卓越绩效经营模式——美国国家质量奖对中国企业的启示，本文主要内容关键词为：中国企业论文,经营模式论文,美国论文,绩效论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、美国国家质量奖综述
目前世界上共有60多个国家设立了国家质量奖。在这些众多的质量奖中，美国国家质量奖最具有典型性和代表性，在世界上有着巨大的影响。事实上，包括中国在内的大多数国家的质量奖评奖标准都是以美国国家质量奖评奖标准为蓝本制定的。美国政府和企业界十分重视该奖的评选，高度评价其对美国经济的促进作用，自1987年设奖以来，美国历届总统都要亲自出席颁奖仪式并发表讲话。1999年11月23日，克林顿总统在1999年度的颁奖大会上指出：“马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主导作用”。2003年11月25日美国商务部长唐纳得·L·埃文斯在布什总统宣布获奖名单后说：“波多里奇国家质量奖代表了美国的最优秀企业为组织和社会设立了一个高的标准。他们充满活力的、高洁品德的领导地位，已经把美国的经济运作变成为世界进步和繁荣最有力的发动机”。
20世纪80年代，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战，劳动生产率的增长也落后于日本等竞争对手。许多有远见的美国工商界人士和一些政府领导人开始认识到，在范围不断扩大、竞争日益激烈的国际市场上，重新强调质量，对美国企业来说，已不只是一种选择，而是一种必需。但是，大部分美国企业或者认为质量问题对他们无关紧要，或者不知道从什么地方着手改进。当时担任美国商业部长的马尔科姆·波多里奇为提高美国产品的质量和质量管理水平作出了很大的努力。他在任职期间极力倡导：美国要长期保持繁荣和辉煌，质量管理是关键。他对出台《质量提高法》不遗余力，并亲自起草了该法的初稿。在他因骑马不慎跌落去世后不久，该法即获美国国会通过。为纪念他为推动美国的质量振兴所作出的不懈努力和卓越贡献，国会将此法命名为《1987年马尔科姆·波多里奇国家质量提高法—公法100-107》。同年8月由里根总统签署生效。
二、美国国家质量奖评奖标准及分析
1.美国国家质量奖评奖标准的基本框架
美国国家质量奖的评奖标准是评选的依据，它从7个方面19个子项对企业进行极其严格的考核评价，总分共1000分。据有关资料介绍，目前得奖企业最高得分还没有超过800分的，一般申请参加评选的企业能达到200分的就不错了。
美国自1988年开展国家质量奖的评选活动以来，每年都要对评奖标准进行一次修订，修定的范围和幅度一般都不大，但对早期的评奖标准和现行的评奖标准进行比较就可以看出，现行的评奖标准有其鲜明特色，即：持续改进、顾客满意和面向绩效成果。
2.美国国家质量奖评奖标准的主要内容
美国国家质量奖评奖标准7个方面的主要内容为：
(1)“企业领导”主要是检查、考核企业的高层领导对企业发展前景的重视程度，如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营理念，以及对顾客、授权管理、创新、学习和企业的努力方向等问题的重视情况，同时还考察企业的社会责任和义务。
(2)“战略策划”主要是检查、考核企业的战略性计划，包括战略目标、具体的实施计划和相关的人力资源计划是如何演变提出的，同时还要检查企业的战略性计划的展开以及对具体实施计划的督促和检查情况。
(3)“以顾客和市场为中心”主要是检查、考核企业是如何判断顾客及市场的需求、期望和偏好的。同时还检查企业和顾客的关系以及企业是如何确定顾客满意程度的。
(4)“测量、分析和知识管理”主要是检查企业对实际运营效果进行监测的体制以及企业是如何对这些表明企业运营效果的数据和信息进行分析的。组织如何建立和管理其知识资产。
(5)“以人为本”主要是检查企业是如何使员工的潜力得到开发和利用，保证企业的目标得到实现的。该条还检查企业是否建立了有利的工作环境，保证员工支持使员工满意并朝着企业追求卓越的目标共同努力。
(6)“过程管理”主要是检查、考核企业过程管理的主要方面，包括组织如何识别和管理创造顾客价值、实现经营成功和增长的主要过程，组织如何管理对价值创造过程提供支持的主要过程。
(7)“企业的业绩”主要是检查、考核企业在经营领域的业绩和改进情况，包括顾客满意、产品和服务质量的提高、企业财务和市场业绩、人力资源管理效果、供应商和合作伙伴状况、企业运营效果等。此条还检查企业与竞争对手相比，实际经营水平的提高程度。
