的高层经理是外部接管机制作用的必然结果，这样才能使企业的资源由效率更高的经理们经营。这种更换高层管理者的做法导致了很多购并的业绩不佳。Pitts、Jemison和Sitkin等战略管理学派的学者则把被购并企业的高层经理看作是企业的一种关键资源，保留他们有利于整合的平稳过渡，整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队。Virany及其合作者分别检验了在动态环境下CEO和高管理团队的持续性，认为只有那些既保持稳定又不断更新的高层管理团队才能够创造最好的业绩。
成功企业购并整合在用人方面总结出了值得借鉴的经验，即“平滑过渡，竞争上岗，择优录用”。在购并后不急于调整，而是经过一段熟悉和了解，根据员工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使各人找到适合其实际能力的位置。这种方法既能充分发挥人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，进而发挥员工队伍的潜力，实现收购双方技术人员和管理人员的优化组合，提高员工的整体素质。
（3）组织变量整合分析
组织整合常常被看作是其他整合活动的附带行为，事实上，组织整合直接反映了企业购并后整合战略。组织整合是文化整合、人员整合计划真正得以顺利进行的保证。组织整合可以从正式的结构性机制和非正式的微妙机制两个方面入手。正式的结构性机制必须依组织的复杂程度、组织的正规化程度及组织的集权程度而定，但一般来讲，对正式的结构性机制的调整必须以正确引导、利用非正式组织为前提。非正式组织在满足成员心理和情感需要上，比正式组织更具优越性，有时比正式组织更具凝聚力，它的形成具有一定的自发性。因此，充分发挥非正式组织积极的正面效应，有助于购并整合战略的实施。
4.整合程度的把握：整合边界和最优整合域的提出
在研究现实整合理论的过程中我们发现，真正成功的整合不是各方面都完美的整合，但却是“合适”的整合，即整合理论存在一个“合理边界”（boundary）。实质上，现实中存在“整合过度（overintegration）和整合不足（underintegration）”（Shrivastava，1986）。人们在异口同声批驳“整合不足”低效率时，却忽视了大量“过度整合”造成的巨大代价和浪费。整合不是消除被购并企业的自由性，而是通过保持被购并方相对程度自由性来吸收其竞争力而达到公司价值增值。通过前面三层次整合链分析看出，企业不可能实现最理想的无摩擦整合效果。文化、人员和组织三种变量在整合战略中相互制约，成本各异，势必造成整合存在受一定条件局限的最优域（threshold）。而不存在抛开内外条件限制的“最理想状态”。而且最优域是动态变化的，随着企业购并整合学习曲线下降，最优域面积呈扩大趋势。复杂系统特征，在购并后整合中更要寻找合适的整合域，既要达到资源优化配置，资产增值，又要保证组织文化能承受购并后整合，保证成员的新旧知识能力的良好衔接。