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TOC理论主张整个工厂的生产能力同其中能力最低的环节保持一致，就像航运中整个船队都按航速最慢的那条船的速度前进一样。这对过去“提高产量，提高效率”的观念是颠覆性的，对保证企业在最佳状态下运行却是卓有成效的。
不要以为TOC这三个英文字母很枯燥，它可是保证企业在最佳状态下运行的不二法宝。TOC亦即Theory of Constraints（制约因素理论）的简称，是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧：找出生产管理系统最为薄弱的环节，即制约因素，然后集中力量加以改进，以达到利益最大化的目标。TOC理论要解决的是以下3个问题，即：要改变什么？要改变成什么？如何改变？
TOC理论最早是由以色列物理学家艾利耶夫·高德拉特在20多年前提出的。上个世纪80年代后，美国已有大企业运用TOC理论解决管理问题，如波音公司、福特汽车公司、通用汽车公司等。日本最先是在1997年，由生产光纤通讯系统关键部件的NEC公司所属的大月工厂开始引进，随后慢慢普及开来。
实施TOC的5个步骤
实施TOC的目的很单纯，即为实现企业“从现在起直至将来持续赢利”的目标，以最快的速度提升企业的产出和获利能力。一般来说，可以按照下列5个步骤来实践TOC理论：
首先是找到制约因素。因为直接影响生产效率的是制约因素，所以首先要找到它。
其次是彻底激活制约因素。只有充分激活受抑制的“制约因素”，才能使生产效率得以提高。集中人才等各种资源对制约因素进行“手术”，如通过轮换休息的办法保证机器不断运转等，在不增加固定费用和投资的情况下，可将制约因素的能量彻底释放出来。
第三，让制约因素以外的能力都来适应它。这一步的目的是让半成品数量减到最低限度。也就是对位于该制约因素前的工序上材料投入的步调进行调整，以适应该制约因素的能力。如果不考虑制约因素的能力而只埋头追求100%的运转效率，就会不断增加半成品数量而占用大量的流动资金。
第四，提高制约因素的能力。如果彻底激活制约因素仍不能达到生产能力要求的话，就要考虑如何来增加这部分能力。如启用闲置的旧机器、利用外来投资等，通过一定的设备投资来提高生产效率。
第五，关注变化并再回到第一步骤。在集中精力应对某个制约因素并予以改造的过程中，还得注意该制约因素之外的其它工序，甚至还要注意生产现场之外的市场是否发生了变化，然后再回到第一个步骤，进行反复的改善。
OSG新城工厂导入TOC3个月见效
2000年12月下旬，在前往休养地的飞机上，日本切削工具著名企业OSG总裁大泽辉秀拿出一本临行前其助手为他准备的书——《TOC革命》。才读了个开头，大泽的脸上就露出了惊讶的神色：“这上面说的简直就是咱们公司的问题呀。”一下飞机，大泽就连忙给自己的助手发电子邮件：立即准备200册《TOC革命》，课长以上的管理干部人手一册，要他们在新年休假期间好好读读。
OSG新城工厂的厂长竹生秀雄也拿到了书。“说是‘休假结束时要交一篇读后感，书款从薪水里预先扣除’，所以只好硬着头皮看了。”他苦笑了一下说。但他马上就被书中内容吸引住了。因为书中论述了自己工厂同样存在的问题，并提供了如何解决的办法。他在读后感中要求，一定要在自己的工厂首先实施。
OSG新城工厂存在的问题是什么呢？无法从容应付客户的订货，其产品——用来加工金属零件的切削工具常常因耽误交货期而引起客户的不满。为此，工厂采取了各种改善措施，比如开展品质管理(QC)活动、全面品质管理(TQC)活动等，工厂的工人们也都非常卖力地做好自己手头的工作，但总是见效不大。
新城工厂在2001年9月推行TOC,3个月内，产品生产周期从45天缩短到30天，一个生产周期中半成品的库存量从60万只减到20万只，此就可节省1亿日元的资金。他们实施TOC是完全按照其基本要义来进行的，即在工厂的整个生产过程中找出生产能力最为薄弱的环节（制约因素），然后最大限度地激活它。新城工厂的“制约因素”在于对切削工具进行开槽的工序上。于是，他们为了最大限度地提高11台机床的工作效率，对每台机床逐一定出详细的工作程序表，保证其有条不紊地运转，结果延长了机床的工作时间；对事先制定的计划同实际结果出现的差距，认真分析其原因，然后再定出新的计划。与此同时，在其它工序上，则根据“制约因素”的能力，减缓速度，以降低半成品的库存量。