卓越绩效经营模式对中国企业的启示
■启示一：笔者认真研究了2003年美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准、评分系统和评分指南，认为我国企业在学习和导入“卓越绩效经营模式”过程中必须坚持以下10个核心价值观念的转变，这十个观念也是波多里奇国家质量奖的核心观念。
1.企业领导的关键作用
一个企业的高层领导应该为企业确立正确的发展方向和鼓舞人心的奋斗目标，使得全体员工对企业的前景充满信心和希望。高层领导为企业提出的方向和目标要和企业拥有的资源相匹配，并且经过努力是能够达到的。企业的领导要使企业的战略、体制和方法相协调，保证企业取得卓越绩效并有助于刺激创新、不断提高企业的活力。企业提出的战略目标要统揽全局，能够为企业的所有活动和决策提供指导。
2.顾客为关注焦点
一个企业的质量和行为要由顾客作裁判。因此，以顾客为关注焦点是一个非常重要的战略性概念。它的结果和目标直接和顾客忠诚度、市场占有率以及企业效益的增长相联系。它要求企业对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力，密切关注影响顾客满意和忠诚的因素；同时也要求企业对技术进步、竞争给予密切关注；要求不断减少缺陷、错误和顾客抱怨，不单纯满足顾客的特殊需求，还应能克服这些缺点和错误并从顾客不满中吸取教训。
3.持续的改进和学习
企业要取得优秀的业绩，需要不懈努力。企业应持续地学习和改进，包括对所采取的措施和过程的不断改进、为适应外部环境变化所进行的调整、逐步实现新的目标等等。企业学习的资源包括员工的意见和建议、研究和发展、顾客的反馈、优秀实践案例的共享，以及制定一个基准作为改进的基础等。
员工的成功越来越依赖于员工学习新知识、实践新技能的机会的多少。一个企业要通过教育、培训为员工的不断成长投资并提供机会。这些机会包括员工的工作轮换和为员工加薪等等。在职培训提供了一条高效便捷的联结培训和实现企业目标的途径。不断学习不仅有益于企业提供高质量的产品和服务，而且有益于企业的快速反应、适应性和效率的提高。
4.重视员工、发展合作伙伴
一个企业的成功越来越依赖于对员工和合作者采取激励措施，增强员工的知识和技能，提高企业的创新和创造能力。重视员工就要保证员工的满意和发展，为员工创造良好的工作环境，使员工处于良好的状态。重视员工主要包括以下几个方面：一是充分兑现企业领导对员工的承诺；二是给员工提供超过正常补偿的奖励机会；三是提供发展和成长的机会；四是在企业内部实现知识、信息共享，以便员工更好地对顾客进行服务；五是创造一个让员工敢于进行风险的尝试环境。为了更好地实现总目标，一个企业需要建立企业内部以及外部的合作关系。企业内部的合作包括员工之间的合作，也包括车间、班组之间的相互协作。与外部的合作包括处理好和顾客、供应商以及教育机构的关系。当今，战略性的合作和联盟已日益重要，这种协作关系或者能够提供进入新市场的机会，或者能够为新产品和服务的开发、上市创造条件。
5.快速灵活的反应能力
企业要成功地在全球市场上进行竞争，就必须具备快速灵活的反应能力。产品的生命周期已越来越短，这就要求企业缩短反应时间，简化工作程序，提高办事效率。时间观念应该渗透到企业运作的各个方面，并应成为企业进行监测的主要因素之一。各项工作都会因为时间效率的提高而受益，包括刺激企业改革机构，降低成本、提高质量和劳动生产率。
6.关注未来
一个企业要持续增长和繁荣，需要对顾客、员工、供应商、股东、公众和社会做出长期保证，使各方面都对企业的前景充满信心。企业在战略性计划中要预期许多重要因素，诸如顾客的期望，新的商业合作机会，科学技术日新月异的发展、管理的要求，社会的期望，竞争对手的战略性变化等等。无论是短期计划还是长期计划，无论是战略性目标还是资源分配，都应该把这些因素的影响考虑进去。关注未来还包括为员工和供应商提供改进创新的机会以及履行对社会的责任等。
7.加强管理，不断创新
创新对于企业产品、服务、过程的改进以及企业新价值观念的树立，都将产生深刻的影响。创新已不再局限于研究和发展部门，而是所有部门、全过程、全方位的。一个企业应该将创新作为企业文化和日常工作的一部分。
8.依靠数据进行管理
一个企业需要不断地对其运行进行监测和分析，掌握有关重要过程、产出和结果的关键数据。分析是指从数据和信息中提取出有用的成分，作为企业自我评价、决策和日常改进的依据。要利用数据对今后的趋势、突出的问题、产生的原因和影响等做出判断。
