跨国公司在华市场战略变迁——基于价值链的分析，本文主要内容关键词为：在华论文,跨国公司论文,价值链论文,战略论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、文献回顾与问题提出
从全球范围来看，自20世纪80年代以来，竞争环境发生了较大变化，在技术进步、政府管制放松、运输、通讯及仓储成本降低等条件的推动下，产业全球化发展的趋势日趋明显，各国之间的联系越来越紧密，竞争的联动性增强，表现出全球化竞争的特征，即在一国市场上的竞争态势将直接影响到其它市场的竞争格局。就跨国公司而言，外部竞争环境发生了变化，使跨国公司之间的竞争将更加激烈，不仅仅只是集中于某一单一价值活动的竞争，而是表现为上、下游各环节价值活动全方位的竞争，因此，这就对跨国公司在全球范围内整合资源的能力提出了更高的要求。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就意味着进行战略调整，整个战略变迁过程中的一个显著特征就是，跨国公司通过对全球分支机构的整合或扩张，将过去缺乏协调的母子公司结构改变成协调一致的全球价值链网络体系，即形成一体化的网络组织。下表1总结了随着时间的推移，跨国公司在面临竞争环境和竞争类型发生变化条件下，所做出的战略反应。
表1 国际环境、国际竞争及跨国公司的战略反应
资料来源：Martinez ＆ Jarillo，1989；转引自葛京等，2002，P.49。
通过以上对跨国公司战略变迁的描述，我们进一步明确了跨国公司在竞争环境发生变化的情况下战略选择的倾向，即通过在一体化、当地响应、和世界范围内相互学习三个维度上的统一，来整合全球范围资源，协调价值链网络关系，最终获得价值链网络竞争优势。反映到组织结构上的变化就是，从多国型组织和全球型组织逐渐向跨国型组织（一体化网络组织形式）的转变（Bartlett和Ghoshal，1989，1998）。
以上是在产业全球化条件下，对跨国公司的战略变迁作了总体的描述和分析。那么，跨国公司在华市场战略的进程、阶段性的特征、组织形式的选择、相应的战略措施等问题，就成为本文所关注的焦点。下面我们将对跨国公司在华市场战略的变迁过程进行全面的分析。
二、分析的思路
在这里，我们选取了以价值链为基础的分析思路。从价值链（注：在这里对价值链的理解更强调价值链体系、价值链网络的意义，因为对于跨国公司而言，其经营范围更加广泛，价值链中的各个环节既在全球范围分布，同时又是被高度细分的，也就是说价值链网络是由被细分后的具体价值活动构成。）的角度来看，跨国公司本身作为一个价值系统（注：对跨国公司的理解应超越单个企业的概念，其实质上是一个企业群或业务单元体系，由世界范围内众多的单个企业共同组成，这些企业既分处于价值创造的不同环节，彼此之间又保持着协作，在横向和纵向上进行多方向的优势转移（Kogut，1990；Quinn，1992）。），是由研发价值链、生产价值链、营销价值链组成，它的经营活动正是通过对全球资源的整合，在全球范围实现价值增值的活动，具体涉及价值链的配置和价值链的协调两个阶段。就价值链的配置而言，主要是指价值链环节以及具体活动的全球布局，包括区位选择和价值活动在不同国家的分配与转移；就价值链的协调而言，主要是指价值链各环节网络内部之间关系的协调和各环节网络之间关系的协调，即生产网络、研发网络、营销网络内部的协调，及研发网络、采购网络、生产网络和营销网络之间的协调。下表2较为详细的列举了有关具体价值活动配置和协调问题。总体而言，跨国公司的全球战略就表现为价值链的嫁接、延伸、扩张和协调，以保持企业持续的价值链网络竞争优势。
表2 具体价值活动的配置和协调
资料来源：葛京等，2002，P.82。
跨国公司战略演变过程实际上就是价值链的配置和协调的过程，从最初的布局阶段的分散模式，经过不断的整合，转变为一体化网络模式的渐进过程（Malnight，1996）。伴随着这一转变过程，跨国公司的战略导向、资源配置情况以及组织方面也将进行一系列的调整。
