现代商业银行问题客户管理研究，本文主要内容关键词为：商业银行论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，我国银行业在信贷管理中一直采用不良贷款的概念，即原四级分类中的“一逾两呆”或五级分类中的“次级、可疑和损失”类贷款。而西方商业银行采用的主要是问题贷款的概念，对目前形态暂时还正常但客户已经出现问题的贷款也纳入了研究范畴。随着银行业进入客户经济时代，关注的重点从资产形态深入到了客户形态，问题客户的观念应运而生。
一、问题客户概念的提出及意义
贷款形态实际上是客户形态的外在化，问题贷款与问题客户是一个事物的两个方面，问题贷款是标，问题客户是本，前者是后者的外在表现，后者是前者的内在原因。
问题客户实际上包括两个层次的含义：一是未能按时履约或形成现实不良资产的客户即是问题客户；二是根据经营、财务、信用水平等迹象表明到期可能违约或造成信贷资产本息损失的客户也是问题客户。
1.问题客户的产生
一个客户一般都会经历成立—增长—稳定发展—衰退—清盘的过程（见图1），这是客观规律，当然也不排除客户在增长段出现突发性问题和在稳定段中突然快速衰退的情况，在这里只就普遍形态进行分析。从商业银行经营管理的角度看，增长段前期(0-1)一般是客户成长期，增长斜率高，风险也相对较大，往往是风险投资基金的经营范畴，但也不排除商业银行基于科学评估后直接支持客户初始发展；增长段后期(1-2)和稳定发展段(2-4)理论上当然是商业银行信贷投入的重点；衰退段(4-5)往往是投资银行关注的重点。实际上从衰退期开始，一般客户的信贷往往都会形成现实的不良，也就是目前国内银行资产保全介入管理的范畴，但现在我们关注的是客户增长斜率开始下降的“拐点”(3)，一旦出现这个“拐点”则认为它已经成为问题客户，那么如何找到“拐点”就是定义问题客户的关键。
图1
2.问题客户概念提出的现实意义
问题客户概念是现代商业银行经营理念在不良资产经营领域的集中体现。实行问题客户管理后，银行关注的重点不仅是贷款形态，更重要的是客户经营状况。在客户出现小问题时及时发现，在问题还不严重的时候就早期介入，采取专业化的手段进行经营，防止客户形态的进一步恶化，这是资产保全工作理念的一个重大突破。
加强问题客户管理可以有效防范风险。问题客户与不良资产有直接联系，在贷款形成不良之前客户就肯定已经出现问题，解决问题贷款的关键是对问题客户进行经营管理，如果采取有力措施，问题客户在一定时期内状况改善，并不一定产生实际的不良资产；但如果未能迅速采取纠正措施，隐性或潜在的风险会最终形成不良和损失。因此，商业银行应形成稳健的内部管理机制，尽快鉴别出问题客户，同时迅速有效地通过一定专业经营，让可能出现的不良资产不出现，把可能的信贷损失尽量减小或消除，这才是问题客户管理的核心内容。
问题客户经营与银行盈利水平直接相关。目前各商业银行对现实成本效益较为关注，对于信贷风险损失问题并未引起足够重视，尤其是对如何防止不良资产产生、级次恶化以及风险损失加大的问题研究不够。很多发生问题的客户本来在短期能够回收利息，却往往通过不断转贷进行维持，但在这个过程中客户经营可能继续恶化或者发生资产转移等情况，导致贷款本金的潜在损失逐步扩大，最终造成“本金利息化”，这是很多关注、次级类贷款最终进入可疑甚至损失类的重要原因。如果能够提前采取措施，在客户恶化到本金有损失之前及时处理，就可以避免大量的拨备，提高银行盈利水平，这还不包括长期管理这类问题客户的成本（可能包括诉讼费、律师费、评估费及人员工资等）。
二、问题客户的界定
从问题客户的定义中可以看出，第一部分基本上属于原来不良资产的范畴，而第二部分是潜在的风险，而提出问题客户的意义也就在于发现潜在的风险。所以如何界定问题客户是确定问题客户的关键，我们可以采取定性和定量两方面的指标来界定潜在风险。
问题客户的定性判断标准，包括：(1)所属区域、行业存在一定系统性风险，无良好的可预期发展前景；(2)管理层素质一般，经营管理和财务管理的某些方面不规范，银行信用和商业信用一般；(3)财务指标。经营实力和财务实力一般，在所属行业中没有竞争优势，多项指标背离行业平均值，难以承受较大的内外不利变化。客户财务状况基本稳定，但部分指标不令人满意，这里着重要看三个方面：负债水平高；流动性偏紧；赢利能力一般；(4)非财务指标。当无法收集足够的财务数据，非财务信息分析就十分必要了，要重点关注几个方面，一是行业、市场和产品的变化。二是客户管理风格的改变、重要人事变动、冒险性扩张、管理者个人不良习惯如赌博、吸毒等三是通讯的变化，如改租低档办公场所或更换联系人、电话等；(5)在经营情况上，其贷款虽目前仍被划分为“正常、关注”类，但因自有流动资金不足等原因利用转贷长期不合理占用银行信贷资金的“需要关注”类别的客户，该类客户往往授信金额或到期债务庞大而且较难处理；(6)有过授信业务本金逾期或欠息历史，有过授信业务重组历史的客户；(7)不符合国家产业政策属于限制发展行业的客户；(8)不符合银行信贷政策的退出类客户。
