出版社内部人际关系，本文主要内容关键词为：人际关系论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“人际关系”已经成为人们日常生活和工作中使用频率比较高的一个词，它对个人的生活质量，对一个团体效率所产生的影响，也越来越为人们所认识和重视。出版社内部的人际关系，与其他企事业单位相比，有着许多共同的特征，但也有它自己的特点。粗分起来， 可以分成6大块：社领导成员之间的人际关系，社领导与各类下属的人际关系，科室领导与下属的人际关系，编辑人员与行政人员的人际关系，在职职工与离退休职工之间的人际关系，正式职工与临时职工的人际关系。 这6大块之间，还有着许多错综复杂的各种交叉。将它们大致分析一下，会发现许多有趣的，亦有启发性的现象。
社领导成员之间的人际关系
现在，出版社实行的是社长负责制。正副社长虽都由出版局任命，但副社长的进阁，一般都应得到正社长的认可。出版局一般也不搞“包办婚姻”，在确定了正社长之后，允许一定程度上的正副社长之间的“自由恋爱”，只有在他们认为有极不合适者才进行干预。往往是新的正社长上任，社班子成员大多也换上了新面孔。有人指责这是“一朝天子一朝臣”，认为有些更有能力的人没有进班子，就是“武大郎开店”。其实，这是社领导班子成员之间的心理相容性所决定的。由于一个领导者群体肩负着决策、制定计划、指导下级工作的职能，同时又是实现计划的组织者、协调者和激励者，为此，领导者群体成员之间的心理相容性如何，既影响到群体成员之间的团结性，也影响到群体目标能否顺利实现。因为具有心理相容性的领导者群体成员之间，能够在相互忍让的情况下，对目标作出解释、劝说和让步，从而迅速作出决策。反之，当群体成员的每个人都认为自己正确，要求别人同意自己的观点时，那可以想象是怎样一幕情景。这就是领导成员间缺乏心理相容性的结果。在出版社工作时间长的职工应该有这样的记忆：社班子成员关系紧张，冲突迭起的时期，就是两个效益都比较糟糕的时期，它还导致下属也依社领导中的派系而分成派系，整个出版社的亲和力都受到了破坏。
至于“武大郎开店”的问题，实践中，只要能有效地进行领导，武大郎未尝不能开店。所谓能力强的人没有进班子，那要分析这能力强在哪个方面。在一个领导者群体内，既要有组织能力强的领导者，又要有决策能力强的领导者，还要有思维能力强的领导者，使他们的领导能力能够互补。如果武大郎与武松的决策能力都强，那么，武大郎开店就不能招进武松，因为同一种能力强的人配备在一起，容易产生相互间的冲突，导致力量相互抵消。同时，在个性上，也不能孔明配孔明型的，张飞配张飞型的。虽说性格相同的人容易和得来，那指的是个人之间的相处。而发挥领导者群体的有效性，需要性格上的匹配，那就是孔明配张飞的问题。这两方面实际上形成了一组约束条件，目的是为了扬长避短，使各自的长处得到充分的发挥，短处可以得到互补。以上的人物比喻，不一定很恰当，但意思是明了的。
社领导成员之间，还存在正社长与副社长们的人际关系，以及副社长之间的人际关系，因笔者缺乏感性认识，就不在这里“纸上谈兵”了。
社领导与下属的人际关系
社领导的下属包括除了社领导以外的社内所有成员。这里只论及几种主要的，有的在后面几点中将交叉谈到。
首先是社领导与科室负责人之间的人际关系。由于科室负责人是社领导任命的，是社领导用“他”（或她）的结果，一般而言，社领导与这部分下属就有了心理相容的基础。因为“用”了他（或她），就意味着一种对能力的承认，意味着一种信任。这种信任的心理效应是不可低估的。它一可以增强安全感。有了安全感，人的心理活动才能有节奏感，人的心理活动的效应才能得到充分发挥。二可以增强自信心。人有了自信心，就相信自己的智力因素的作用，也会相信自己的非智力因素的作用，才能充分发挥自己的积极性与创造性。三可以产生期待感。期待对人是一种鼓励，激发人的进取心，增强人们克服困难的力量，能充分发挥人的智力因素与非智力因素。四可以满足自尊的需要。自尊心是人的一种积极的非智力因素。使这部分下属的自尊心的需要得到满足，从而强化人员的正确动机，努力做好工作。五可以加强主动性与创造性。可防止并减少下级对上级的依赖性，增强下级工作的积极性与创造性，提高工作效率。有了这样的心理效应，领导与下属之间的人际关系就有了良性循环的前景。社领导对这部分下属的“知遇之恩”是不言而喻的。但领导若反复地将此挂在嘴边上，却会产生相反的心理效应，这样的例子不是没有出现过。