三、跨国公司在华市场战略变迁的分析
中国作为一个巨大的新兴市场，蕴含着大量的市场机会，市场前景极为广阔，同时还具有丰富的、工资水平较低的劳动力，加之中国持续稳定的宏观经济情况，这些因素共同促使跨国公司不断投资中国。跨国公司在东道国设立子公司，目的在于通过全球范围内的资源配置，使自身优势和东道国的比较优势结合起来，最终获得整体的竞争优势。中国作为跨国公司投资的一个局部区域，跨国公司在华战略本身就具有双重特点，一方面是与跨国公司总体战略相一致，满足内部价值体系整合的需要，另一方面在华战略又要符合本地的现实资源条件，换言之，就是在一定程度上经营当地化和全球一体化的均衡（帕拉哈拉德和多茨，2001，P.16—17）。
下面我们根据跨国公司在不同时期的价值链网络配置和调情况，将在华战略分为三个阶段进行讨论。
第一阶段，战略布局阶段。
跨国公司在这一阶段最主要的战略导向就是快速进入中国市场。跨国公司通过设立合资或独资子公司的形式完成在中国市场的布局，使自己的价值链网络初步嫁接或延伸至中国，并且主要是在生产环节的延伸。赵景华（2002）通过对145家样本企业的调查，并运用层级分析的方法，将跨国公司在华子公司的初始战略角色确认为市场开拓型和生产基地型为主，二者比例达到在华子公司总数的95％。
该阶段在资源配置上基本上是分散的、独立的，在华的各个合资或独资子公司之间是相互独立的，分别接受母国总公司不同部门的领导，在中国的行动缺乏统一性和协调性，每一个子公司几乎都是全能型的，许多职能相互重叠，资源浪费较为严重，各个子公司在相互独立的市场中竞争。
第二阶段，本地化战略阶段。
跨国公司同时面对国内和国外两个市场的竞争。就国内市场而言，伴随着跨国公司大量进入，以及中国企业的成长，跨国公司在中国市场上将面对来自其他跨国公司，和部分具有实力的中国企业的竞争，国内市场的竞争也日趋激烈。就国外市场而言，竞争主要发生在跨国公司之间，除了在差异性方面的竞争之外，低成本仍然是竞争的重点。因此，在这一阶段的战略导向一方面是占领并巩固在中国市场的地位，另一方面是进一步扩大本地生产能力，充分发挥中国劳动力低成本的优势占领国际市场。在这一阶段，跨国公司对市场的开拓和效率的追求日益迫切，其价值链网络也在中国进行了全方位的嫁接、延伸和扩张，具体体现在生产、营销、研发、采购等环节的本地化。
生产环节价值链在中国的变化主要体现在生产制造能力和技术含量的进一步提高。以汽车行业为例，世界一些著名汽车生产厂商，如通用、大众、福特、丰田、戴姆勒—克莱斯勒、等都纷纷将生产网络延伸至中国，建立了大量的合资子公司。这些跨国公司在中国市场的产品线广度和深度都得到了提升，不断推出新产品，这些产品也更加符合中国市场的需求结构和消费偏好。另外需要指出的是，生产的本地化不仅反映在整车上，零配件生产本地化的现象也非常明显，如德国大众将在中国建立该公司最大的关键零配件生产基地，供应其全球汽车生产商。
另外，早期的一些跨国公司在华子公司逐步由加工组装工厂的角色，向生产制造基地的角色转变，不断强化“制造基地”的色彩。据2002年1月6日日本经济产业省公布的调查结果显示，在日本全国700家制造业公司中，约有百家已经或者计划将生产线转移到海外，中国大约占了40％左右，位列第一。如日本松下、日本富士施乐等公司，已将生产线转移到在华子公司，使其成为全球最大的生产中心（杨书臣，2003）。
营销环节是跨国公司在中国经营的薄弱环节，这既有跨国公司自身的原因，也有相关政策方面的原因。一方面跨国公司在投资初期更多的是把中国作为一个加工组装中心，利用中国廉价的劳动力，降低制造成本，然后向国外出口，子公司的职能单一，在很大程度上只是一个生产车间。当然，这其中也有一些政策方面的原因，如对外销比例和对国内分销权等方面的限制。但是，当面对更加激烈的国内竞争环境，要想占领并巩固在市场中的地位，营销网络的建立就成为一项重要的战略任务。营销网络建立主要包括分销渠道、销售终端以及客户服务等方面的工作，最终体现在产品以较低成本迅速地传递到消费者手中，并为消费者提供全面、及时的服务。惠尔浦公司在中国家电市场的失利，宝洁公司的营销战略转型，以及柯达、上海大众、广州本田等企业的成功，从不同侧面反映出本地化营销网络对跨国公司确立在华市场地位的重要性。