定性判断的最大问题是没有可供参考的指标体系，操作性差，随意性强，在实际工作中运用的难度较大，为了科学地界定客户风险水平，国外商业银行普遍采用了“客户违约概率”的指标体系。
“客户违约概率”(Probability of Default,PD)是指借款人未来一定时期内（通常为一年）不能按合同要求偿还贷款本息或履行相关义务的可能性。目前许多银行都采用了世界最先进的“二元评级体系”，即独立测算客户违约概率(PD)和债项违约损失率(LGD)，进而确定资产预期损失率(EL)。如某商业银行违约概率的计算公式为：
其中，PD为本年度客户违约概率，S(F)为上年度客户风险分值，a、b分别为回归方程的系数。
违约概率是大量基础数据经过模型测算后的结果，具有较高的科学性。分析一些银行的实践结果，违约概率与五级分类相关程度很高，但由于各银行的参考指标与模型不同，所以不能用同一个标准测算。
三、问题客户管理的基本要求
商业银行是经营风险的企业。有效处置问题客户的关键就在于早发现、早预警、早处置，避免风险损失的扩大，进而实现终极回收价值最大化的目标。商业银行需要根据自身业务特点建立与问题客户的规模、复杂性及风险程度相适应的管理体制。
1.独立性
组织机构的独立性。现代商业银行管理理论要求商业银行（特别是大型商业银行）必须设立相对独立的专门机构负责重组、协商及问题贷款催收事宜。问题客户管理人员必段独立于市场营销、信贷审批、风险监管等职责，原则上不得兼职。原客户经理不应负责问题客户的债务催收和资产处置，这主要是基于原客户经理可能会因与借款人关系密切而对客户的看法及处理方法有所偏袒；负责报批有关问题信贷的客户经理会因为觉得借款人的还款困难是反映他们的工作失误而不能对该客户保持公正的立场，甚至故意隐瞒客户发生问题的事实。
管理流程的独立性。为及时识别和发现问题客户，快速地启动应急处理机制，最大程度减少不良资产的内在损失，必须建立分工明确、协调配合、有效制衡的客户管理程序，即从寻找客户、建立信贷关系、正常客户管理、问题客户管理、到最后的回收退出（见图2）。其中前三个阶段主要由正常客户部门完成，而后两个阶段则由问题客户部门来完成。
图2
2.及时性
从风险损失最小化的角度出发，商业银行对问题客户的管理、处置需要体现及时性的特点，问题客户部门可以根据情况选择不同的介入程度（见图2中的特别客户管理）。根据客户的风险程度，可选择采取三个不同层次的处置方式：客户仍由原经办客户经理管理，但问题客户部门提供必要的支持，这一层次适用于关注类中暂时性、非根本性问题客户的经营；问题客户部门接管贷款管理，研究重组信贷的可行性，客户联络及谈判工作由问题客户部门独立进行，也可联同原经办客户经理进行，这一层次适用于关注类中根本性问题客户的经营；将贷款转入问题贷款管理部门，由专门人员负责追索债务、收回抵押品或执行保证人，这一层次适用于发生实际风险损失问题客户的经营。
3.专业化
问题客户的管理需要较强的知识技能和处置资产的技术手段，对经营管理人员的要求很高，除精通商业银行的信贷业务外，还需要掌握法律、财务、重组等多方面的知识及经验。商业银行的问题客户部门必须建立一支技术型、专家型的专业化队伍。一旦客户因出现潜在风险而转入问题客户部门管理，就应当按照规定程序，分析评估客户经营及资产情况，选择最有效的处理方案，进入专业化的处置流程。
4.信息化
及时暴露风险，实施精细化管理。现代商业银行问题客户部门应在信贷管理系统、风险预警系统的基础上实现实时监控，依托信息化管理手段建立及时发现、快速反应的处置机制。对问题客户实施信息化管理有利于及时暴露风险，使精细化管理成为可能，有利于资产处置与经营过程中道德风险控制。
依托科技手段，提供决策支持。采用先进的信息化管理技术，加强问题客户基本信息的收集和管理，实现管理信息网络化，提供有关资产分类、企业价值评估、财务分析等及时、准确、完整的辅助决策支持信息。为资产处置与回收的决策、方针的制定，实现领导层的科学决策提供信息支持。
5.市场化
