客户细分理论及应用策略研究，本文主要内容关键词为：策略论文,理论论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1671－7023（2003）03－0101－04
一、前言
客户细分是指根据客户属性划分的客户集合［1］。 它既是客户关系管理（customer relationship management,CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。
本文以客户价值为核心，对客户细分理论及其应用策略进行系统总结与研究，在简要介绍传统客户细分理论及其缺陷的基础上，重点提出两种新的客户细分理论，即客户相对价值细分理论和客户价值生涯周期形态细分理论，并对它们的应用策略进行了研究。
为了避免概念混淆，有必要首先对客户价值的含义予以界定。本文中，所谓客户价值（customer value,CV）系指企业在与客户的交往过程中，企业从客户那里获得的总客户价值（total enterprise value,TEV）与企业支付的总客户成本（total enterprise cost,TEC）的差额，即CV＝TEV－TEC。而将客户在与企业的交往过程中，从企业那里获得的总价值与客户支付的总成本的差额，称为客户让渡价值［2］。
二、客户相对价值细分理论及其应用策略
目前，学术界、企业界比较认可的客户细分理论是客户价值细分理论，它是基于客户价值生涯周期利润（customer value life cycle profit,CLP）进行客户细分的［3］。所谓客户价值生涯周期利润，指在与客户保持买卖关系的全过程中，企业从客户那里获得的全部利润。它既包括历史利润，即到目前为止客户为企业创造的利润总现值；又包括未来利润，即客户在将来可能为企业带来的利润流的总现值。这就是CLP的广义概念，而单纯的后者属于狭义概念。通常情况下， 企业真正关注的是客户的未来利润，因此可以按照狭义概念去理解CLP的内涵。
客户价值细分理论，选择了“客户当前价值”和“客户增值价值”两个维度指标，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成4 组。其中，客户当前价值是假定客户保持现行购买模式和维持现有交易规模，客户未来可望为企业创造的利润总和的现值，它是对客户未来利润的一个基本估计。客户增值价值是指客户在增加购买条件下，未来可望为企业增加的利润总和的现值，即增益价值，它取决于客户增量购买、交叉性购买和推荐新客户的可能性和多少。
仔细研究发现，客户价值细分理论还存在一些缺陷，有待做进一步的完善。例如，客户甲同时是企业A和企业B的客户，在未来一定时期内，其带给企业A和企业B基本相等的客户当前价值（设为100万元）， 那么这100万元的客户当前价值是“高”还是“低”呢？ 客户价值细分理论没有提供理论分析方法。显然，客户当前价值的“高”与“低”是不能脱离企业“规模”的，假设企业A 在未来某一时期内，总计将会实现1亿元的客户当前价值，企业B在同一时期内却只能实现1000万元的客户当前价值，那么客户甲对企业A的客户当前价值的贡献率为1％（可能是“低”的），而对企业B的贡献率却达到10％（可能是“高”的）。 至于客户增值价值，同样会出现类似的情形，在此从略。以上假设表明，客户价值细分理论所选择的两个维度指标，均以绝对价值形式出现是不理想的，在一定程度上会影响到理论应用的方便性（简便性）。为此，有必要采用更加明了和更具有实践操作性的维度指标，对客户价值细分理论进行修订，本文特提出客户相对价值细分理论。
客户相对价值细分理论具体选择的两个维度指标，分别是“客户的相对当前价值”和“客户的相对增值价值”。“客户的相对当前价值”是指某一客户提供的当前价值与企业未来可望实现的当前价值总额的比值；而“客户的相对增值价值”是某一客户提供的增值价值与企业未来可望实现的全部最大增值价值的比值。新理论同样将每个维度分成高、低两档，并将整个客户群同样分成四组。细分的结果采用一个矩阵表示，称为客户相对价值矩阵，如图1所示。
图1 客户相对价值矩阵