例如，柯达的影像零售网络目前已经达到8000多家零售店，成为规模仅次于中国邮政的全国性网络，同时，网络还在不断的延伸和扩展，并将数码业务和照相馆业务搭载其上（王志乐，2003，P.375）。在一些限制性较强的行业，跨国公司通常采取了合资的方式来建立本土化的销售网络。如成品油零售市场，BP通过与中石油和中石化建立战略合作伙伴关系，分别在广东和浙江建立500座加油站；壳牌与中石化合资在江苏境内建立近500座加油站；埃克森美孚与中石化合资分别在广东和福建兴建500座和600座加油站（崔毅，2003）。在汽车行业也是如此，2001年德国大众同上汽集团合资成立上汽大众销售有限公司，开始建立在中国的大众营销网络；再有本田同广汽集团合资生产并完善国内销售网络，采取类似连锁加盟的“授权直销店”方式，减少中间环节，建立起了以顾客和售后服务为中心，整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的营销网络，销售业绩突出，提高了顾客的满意度和信任度（吴先明，2002）。
以上跨国公司所采取的营销网络本地化方式，基本可以分为两类，一类是完全重新建立；另一类是借助原有营销网络进行改造和扩张。
从在整个价值链中所承担的角色看，研发环节是为生产、营销等基础价值活动的正常运行提供必要的支持和保障，同时，研发还是企业竞争优势的源泉。伴随着生产和营销活动本地化的深入，以及国内市场竞争的加剧，相应地要求针对本地市场的适应性研发活动的支持，以最大限度的满足本地消费者的需要，稳固在中国市场的竞争地位。换言之，研发网络在中国的延伸已经成为跨国公司在华战略的重要组成部分。如摩托罗拉、英特尔、IBM、朗讯、西门子、杜邦、宝洁、联合利华、通用电气、通用汽车、大众汽车、松下、北方电讯、阿尔卡特等著名跨国公司都在中国设立了研发中心，其中主要分布在软件、半导体、通讯、轿车和日用品行业（薛澜等，2002）。另据不完全统计，截至2001年底，大型跨国公司在华设立独立研发机构已经超过110家，其中设在北京的独立研发机构已达34家，上海设立41家，深圳设立了18家，苏州设立了7家（江小涓，2003）。总体而言，目前跨国公司在华设立的研发中心还处于起步阶段，主要是应用技术的研究和一些产品测试活动，基础性的研究不多，并主要放在跨国公司的总部进行。（注：也有较少的一部分基础性的研究放在中国的研发中心进行，主要是针对中国市场的特殊性，如IBM、朗讯、摩托罗拉等公司开展的中文语音识别技术研究。）
跨国公司在实施本地化战略过程中，进行公司价值链生产、营销和研发环节进一步延伸和扩张的同时，还面临着区域内价值链的重组和协调问题，即对分布于各个领域和各个环节的价值活动进行整合，充分利用已投资到中国的各种资源。为了适应战略调整的要求，跨国公司在华组织结构也要进行相应的调整，其中一个主要的方式就是通过跨国公司地区总部的建立来承担起重组和整合的职责。
目前已经有20余家被认定的跨国公司地区总部落户北京，如果加上具有地区总部职能的投资性总公司，北京已经有100多家跨国公司总部落户；在上海也已经有70多家跨国公司总部落户。通过建立地区总部能够有效重组跨国公司在华子公司分散在各个领域的业务活动，集中各方优势，避免重复建设，降低内耗。
例如，松下公司在华共有50家子公司，分属国内不同的事业部领导，不仅不能实现某些价值环节的资源共享，而且在同一环节的重复设置严重。因此，松下公司决定打破原有的事业部管理体制，设立具有统括职能、经营职能、管理职能的地区总部，根据价值链自身的内部协调性，重组在华的业务，重组后的50家子公司将分属三大领域，即数字网络领域，家电、环境系统领域和零部件、生产系统领域。再如，韩国三星也进一步将中国确定为“事业基地”，未来的经营将涉及研发、生产、营销等各个方面，自然也就面临对分布于各领域的业务进行重新整合，即重新打造在华价值链网络。同样，杜邦、日立、阿尔卡特等大型跨国公司都在进行在华业务的整合。