科室负责人，作为社领导的下属，与其他下属一样，在处理与上司的关系时，应注意几个方面的问题，一是要尽可能地了解社领导；二是要尽可能地尊重社领导；三是尽可能地消除与社领导在认识与行为上的误差。作为下属，应该准确测出上级在宏观和整体上的指导思想和战略意图，与自己在微观和局部上的指导思想和战术意图，存在有多大的“认识误差”与“行为误差”，在此基础上，尽力拿出使两者趋于一致或基本接近的可行性方案，这是使上级能够帮助下属的又一重要环节。四是尽可能地使社领导理解你。为此，可采取反复强调法、侧面疏通法、实绩启迪法、时势催逼法等帮助社领导理解你。使上级领导在“时势”的潮流面前，感到再不支持下属的工作，就有“失职”和“落后”的危险，从而“催逼”他转变态度，积极支持和帮助你开展工作。实际上，许多成功的科室负责人就是这样去做的，尤其编辑室主任在申报年度选题和增补选题时，依照上述几点去做，往往能收到较好的效果。
社领导在提拔任用科室负责人时，有时会遇到有争议的人。这是许多单位都可能存在的现象。什么叫“有争议的人”呢？就是说，一个领导班子的成员，对同一个人的看法存在差异，甚至有争议。有的主张提拔，有的不同意，双方意见不统一，于是某人便成为有争议的人而被挂了起来。所谓争议，不外有三种情况：一种是有争议的问题实际不存在；第二种是问题确实存在，但缺点可以改正，领导要耐心帮助他克服缺点；第三种是争议的问题确实存在，性质比较严重，由于关系学等原因，有人替他讲话。对此种人是不能重用的。对第一、三种情况，调查清楚后，就自然无争议了。关键是第二种情况。对于在工作中在冒尖表现的人，尽管有这样那样的毛病，如控制情绪能力差，部分人际关系不佳等，社领导还是应该大胆起用。起用这样的冒尖人物，其所存在的毛病带来的负面影响，要远远小于对其本人及单位带来的正面影响。起用一个人，对其本人的正面心理效应，在前面已有论述。而对单位的正面效应，就是有利于使那些工作四平八稳，不求有功，但求无过的人急起直追，不能再安守现状。可以说这是一举两得。退一步讲，也是利大于弊的事。更何况这又不是选国家总统。
社领导与不受重用的下属之间的人际关系，是社领导人际关系的死角。不受重用的人有一个共同的特征：牢骚满腹。他们埋怨社领导瞧不起自己，认为自己受排挤，从而会产生自卑感或消极的对抗情绪。他们可能采取怠工，或悄悄在外兼职，来寻求心理的平衡。对于不受重用者来说，最佳的选择是调离原单位，“树挪死，人挪活”，这是千真万确的。作为社领导，要转变不受重用下属的思想或工作态度，可能要花费较长的时间。因为这些下属中一般以老年人与中年人居多。他们的思想比较定型，所以领导者要有耐心、有毅力地坚持进行诱导说服工作。社领导必须关心这部分下属，并从中发掘出确实有能力的人才，这是领导者的一项主要职责。
科室领导与下属的人际关系
出版社的科室大致有编辑室、财会室、出版科、发行科、办公室等。它们一般没有一个自由组合的过程，大多按专业来划分。科室领导与下属人员之间的心理相容，不如社班子成员的基础好。多年磨合下来，一般也还彼此适应。除了直接从事经营的发行科外，编辑室、科室的普通编辑、普通工作人员，对他们的主任、科长的依存程度并不高。以编辑室为例，在早些年利润结算以室为单位的情况下，室主任的权力要比现在利润结算到个人时大。现在，利润到个人，选题的拍板权在社长手中，在选题的通过与否上，室主任的权力基本消失，过去常发生的那种编辑与主任争选题而出现人际关系紧张的情况基本不复存在。室主任剩下的惟一名副其实的权力就是复审稿件权。室主任与编辑都有权进行选题策划，组稿，主任可以带领全室进行一些重大选题的合作，一般都以自愿参加为原则。事实上，除了新手，都可以各自为战。但这不等于说，主任与编辑之间就没有需要协调关系的时候。
比如，主任自己策划组稿的有可能赢利的书稿，只要能个人承担下来，一般不分给下属处理，因为主任自己也有利润指标必须完成。但若是作者主动找上门来，因职位便利而接受下来的有可能赢利、创牌子的书稿，室主任独吞，那就违反了与下级相处的“相互利益原则”，就会引起下属的反感，失去支持。有能力的室主任应该不但自己有创牌子、赚钱的选题可做，还应该把这块蛋糕做大，让室里人人有份，尤其要关照那些新手。若室主任自己做不了大蛋糕，那么，如能激励起下属的智慧和创造力，各自做好一个小蛋糕，或中蛋糕乃至大蛋糕，也是成功的。至少，送上门来的蛋糕不能独吃。对于新编辑，室主任有传、帮、带的责任。即使是很年轻的新编辑，室主任也要懂得尊重，以礼相待，不在公开场合训斥下级，不在有第三者在场的情况下批评下属；尊重下级的首创精神、进取精神和独特见解，理解与爱护下级的积极性和创造性；信任下级，关心下级。