问题客户部门应建立有效的市场化运作机制，主要包括：客户资产内部移交的市场化。在正常客户部门和问题客户部门之间以市场化的内部转移价格交接客户的不良资产，分清各自责任，有利于问题客户部门绩效考核体系的建立。目前，各家商业银行对不良资产仍按照帐面原值进行内部移交，这样做既无法分清责任，也无法计算工作成果，可能造成责任的相互推诿，放任资产损失扩大；建立市场化的资源配置和激励约束机制。根据不良资产项目的情况，在问题客户部门内部建立以项目小组为对象的模拟招标市场，承诺资产回收率最高和费用率最低者中标，将处置效果与绩效挂钩，以提高处置效率，降低处置成本。另外，可以选聘行外专家型、技术型的人才来参与项目的运作，实现人才的合理配置；充分运用市场化的资产处置手段。在充分挖掘催收、诉讼等传统手段潜力的基础上，加强招标、拍卖、资产证券化等市场化处置方式的运用。探索以打包出售等批量处置途径，提高和扩大市场化处置不良资产的效果，通过市场的公开性增强处置过程的透明度，防范道德风险。
四、问题客户管理部门架构
长期以来，我国国有商业银行的不良资产经营管理部门普遍采用的是，上级机构对下级机构计划驱动的系统管理模式，即计划下达、工作指导和成果考核。这种模式在商业银行加快处置消化存量规模庞大不良资产的背景下，显现出了一定的优势。但随着不良资产管理工作的重点由目前的“双降”逐步转变为控制和减少不良资产的内在损失实现价值最大化的目标的情况下，这种职能部门制的组织结构和计划驱动管理模式逐渐暴露出管理层次多、委托代理关系链条长、应急决策滞后等突出问题，同时经营层级偏低、服务功能较差、处置手段匮乏等也加大了银行的内部管理成本、风险成本和交易成本。随着金融体制改革步伐的加快，应建立能够适应现代商业银行体制下的新的组织结构是商业银行在股份制改造工作中亟待解决的重要问题之一。
1.建立扁平化的垂直管理型组织架构
问题客户部门组织架构设置的关键是实现从上至下的垂直管理，在当前体制和观念的约束下可分两步走：
第一步实现向一级分行集中。所有分支行的问题客户经营人员的任免和业绩考核由一级分行的问题客户部门负责；一级分行的问题客户部门经理的任免由一级分行提名，由总行问题客户部门批准；一级分行和总行问题客户部门共同对一级分行问题客户部门经理的业绩进行考核；一级分行问题客户部门经接受一级分行的日常工作指导，同时接受总行问题客户部门的业务指导和培训。
第二步实现总行垂直管理。一级分行内的所有分支行的问题客户经理的任免和业绩考核由总行问题客户部门负责；一级分行可以向总行问题客户部门提出关于分行问题客户部门经理任免和业绩考核意见；总行问题客户部门对一级分行问题客户部门经理的日常工作进行指导，一级分行可以根据业务发展需要提出建议。
2.建立功能互补的网络化组织
不良资产经营管理过程中涉及的专业知识很多，问题客户部门需要充分发挥银行其他部门和社会上的外脑作用，与各种专业机构建立长期的合作协议，使其按照契约要求执行相应的评估、咨询、风险代理、委托处置等功能，实现业务的外包和外协，这样可以使问题客户部门只需要一支精干的队伍，负责监管系统内部开展的业务活动，同时协调控制与外部协作机构之间的关系。问题客户部门与各分部之间，与正常客户部门之间甚至与资产管理公司之间逐步形成一个有机的业务网络，实现信息共享、功能互补，有利于跨行业、跨区域不良资产的重组、盘活和处置，尤其对多头授信的集团客户、全国性客户、大宗抵债资产项目的处置效果会更加明显。
3.问题客户部门内部设置矩阵型组织形式
从提高处置效率的角度出发，在问题客户部门内部建立若干问题客户或项目小组，实行矩阵式管理。即以具体不良资产项目为中心，围绕项目安排人员，形成项目工作小组，项目小组是为具体项目处置而成立的松散合作型的临时性组织，项目组人员可以实行跨部门、跨分行流动，在一段时间内独立开展处置工作。这样加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员随用随到，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，同时也有利于培养员工之间的合作精神和全局观念，且思想相互激发容易产生工作成果。在二维模式经过运行后，可以进一步发展三维组织结构，即由职能部门、地区管理机构和事业部三重指挥链所构成，围绕特别重大的项目经营问题，协调三方面的力量，加强相互之间的信息沟通和联系，能够适应跨地区的大规模经营与保持较强灵活反应能力的需要。
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