新理论对所选两个维度指标“高”或“低”的划分，可以找到更为客观的判断准则，从而避免了客户价值细分理论主要依靠主观判断的缺陷。例如，无论是客户相对当前价值，还是客户相对增值价值，企业全部客户的总相对值总是为1（或100％），某一具体客户某个维度指标是“高”还是“低”，只需考察该客户是否达到该维度指标的平均值（即100％除以企业客户数而得到的数值）。实践中， 可以将维度指标高于平均值者视为“高”，将低于平均值者视为“低”。显然，新理论具有更好的应用性和操作性。依据图1，企业的所有客户可以分成四类， 每类客户的特点和相应的客户策略如下。
Ⅰ类客户 是没有吸引力的客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负利润。这类客户通常是企业的负担，一般不宜投入较多的资源去维持这类客户。当然，如果这类客户的当前价值不高是由于企业过高的服务成本和营销成本造成的，那么可以通过寻求降低成本的途径来提高客户的价值，使无利可图的客户成为有价值客户。在企业能力有富余时，只要边际客户收益大于边际客户成本，企业就可以采取维持策略。
Ⅱ类客户 该类客户虽然当前价值不高，但有很高的增值潜力，如双方都有合作意愿，但还处于考察对方期间的情形。可以预计，如果再造与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有能力为企业创造可观的利润。对这类客户，企业应当投入适当的资源，促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展，如提高客户的让度价值，让客户持续满意，使之对企业产生高度的信任，促其进入稳定关系期，从而不断获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。
Ⅲ类客户 该类客户有很高的当前价值，但增值潜力不大。他们可能是客户关系已进入稳定期的忠诚客户，是企业十分重要的客户，他们为企业提供非常稳定的利润。因此企业应投入足够的资源，千方百计地保持与这类客户的关系，决不能让他们转向竞争对手。当然，要与这类客户保持长期稳定的关系，企业必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本企业是他们最好的供应商。
Ⅳ类客户 这类客户既有很高的当前价值，又有巨大的增值潜力，是企业最有价值的客户。这类客户与企业的关系一般也已进入稳定期，他们不仅已将其当前业务的很大份额给予了本企业，而且其自身的业务总量还在不断扩大。这类客户是企业获得持续利润的基石，企业要将主要资源投到保持和发展与这些客户的关系上，针对每个这类客户设计和实施一对一的客户策略，持续不断地向他们提供超期望价值，长期保持双赢关系。
上述四类客户中，Ⅳ类客户对企业最有价值，称为“玉质客户”（俗话说，黄金有价玉无价），Ⅲ类客户对企业的价值次之，称为“金质客户”。根据帕累托（pareto）原理，这两类客户的数量虽然不多，但却为企业创造了大部分利润，他们是企业的“最有价值客户”。Ⅱ类客户称为“铁质客户”，通过客户关系再造，未来有可能转化为有价值客户；Ⅰ类客户称为“铅质客户”，对企业价值较小；这两类客户在数量上占了多数，但实现的利润却较低。四类客户在数量上形成一个正金字塔，Ⅳ类、Ⅲ类客户数量少，位于塔尖；Ⅱ类、Ⅰ类客户数量多，位于塔基。而四类客户实现的利润和企业的资源投放则正好相反，形成一个倒金字塔。这三个金字塔称为“客户金字塔”（图2所示）， 它是客户关系管理的一个很有用的工具。
图2 客户金字塔
三、客户价值生涯周期形态细分理论及其应用策略
本文对客户价值生涯周期（customer value life-cycle,CVL）的界定，系指企业选定潜在客户作为目标客户后，历经客户关系培育、关系再造成长、关系稳定发展、关系萎缩直至客户关系结束的全过程所持续的时间。即客户价值生涯周期始于企业与客户发生有商业目的的接触，历经商品或服务的交易过程，直至客户完全丧失价值，客户关系结束其间所包括的时间历程。
如果选择客户价值CV与时间t作为考察CVL变化的参数（必要时，还可以通过考察客户购买数量Qn与时间t的变化关系作为辅助分析手段，本文从略），那么CVL的一般发展形态及其包括的阶段如下（图3）。