作为普通编辑，普通科室成员，除了上面提到过的了解上级、尊重上级，尽可能地消除与上级的认识与行为误差，使上级理解自己外，还应做到要经受得起一次乃至几次不恰当的批评或暂时的冷遇。这一条，对哪一级下属都是适用的。做不到这一点，很难当好下属。
前面也提到，科室成员上下级之间，心理相容的先天基础不如社班子成员，但大多经过几年磨合，也可达到一种人际和谐。不过也有少数实在磨合不下去的例子，过去现在都出现过。科室领导与下属发生人际冲突，社领导是当然的调解者和仲裁者。能调解好，是一大成功，实在调解不了，可以考虑将他们调开，一般是将下属而不是主任调到别的科室。这也不能算是社领导的失败。如同法院，对闹离婚者，不能劝和，就判离，不能说法院失败了。若是冲突者对社领导的调解感到失望，闹到更上一级——出版局去，那才算是社领导的失败，因为这本来是他自己职权范围内的事。
编辑与行政人员的人际关系
出版社的行政人员与工厂的行政人员不是同一个概念。工厂的行政人员，是相对工人而言的，代表管理层，相对工人有着心理上的优势。而出版社的行政人员，是相对编辑人员而言的，虽然也可以把编辑人员叫做工的，是生产第一线的“工人”，但行政人员并不意味着管理层。在出版社，称行政人员，一般是指编辑以外的正式职工，似乎也不包括整个社领导班子。这是社领导之下的两大划分：各编辑室成员和其他科室成员。这两种称谓，在年终发奖金、住房分配时，使用频率很高。有时也出现在体育娱乐场上，如编辑人员对行政人员的拔河比赛。由于编辑这一块实行了利润到人，年终奖金结算时，有的高出行政人员数倍，有的是零。而行政人员奖金只分若干等，没有零这个等级，结果往往是刚好完成个人利润指标的编辑，拿的奖金比行政人员的平均奖还略低。在住房分配上，若将科级套中级职称，没当上科长的行政人员，干一辈子也住不上大学毕业七年有中级职称的年轻人那么大的面积。所以，年终发奖金，制定分房方案，就成了编辑人员与行政人员情绪比较对立，心理较不相容的时刻。
前面已讲过，出版社的行政人员不是工厂行政人员那样的管理层。他们不但没有工厂行政人员那样的心理优势，相反，在大学生、研究生比重很高的出版社，他们有着某种心理上的劣势。他们中有大学学历的不多，有职称的也很少，整体素质应该弱于编辑的整体素质。但他们又是出版社运转不可缺少的组成部分。推动出版社的发展，既靠编辑，也要靠行政人员的共同使劲。编辑人员首先应该从这一点去认识。行政人员也不要自卑，虽然自己失去了受高等教育的机会，但自己人格上并不比谁低一等，出版事业中也能找到属于自己的位置。超脱于这两大类下属之上的社领导，应该经常肯定他们，鼓励他们，关心他们，这样才能调动、挖掘他们的积极性和潜力。行政人员一般无职称可评，若提不了科长，干到胡子白了仍是一个普通职员，有时社领导在某个科室提拔了正副科长后，将惟一没当科长的职员任命为副科级待遇的科员，这也不算是出版社的首创。只要不出现“官多了不知听谁的好”那样的局面，在现行体制下，倒也不失为一种协调人际关系的办法，至少，心情舒畅有利于健康，可以减少医药费开支。
至于编辑人员，度过年终奖金分配的心理低潮期，又会恢复良好的感觉。他们是出版社具有心理优势的一群，从小到大，从学校到单位，他们都曾是名闻一方的“天之骄子”。他们中的大部分也的确干得很不错，他们代表着出版社的形象，联系着全国以至世界的作者，一些编辑虽然暂时还没做出突出的成绩（不等于以后也做不出），这多半与行政人员的奖金和住房无关，因为编辑从来就不会以行政人员为竞争对手，编辑只跟编辑竞争，正如同行政人员只同行政人员竞争一样。一时当不上室主任的编辑，并不影响他与室主任竞争职称，他或者会先于室主任晋升高一级的职称。因此说，编辑可走的路宽着呢！
在职与离退休人员的人际关系