以上整合过程中一个最明显的现象就是“独资化”，跨国公司表现出对在华子公司控制权极大的关注，同时，这也是同跨国公司在华价值链的延伸相一致，如伴随着本地化的进程，将有更先进的技术运用到生产中，更多的研发中心的建立，为了在加速技术转移的同时，有效保护技术不被模仿，在较长时期内获取先进技术所带来的超额利润，内部化并获得公司控制权就成为一个重要手段。另外，从跨国公司公司角度看，独资还将带来决策和日常经营效率的提高，减少不必要的内耗。因此，伴随着跨国公司在华价值链的配置和协调活动的深入，跨国公司独资的倾向将更强。
另外，需要指出的是，本地化阶段更多具有过渡性的色彩，从跨国公司的战略目标上看，最终是完成全球资源的整合，在全球范围内获得价值链网络竞争优势，而本地化仅仅是初步完成了区域价值链的延伸、扩张和整合。同时，结合跨国公司在华组织结构的变化来分析，我们也可以清楚地看出跨国公司组织结构选择的阶段性特征，在海外经营产品日趋多样化、海外销售急剧增加、海外生产比重加大等因素的约束下，跨国公司所作的组织结构适应性调整（包括母公司和子公司），包括相应的国际部、产品事业部、以及地区事业部的建立等等，这与Stopford与Wells模型及发展中所总结的变迁路径基本上是一致的，也是在一定程度上对该模型在中国的验证。（注：在这里只是从基本变化过程的层面来讲。）因此，我们说目前跨国公司所表现的本地化，在战略阶段上和组织结构调整上都有阶段性的特征，也可以说本地化不是最终目的，更具有“手段”的色彩。
第三阶段，全球协同阶段。
这一阶段的战略导向是纳入全球经营体系，实现全球经营效率的提升。从另一个角度看，实际上就是国内和国外市场更高层次的融合。跨国公司在战略选择上将更加重视全球资源的整合利用，以及知识的共享，努力实现在全球一体化、当地化响应和全球范围内相互学习三者的统一。在组织结构调整上，既不是多国型的分散，全球型的集中，国际型的简单综合，而是更加倾向一体化网络组织的建立，实现全球子公司的分工和协作，以及组织间的知识共享，信息的双向流动，改变原有组织结构中层级的特征，强调跨国组织的网络特性，构建一体化网络组织，最终获得价值链网络竞争优势。
以上从价值链配置和协调的角度，对跨国公司在华战略历程进行了阶段性的划分，可以看出跨国公司在华市场战略的变迁是一个综合因素作用的结果，常常伴随着母公司全球战略重心的转移、东道国经营环境的变化以及海外子公司自身的成长等因素变化而进行调整。
在中国由于行业的开放程度不同，因此不同行业的跨国公司在华所处战略阶段就有所不同。就进入时间而言，有的是在10多年前就进入中国市场，有的则是刚刚进入，自然所处阶段也有所不同。同时，随着中国经济改革开放进程的加快，行业的市场自由化程度将不断提高，相应的投资和贸易体制也将不断同国际接轨，这预示着跨国公司在华战略进程也将加快。尤其是当跨国公司面对新开放的市场，他们将同时面临布局和本地化双重任务，因此，这些跨国公司的在华战略更多地表现为第一阶段和第二阶段战略的同步进行，即快速进入并占领新兴市场。例如，水务、港口等公用事业领域。
四、小结
伴随着产业全球化。国际分工体系进一步深化，跨国公司全球战略表现为在世界范围整合资源，寻求、获得和保持持续的竞争优势。从价值链配置和协调的角度看，就是全球价值链网络的嫁接、延伸、扩张和协调。基于跨国公司全球价值链的配置和协调背景，跨国公司在华市场战略的发展可分为战略布局、本地化和全球协同三个阶段，所处战略阶段不同，在战略导向、战略措施、组织形式等方面表现出不同的特征。详见表3。
表3 跨国公司在华市场战略阶段特征总结
资料来源：作者整理。
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