图3 客户价值生涯周期
1.培育开发期（Ⅰ）。这是客户关系的培育开发阶段，它始于企业对目标客户的选择和认定，潜在客户一旦被企业作为目标客户予以培植就进入这一阶段。处于这个阶段的客户，要么还不是企业的现实客户，要么是零星购买的小规模客户，企业还不能从他们身上获取现实的利润。但企业与他们的关系应是具有发展前景的，未来有可能形成良好的客户关系。
2.上升发展期（Ⅱ）。在成功经过前一阶段后，客户关系便进入这一阶段。处于这个阶段的客户，他们已经是企业的现实客户，购买规模不断扩大，企业对他们的客户关系管理的费用不再大量增加，甚至有所下降，他们开始为企业提供现实的利润，尽管利润不高但却保持持续增长的态势。
3.稳定发展期（Ⅲ）。经过较长时间的发展后，企业与客户的关系形成比较稳定的状态，便进入稳定发展期。处于这个阶段的客户，他们一般是企业比较忠诚的客户，他们虽然与企业的交易不再具有明显的成长性（不排除二次成长的可能性），但他们通常将其大部分甚至全部采购业务给予了本企业，为企业提供大部分的现实利润，属于企业的“最有价值客户”。
4.衰退退出期（Ⅳ、Ⅵ）。由于各种各样的原因，客户与企业的关系或早或晚地要进入衰退阶段，退出客户群体，结束客户关系。处于这个阶段的客户，他们由于破产倒闭、经营方向调整、重要人事变故、增加与竞争对手的业务、自然人客户的死亡等等不同的原因，企业从他们身上获得的订单及利润不断减少直至为零，而且一般没有起死回生的可能性。
以上各个阶段的发展转化，是客户价值生涯周期演进变化的一般形态（正常形态）。现实生活中，具体客户的价值生涯周期形态多种多样，并非严格按以上规律演变。此外，如何认识客户价值生涯周期各阶段的转换点，判断客户所处的生涯阶段，应具体客户具体分析，通常要根据客户特征、交易变化、客户价值分析等因素，综合加以确定。下面运用客户价值生涯周期理论，分析研究客户类型以及企业应采取的客户策略（结合图3），具体内容如下。
Ⅰ类客户 是企业的潜在客户或有望发展客户关系的早期客户。企业目前虽然不能从他们身上获利，但具有较好的获利前景。对此类客户，关键是要选准客户，不要将没有发展潜力的客户错误地当作目标客户予以培植，造成企业资源的浪费。企业要设计恰当的客户关系，使这类客户早日转化为Ⅱ类或Ⅲ类客户。
Ⅱ类客户 该类客户虽然目前的价值不高，但有很好的增长潜力，其类型同客户相对价值细分中的Ⅱ类客户。
Ⅲ类客户 该类客户具体又包括两种情况，一是具有很高的当前价值，但增值潜力不大，这种情况同客户相对价值细分中的Ⅲ类客户。二是既有很高的当前价值，又有较大的增长潜力，这种情况同客户相对价值细分中的Ⅳ类客户。该类客户是企业的最有价值的客户。企业应投入足够的资源，保持和扩大这类客户的数量，努力延长这类客户的价值生涯周期。
Ⅳ类客户 这类客户的价值正在下降，属于没有吸引力的客户，但也不要简单地做放弃处理而对他们“不管不问”。企业要分析客户价值下降的原因，研究重新将其转化为有价值客户的可能性。如果没有可能，那么企业就必须要避免其转化为Ⅵ类客户（有害客户），以便减少企业客户关系的损失。
Ⅴ类客户 这是Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类客户的统称，属于企业的现实客户。企业从他们身上获得现实的利润，其客户策略分别同Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类客户的策略。
Ⅵ类客户 该类客户为企业带来负利润，其客户价值为负，通常是企业的累赘，属于有害客户。这类客户要么是对企业极为不满、客户关系比较恶化、对企业进行大量不利信息传播的“问题客户”；要么是转向竞争对手、带走大量订单、诱发其他客户流失的“叛变客户”；抑或是商业信誉不佳、极力逃避债务、导致企业经营风险很大的“无赖客户”，等等。企业要尽量减少这类客户的数量，减轻危害，及时消除他们的负面影响，缩短这个阶段的时间周期。
以上分析表明，客户价值生涯周期理论为研究客户提供了新的途径和视角，运用它可以比客户相对价值细分理论更全面地认识客户的类型，发现价值细分理论认识不到的客户类型。