知识型企业国际并购中柔性组织文化的整合战略，本文主要内容关键词为：柔性论文,知识型论文,战略论文,组织论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业通过国际并购拓展市场，已成为全球性的趋势。然而，现实是在并购企业中出现的多种异质民族文化和组织文化之间复杂的相互作用，导致70％的国际并购以失败告终。① 研究表明多元文化团队既可能很无效又可能极其有效，这就是多元文化背景下知识创新的效率悖论。② 整合导致知识创新极其有效或极其无效的关键文化纬度无疑是知识型并购取得成功的关键。本文在研究这些关键文化纬度后，首先研究并购初期促进知识社会化的细分文化整合战略，然后研究并购中期促进知识外化、整合的差异化组织文化整合战略，最后研究并购成熟期在组织范围内进行知识内化和新知识创新过程中克服知识刚性的一体化柔性文化整合战略，最终构成了多层面的柔性组织文化的整合战略。
研究框架的提出
文化是企业成员所共同拥有的深层次基本假设和信念，是对团体在外部环境中的生存问题和内部整合问题的反应。文化可分为个人主义文化和集体主义文化。在外部适应纬度的控制导向上，个人主义文化强调控制自然，忍受不确定性、分析论；集体主义文化则强调听天由命，避免不确定性、整体观念。在行为导向上，个人主义文化强调行动、成就、数字事实、现实是物质的；集体主义文化则强调等待、归属、感觉、精神的。在内部整合纬度的关系导向上，个人主义文化强调人性本恶、工作趋向，强调信息、成就、人人平等、个人主义；集体主义则强调人性本善、关系、社会福利、等级、集体主义。在共享假设上，个人主义文化强调公共空间，客观、直率（低联系）的语言，有限、线性顺序的时间，强调过去；集体主义文化强调私人空间，情绪化，含蓄（高联系）的语言，容忍模糊，无限轮回的、同时的时间，强调将来。③ 然而，组织文化并不以唯一、同质为特征广泛作用于整个组织，组织文化理论有三个研究视角。④ 在知识型国际并购背景下，组织文化还必须作用于知识的创新过程，即野中郁次郎⑤ 的SECI 模型（Socialization,Externalization,Combination,Internalization）。本文据此提出了整合多元文化知识的柔性组织文化整合战略的研究框架，如表1。
表1 整合多元文化知识的柔性组织文化战略框架
分析层次／视角 一体化 差异化 细分化
整个组织共享一致性 整个组织无一致性观
关注具体问题，无组织
集
组织观念；组织目标被吸收念，组织目标被吸收同 范围内一致性观念；以个
体
同化并保持一致性。 化并保持一致性，组织 具体问题驱动的文化 人
主
是亚文化的集群。 导入模式。 主
义亚文化团体 团体亚文化之间无重 亚文化之间的关系可
亚文化的边界是不确 义
文
要的区别；亚文化可以以是相互促进、冲突的 定的、上下波动的、模文
化
代表整个组织文化。 和彼此独立的。
糊的，并且是相互重叠化
的。
个体作为某种文化的一员，个体具有多种亚文化
个体具有零散的细分
自我统一，并持久不 身份。
文化，呈发散性且无统
变。 一的中心。
内化整合外化 社会化
改编自 Martin,J.Organizational Culture Mapping the Terrain.Thousand Oaks,California:Sage Publications.Inc.,2002.p.152.
以培养归属感为核心的细分文化整合战略
知识型企业实施跨国并购初期，员工在知识的创新与应用过程中在共享假设、内部整合和外部适应三个文化纬度上存在巨大的认知差异，因为知识的传递者在该过程中也同样传送其产生于具体文化中的一整套价值观念和参考框架。⑥ 组织的细分文化塑造应该以个体为重点、融合这些差异，增强归属感。
并购后，员工首先要解决的是各自隐性知识社会化过程中的文化认知差异。隐性知识是指不那么容易表达出来的高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不容易传递给他人。它深深地植根于行为本身和个体受约束的环境，包括个体的思维模式、信仰和观点。个人主义文化团队面对难以规范化，不容易传递给他人，植根于行为本身与环境约束的隐性知识，强调用数字分析的方法，强调理论是从数据和经验中得到的。可是，隐性知识还包括个体的思维模式、信仰和观点。这些是难以用数字来分析的。为了传递隐性知识，他们时刻准备着走出去进行实践和实验。⑦ 因而他们很难将不能表达的个人化的未经规范的知识传递给他人。同时个人主义文化团队在内部整合纬度的与人关系导向上强调人性本恶，因而不相信他人，主观上不愿把知识传递给他人。个人主义团队用直率、低语境的语言无法表达植根于行为本身和环境的隐性知识；公共空间观念无法理解私人空间中获取的感知；有限的（线性的、顺序的）时间、强调过去，限制了对隐性知识的多重理解。集体主义文化团队容易接受外部提供的知识，其整体观念很容易把对方提供的隐性知识放在知识的环境和语境中去理解。但其人际归属的情感和精神需要，要求对方提供的隐性知识中的信仰观念思维模式，要能符合其精神需要。不难看出，要将个人主义文化中的隐性知识向集体主义文化转移是极其困难的，因为企业都是情境依赖型的。⑧ 由此，个人主义文化模式限制隐性知识有效地向外传播，而集体主义团队则较容易接受和理解隐性知识，而且如果提供的隐性知识符合集体主义团队的价值观和精神需要，那么接受隐性知识会更容易。但它在集体主义与个人主义两种文化团队间传递与共享则比较困难，因而较为无效。