9.企业的社会责任和义务
一个企业的领导应该强调企业对社会的责任并在实践中加以体现。这些责任包括企业应该遵守的行为准则、保护人类的健康、安全和环境等。关于社会责任问题，对许多企业来说，产品的设计阶段是非常关键的。良好的设计应该预期到日益增长的环境需求和相关因素的影响。企业不仅应该满足所有的各级政府的法律法规以及管理要求，而且应该把这些需求作为不断改进的动力。企业在社会上应做一个好“公民”，支持重要的社会公益事业，包括教育的改进、医疗卫生事业和环境的改善、资源的保护、社会服务以及非专利性的企业信息共享等。
10.关注企业的业绩
企业的业绩集中表现在价值的创造和价值在有关各方（包括顾客、员工、股东、供应商、合作者、公众和社会等）的分配上。企业给有关各方创造价值，就建立了忠诚的关系并为经济增长做出了贡献。为了避免冲突或因分配不公所引起的矛盾，企业在制定战略规划时，就要明确地对方方面面的利益关系进行通盘考虑，以适应不同方面的需要，避免给任何一方带来不利影响。
总之，波多里奇评奖标准对管理企业并取得卓越绩效提供了一个系统的框架。其核心的思想观念和7个条款是这个系统的基础。对一个企业成功的管理需要对这些因素进行综合并使它们协调一致。综合是指把企业作为一个整体，关注对整个企业有重大影响的因素。协调一致主要是集中关注波多里奇标准所提要求的衔接。
■启示二：结合笔者多年来参加的ISO9000和ISO14000管理体系的审核经历认为，目前我国许多企业一提到世界级质量标准，就以为大概只有国际标准化组织TC176技术委员会制定的ISO9000系列质量标准。其实当今世界上存在着三个世界级的质量标准，即美国的波多里奇国家质量奖、日本的戴明(Deming)奖和欧洲质量奖，而且一般而言ISO9000质量标准只有波多里奇国家质量奖和戴明奖10%-40%的水平。获得波多里奇国家质量奖的企业，其产品和服务必须保证100万次以上（按六西格玛标准差控制）零缺陷。可以说，企业达到ISO9000质量标准要求通过认证后，只是通往卓越绩效经营模式的第一步，中国企业（包括已获得全国质量管理奖的17家中国企业、五万余家已通过ISO9000质量认证的企业）应该积极消化吸收波多里奇国家质量奖的科学、先进的评价标准体系，以便最终达到世界级的卓越管理水平。
■启示三：对中国企业来讲，管理水平低是一个普遍问题。如何才能全面提高企业整体管理水平呢？笔者结合多年来从事企业诊断实践经历认为，从质量管理入手不失为一个好办法。有人可能认为，我国企业搞TQM已经20余年，成效并不显著。这要从中国企业面对的环境变化来思考，首先在1998年以前，中国经济基本上是短缺经济，人们对产品和服务的质量还不能提出更高的奢望，而要求获得满意的服务则简直不可想象，企业竞争的焦点在成本上，决定企业竞争力大小的是生产能力。在这种情况下，企业是不会有追求卓越管理模式的外在压力的；其次，市场经济体制还未完全建立起来，企业经营机制僵化，根本就缺乏改进质量、提高整体管理水平的内在动力。在这样既无内在动力又无外在压力的情况下，再好的管理思想也不会产生巨大效果。1998年以后，中国经济发生了重大转折，对多数产品和服务而言，买方市场已经形成，这意味着企业间的竞争将会愈演愈烈。在新世纪初，中国加入WTO后，众多的跨国公司（包括已取得波多里奇国家质量奖的美国企业）正在加强对中国市场的争夺和增加在华投资建立子公司，这就加大了中国企业的生存压力，同时随着中国经济体制改革的深入，企业改革和再造的力度加大。中国企业通过持续改进质量，改善企业追求卓越绩效经营模式，以提高企业整体管理水平的时机已经成熟。
比较波多里奇国家质量奖为代表的三种世界级质量奖标准可以看出，关注未来、关注市场、关注社会，寻求企业员工及其它各相关方的共同发展，是未来企业可持续发展的一个共同趋势。中国加入WTO后，企业面临的是全球市场竞争，企业如何制定具有挑战性的战略目标，如何更为精确地分析评价顾客的需求及满足程度，如何科学而全面地评价企业的经营绩效，如何关注员工的发展以充分体现以人为本的现代管理思想，如何做到基于事实的管理以提高管理的科学性，如何履行企业的社会职责以提高企业的伦理水平等等，是企业高层管理者需要解决的新课题，也是对我国企业传统管理模式提出的新挑战。因此，中国企业不能只满足于当前的利益和生存，而应站在顺应国际经济发展的战略高度，分析自身的优势和劣势、机会和风险，了解竞争对手的实力和水平，关注顾客的需求和期望，以企业与社会共同发展为己任，不断追寻“卓越绩效经营模式”，提升企业的国际竞争力。