主张使整个工厂的生产能力同其中能力最低的环节保持一致的TOC理论，就像是航运中整个船队都按着其中航速最慢的那条船的速度前进一样。着眼于速度最慢的那条船来考虑整个船的航行速度，这个观念人们似乎还不太习惯去接受。过去人们提到的总是“提高产量，提高效率”，现在却提出要“跟着制约因素减低产量”，有人感到不可理解，甚至产生抵触情绪。但新城工厂的管理者仍忠实按照TOC的一套理论来实施，并明确表示承担一切责任。结果，库存半成品以每月降低三成的速度在减少，连工厂用来搬运库存半成品的搬运车也成了多余的摆设。当初反对取消搬运车的员工现在反而提出要撤走它们了。
TOC实施3个月取得了超出预期的成果，但这还仅仅是其中的一部分。新城工厂的下一步目标是寻找整个工厂生产的“最合适精度”，提高生产率。现在，OSG集团正在将新城工厂的成功经验向国内其它工厂和设在美国、巴西的工厂推广。
TOC使三菱树脂的一个部门扭亏为盈
三菱树脂公司的平冢工厂通过实施TOC，使一个亏损部门成了盈利部门。这个部门生产的是用于办公室隔开空间的间壁，前几年一直亏损。以致公司有的董事提出了转行的意见。所以，当2000年秋天公司决定在平冢工厂导入TOC的时候，负责这个部门生产的设备机器事业部部长多田直美提出，在自己的部门率先实施TOC。
那时，多田直美急切地要求导入TOC还有一层原因，那就是，2001年3月前后，他们接到了一个相当于他们生产能力两倍的大订单。也就是说，在没有任何设备投资的情况下，半年之内要将生产能力提高一倍。
为找出整个生产过程中的制约因素，他们同管理顾问一起，逐一检视生产过程中的每个生产环节。最后发现“瓶颈”在于间壁的粘接工序上。因为每天中午有一个小时的休息时间，所有机器都要停止运转。而在粘接工序上，为了不让粘接剂在午休的时候固化在机器内，粘接工人往往还要牺牲掉30分钟休息时间。要让这个工序充分地运转，必须改变午休制度。
于是他们采取错开午休时间的办法，让粘接工序保持连续运转。如此一来，制约因素所在环节的生产能力大大增加，保证了主力产品的月生产能力达到9000张，半年内增加一倍，圆满完成了客户的大订单。
在生产现场的问题解决以后，制约因素就要转移到市场来考虑。也就是说，为了进一步保证公司生产效率的增长，必须得到销售部门的支持，获得比过去大得多的订单。
“过去销售部门和生产部门的关系并不是很好，销售部门常指责生产部门交货拖后腿；生产部门则埋怨销售部门‘产品都做得差不多了，却在临交货时要改变生产要求了’。双方互相推诿延迟交货的责任。”厂长青木一男回顾说。自从推行了TOC以后，工厂的生产能力大大提高，产品的生产周期缩短了将近一半，过去存在的问题便迎刃而解了。现在他们正在进一步巩固成果，每月花两天时间开一次会，由工厂的制造部长同销售部门经理及一线销售人员参加，探讨有哪些产品可以再缩短生产周期，哪些产品多大的订单仍可接受等问题。
“与过去的核算方式不同的是，TOC关注的是赚取现金，所以我们同销售部门的沟通也变得容易了。”青木厂长说。经营上注重以生产现场为主导的资金流量，这便是TOC的一大特点。
精工爱普生也尝到了TOC的甜头
精工爱普生公司的酒田事务所专门生产用于移动电话等产品上的IC(ASIC)，即“专用积体电路”，整个生产过程有100-200道工序，而且生产品种多，数量少，有时一条流水线上同时流动着多种产品。于是经营者们就想到了这么个问题：在一条流水线上由哪些产品组合才能达到最高的生产效率，才能做到生产周期最短？
“与以价格来决定竞争力的产品不同，特定订货的产品是靠生产周期来定胜负的，特别是像移动电话等更新换代极快的产品上的配件，更是速度决定一切。说白了，我们导入TOC的最大目的，就是缩短生产周期。”精工爱普生公司的半导体事业副部长三村光雄董事这样解释该公司导入TOC的背景。
同样，精工爱普生公司也是从先寻找制约因素开始，他们在调查半成品的滞留状况时发现，在芯片上喷涂钛的工序是个制约因素。于是他们通过将清洁机械的时间减到真正必需的范围，最大限度地延长运转时间来提高生产效率；对于超负荷运转的机械装置，则通过调剂其它具有相同处理功能但“吃不饱”的机械来补充。
对作业的管理方式也进行了改革。过去是从整个工厂出发来决定按怎样的顺序生产哪些产品，各个工序只要照着做就是了。现在各个工序可以自己管理好自己的作业顺序，并且重新实行24小时日夜班交替作业的制度。
通过一系列改革，精工爱普生公司的这家事务所在没有任何设备投资的情况下，一个月后就出现了效果，生产周期缩短了一半。
“现在用户对缩短交货周期的要求越来越苛刻了，要在不追加设备投资的情况下满足用户的要求，应该说，TOC是个不二法宝。”三村光雄董事强调说。
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