摘要：随着经济全球化的发展和知识经济时代的到来，竞争日益激烈，质量在企业中日益显示出至关重要的地位。我国高度重视质量建设，卓越绩效模式源于美国波多里奇质量奖评审标准，目前已经成为世界成功企业提升组织综合绩效的有效方法。电力是国民经济和社会快速发展的支柱产业，在电力体制改革不断深化、市场竞争越来越激烈的环境下，电网企业必须寻求内源性的突破和创新方略，持续不断的提高管理水准，保持良好竞争力。大型供电公司作为一个省域范围内业务最大、辐射范围最广的供电企业，集约人、财、物核心资源，围绕大规划、大建设、大运行、大检修、大营销“五大”核心业务，为大工业、商业、农业和千家万户提供安全稳定的电力资源。大型供电公司的经营直接影响着全省、乃至全国电力的经济社会效益，提升大型供电企业的管理水平，对企业的经营效益提升有着举足轻重的作用，引入卓越绩效管理模式变得尤为迫切。
关键词：大型供电企业 卓越绩效 综合诊断
大型供电公司应用“四个注重”（即：注重管理协调、注重引导提升、注重业务融合、注重持续改进）方法策略，通过“体现基层特色，便于管理提升、便于数据收集、便于执行推广”的卓越绩效评价编制原则，积极构建县级供电公司卓越绩效评价体系，着力推进管理短板的改进提升。
一、卓越绩效模式应用思路
1.系统实用
围绕GB/19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》核心思想，紧密结合电网企业实际，提出的领导、战略、资源、核心业务过程、支撑服务平台、测量分析改进以及结果等七方面的要求，系统构建符合电网特征的市、县、所卓越绩效评价体系；充分运用企业负责人业绩考核、同业对标、“五位一体”协同机制等成熟指标及各专业考核要求，建立卓越绩效评价指标体系，确保指标数据易采集、可分析、可比较，实用、实际、实效。
2.统筹推进
依据供电公司卓越绩效体系应用实施方案，按照自我评价、综合诊断、改进提升、总结固化五个阶段，统筹各单位人力、物力等资源和配套保障，在做好市公司卓越绩效工作的基础上，同步推进县公司、供电所的卓越绩效工作，形成市、县、所三级卓越绩效评价体系应用工作机制，确保各阶段工作平稳、有序、高效进行。
3.专业融合
结合各专业的实际情况，分析管理中存在的共性问题，从体制、机制、方法的角度提出系统性的优化建议，结合管理和业务实际，开展科技创新、管理创新和技术创新，渐进推进卓越绩效体系与专业管理融合，确保公司“三集五大”各项管理要求在各单位、各管理层级落地执行的广度、深度和契合度的提升。
4.持续优化
依据GB/19580-2012和GB/Z19579-2012和国家电网公司相关要求，确定“过程”和“结果”条款评分原则，制定评价细则，评价各单位综合成熟度等级水平，通过诊断企业的管理优劣势，实现生产经营管理全过程的持续优化和创新，建立和实施“评价-改进-创新-分享”的学习循环。
二、卓越绩效在电力企业管理中作用分析
卓越绩效之所以能够成为世界范围内最为普遍使用的绩效管理工具之一，是由其在企业管理中所发挥的重要性决定的，具体分析如下。
1.提升企业产品质量。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆提升企业产品质量是卓越绩效模式产生的初衷，20 世纪 70 年代，日本制造成为了质量的象征，这其中日本的戴明奖功不可没，随后美国的波多里奇质量奖、欧洲质量奖相继出现，最后催生了卓越绩效模式的产生。从卓越绩效产生的逻辑主线来看，提升质量是其主要的诉求，而实践证明，卓越绩效模式也确实极大地提升了企业的产品质量。根据美国商务部调查发现，实施卓越绩效模式的企业在产品质量指标方面相比没有实施之前提升了 25%以上。
2.提升电力企业管理水平。如果说产品质量是结果的话，那么电力企业管理就是手段与载体，没有管理水平的不断提升，就不会有电力企业产品质量、服务水平的改善。卓越绩效模式的内容非常全面，其着力点并不在质量提升方面，而是在过程管理、组织领导等方面，电力企业在这些方面不断改善，电力企业的管理水平上去以后，产品质量的提升就是水到渠成的事情。反之，如果本末倒置，一味的在产品质量方面纠结，却不注意管理水平的提升也就意味着卓越绩效的精髓被曲解。
3.提升电力企业反应速度。市场环境的瞬息万变的背景下，电力企业只有具备良好的快速反应速度，才能确保自身的经营管理不至于与市场脱节，并发现市场中存在的机遇，给电力企业的未来发展创造更大的空间。卓越绩效管理的核心价值观之一就是快速反应以及高度弹性，在卓越绩效模式的评价标准方面，有关快速反应的指标很多，电力企业在推行卓越绩效模式时，按照这些评价标准进行努力，就可以不断的提升电力企业的反映速度，从而给电力企业的发展夯实基础。
三、“四个注重”推进卓越绩效体系落地
1.注重管理协调
召开卓越绩效体系应用工作启动会，明确卓越绩效体系应用工作思路和工作目标；将卓越绩效评价体系的所有过程类评价条款和结果类评价指标分解到相关责任部门和具体责任人，并纳入月度绩效考核，构建涵盖所有部门和专业的工作责任体系；采取培训、座谈等形式深入学习卓越绩效管理知识，充分探讨自身专业在卓越绩效评价体系中的位置、作用和应用路径，增强广大员工特别是自评师的大局观念和协同意识，使大家对卓越绩效管理的理念方法了然于胸。
2.注重业务融合
剖析影响结果类指标的关键因素，结合业务实际，开展管理创新，打通部门和专业之间的管理隔阂，消除管理盲点，实现部门协同能力的提升。为确保综合诊断的有效性，对靠后指标对应的业务，公司专业评价小组立足评价指标的变化趋势，对应过程类目和结果类目的逻辑关系，分别从“制度”“岗位”“流程”“标准”及“考核”入手，考察“三集五大”和“五位一体”管理体系在公司的运行情况，切实查找管理盲点和薄弱环节，完善工作流程，促进精益管理水平的不断提升。
3.注重持续改进
各评价工作小组和专业部门针对综合诊断提出的管理短板，从紧迫性和重要性两个维度确定改进的优先次序，统筹资源协调、轻重缓急等因素，充分运用“计划—实施—评估—改进” 四项核心过程。“计划”即通过自评诊断发现部门管理短板，建立公司“短板池”；“实施”即相关部门总结改进经验，并持续落实有效管理方法；“评估”即分析确定实施过程中的管理短板的重要程度及改进优先级是否合适，并开展重点改进监督；“改进”即相关部门根据评估的改进重点，再次制定改进计划。
参考文献：
[1]李国志.卓越绩效模式在企业管理中应用分析[J].商场现代化，2012，（35）：127.
[2]陈阳.实施卓越绩效模式的有效途径[J].经营管理者，2014，（6X）：72.
[3]詹姆斯•埃文斯，威廉•林赛，JamesR.Evans，等.质量管理与卓越绩效[M].中国人民大学出版社，2016.
论文作者:卓钊
论文发表刊物:《基层建设》2018年第27期
论文发表时间:2018/10/16
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