对出版社的新成员，或学校分来的，或调入的，不分职位高低，除了进行业务上的培训外，还应该对他们进行尊老的教育和提醒。因为这部分人与社里离退休的老同志没有过接触，缺乏感情上的联系，他们不了解出版社有今天的规模，与老同志当年的贡献是分不开的，因此，在出版社经济效益较差时，各项福利（包括医药费）受到影响时，他们往往会将离退休人员视为包袱，产生心理上的排斥。要讲的道理其实很简单：我们都会老的，不论你今天如何生龙活虎，如何大红大紫，总有衰老、退休的一天。老了，自然病多，医药费用得多，但水果、月饼又的确还能吃，并需要吃。年青的时候，确实病要少得多。道理虽简单，而且每个人基本从小就受过尊老的教育，为什么还要强调这一点呢？因为在某些出版社有过忽略、不够关心、不够倾听老同志发言的先例，引起了他们的不满，导致过“地震”——老同志联名告状，或散发小字报之类的东西，或写匿名信等等。表面现象下的实质，就是忽视了他们，他们以这种种方式来表达不满。这在居住比较集中的出版社，不难找到这样的例子。
老同志为什么这么害怕被忽视呢？有人对许多工业国的高龄者进行调查，发现有半数以上的高龄者在进入老年期以后，最痛苦的经验是孤独感。因为在城市，人的流动快，老年人以前长期继续下来的人际关系的量不断减少。这跟以前的乡间老人是不同的。出版社就有这样的例子：一位老编辑的三室一厅住房的对门是一套二室一厅，老编辑退休十多年来，对门的邻居换了五六家（不是升迁就是调走）。他们与第一家邻居关系处得十分亲密友好，但到最后一家时，顶多也就见面点个头而已。与熟人、朋友离别，对老年人来说是件特别痛苦的事，因为他感到建立新的朋友关系是件苦恼的事。随着年龄的增长，他们固守自己的思想方法和行为方式，如同封闭在自己的外壳里一样。日本有学者在美国及德国进行有关高龄者的调查研究时，发现多数高龄者不能以健全的态度对待青年人。老年期待有的缺陷就是对待青年一代妒嫉和怨恨的态度。事实上，对年轻人享受着人生的鼎盛时期，能够不感到任何妒嫉是需要很大的勇气和宽阔的胸怀的。再加上在年轻人能够享受的价值中，有老年人已经得不到的东西。这种意识往往是老年人妒嫉和怨恨的根源。这里应指出的是，出版社的离退休老同志中，有一部分是学有所成的专家，甚至有著作等身的大作家，他们是有足够的自信和宽阔的胸怀的，这也是出版社与某些工商企业所不同的地方。他们退休几十年来，仍在散发余热，以自己的智慧和学识，服务于社会。自然，如同这些进行调查的外国学者也会老一样，老了就难免染上老年人的缺陷，要避免这些缺陷，有专家建议：老年人首先必须自动放弃人生初期阶段特有的各种价值。其次必须努力发现只有老年人能够去开拓的新的领域和价值。在某个技术领域中年轻人虽受高度的训练，但从人生经验中得到的真正智慧，往往还是老年人胜过年轻人，因此老年人对这一点要有自信。同时，还要看到，出版社的老同志，不少都参加过创造性的工作，在知、情、意上衰退较少，身心功能具有保持得较好的倾向。
正式职工与临时职工的人际关系
随着用人制度的改革，出版社的临时工越来越多，全社在职人员大会集时，人们会发现，临时工占了三分之一，甚至还有一半对一半的。这样的人数，与他们在社里人们心目中的份量相比，是十分不相称的。即使是正式职工的最后一名，在感觉上也比临时工中的最杰出者强。这种心理上的优势有着非常具体的物质基础：固定职工有分配的福利住房、有月奖，有各种福利可享受，而临时工，或计时或计件拿工资，此外就什么也没有。这在大多数出版社都是一样。如果说在出版社，行政人员与编辑人员相比，处于相对的心理劣势的话，那么，临时工就处于一种绝对的心理劣势了。以至于出现这样的情况：某临时工幸运地得以转正，一夜之间，趾高气扬得变了个人似的，这并不是正常的心态。其实，正式工没什么可趾高气扬的，关键还是你这个人具有的素质，是不是一夜之间就有了质的飞跃。正式工的素质，不见得都优于临时工。临时工也不应自卑，现在这种与正式工的巨大物质反差，是用人制度上的双轨制造成的，在不远的将来，就有可能取消这种双轨制，你们与正式工就将处在竞争的同一起跑线上。要看到，即使是现在，出版社的正常运转，也离不开临时工。临时工所从事的，大多是固定工们所不愿干、不屑干的工作，而这些工作，又必须有人去干。临时工需要出版社，出版社也需要临时工，临时工不要小看了自己，社领导也应对临时工的贡献给予相应的肯定，不仅有物质上的，更应有精神上的，暂时不能做到在物质上一视同仁，至少在精神上做到一视同仁。让正式职工多一分危机感，让临时工多一分公平感，这对出版社的发展是有好处的。