其次，就可用正式语言编码的显性知识而言，其在跨文化个体间进行社会化传递是极其有效的，因为它易于表述。但由于跨文化团队在共享的基本假设上存在差异，对显性知识的理解存在误差，影响传递的效率。这是因为，如果显性知识为个人主义文化团队所有，那么它极可能用很多的数据来演绎描述，同时这些知识是在时间的线性假设下用低语境形成的；而集体主义文化团队可能较多地用归纳法，在高语境下描述显性知识，同时在时间是共时且轮回的假设下从整体观出发传递显性知识，因此，在描述、传递显性知识的过程中，跨文化团队会产生丰富的新知识。
面对如此复杂而迥异的认知，合并初期的企业难以强迫任何一方在三个纬度上都接受对方的文化，只能让他们零散地、自然地融合，让多种文化在三个纬度上交融。模糊性自然就成为个体层面的细分文化核心。文化的物化表象之间的关系概括为，既是不清楚的一致也是不清楚的不一致，聚焦于模糊性。⑨ 这种模糊性起源于对对方文化认知纬度的无知或混乱，并且来自不同团体的观念间的不可协调性，包括悖论和矛盾，难以概念化。但是，施奈德和巴尔索克斯⑩ 提出的控制和适应两大战略文化模型，以及Harris & Moran(11) 提出的主导、妥协、 协同和孤立四种文化一体化模型都无法克服这种难以概念化的模糊性。同时，控制、孤立和主导因排斥其它文化易产生对立，适应、协同和妥协过于被动、空洞而流于无序。只有进行文化融合才可能真正地减少文化差异带来的副作用，进而激发文化差异对组织效率的促进(12)，问题在于融合的方法。
组织细分文化整合战略的重点应是对上述异质文化不同纬度的理解与融合。实现的途径是个体面对面地交流，共享感受，体验对方的思维模式与文化逻辑。然而，他们之间存在着严重的沟通困难，更何况思维模式是隐性知识的一部分。因此，在个体层面的相互交往过程中，需要容忍对方的思维与文化逻辑，对解释不清的问题和观点应让其保持于模糊状态中。此外，集体主义的时间假设恰恰是促进知识形成的有利的文化因素，因为时间的多重性是知识创造过程中的知识促成因子。(13) 让他们在同一时间内进行对话，一起在对话与沟通中共同克服并购初期因文化差异带来的冲突，此谓共时性沟通。集体主义文化强调工作相对关系的重要性，员工更喜欢与他们认识的人做事，在交易之前必须建立一种关系。(14) 因此需要创造集体归属认同感。从细分文化塑造上看，要强调选择恰当的地点，让不同文化的知识工作者，具有相同的归属感。通过对时、空这一共享假设的归属认同，来创造出和谐的人际关系，培养凝聚各种文化背景的员工的共时归属认同感。
由此可以抽象出可行的战术是，个体的人在共同的时间、共同的场合中、不同语境中进行对话、交往、面对面的沟通，让双方在并购初期了解在知识的社会化过程中双方的文化在三个纬度上的不同认知，从而找到彼此能接受的新的文化纬度，并将它认同为自己应归属的新组织文化。这就是共时性归属融合战略。共时性认知是通过经验共享实现的。它是这个转化过程的关键，而它又是通过共同活动，如在一起工作、休息或在同样的环境下生活等途径来实现。
从亚文化团队层面看，马丁认为亚文化边界是不确定的、上下波动的、模糊的，并且是相互重叠的。(15) 这就要求创新团队成员不要固定，保持流动，随时打破团队边界进行重组。最终形成带有隐性知识的团队成员在组织中的亚文化团队间进行动态的、柔性的合作，充分利用具有不同文化背景的员工从不同的视角提供的知识。细分文化应该能够促进个体将这些模糊不清、互不一致、不可协调的认知贡献给知识创新团队。此时，对个体应该强调言论自由、面对面地交流，共享并尊重他人的感受、经验及思维模式。
从组织层面来看，组织在并购初期要关注具体问题，但不要求对这些问题的认知形成组织范围内的一致性观念。而应将不同文化团队的个体的不同认知导向具体知识创新问题，从而驱动差异化文化导入。从理论上讲，这一具体问题的导入应该是合并后企业提出的利用与创造知识的愿景，其核心是容忍模糊、培养信任与加强归属感，同时，要不断以具体创新课题驱动多元文化团队的动态重组。这种团队文化在三个纬度上的显著差异，使个体关注环境并从不同的视角提供对环境问题的解释，虽然产生了不协调、不一致的悖论和矛盾，但为知识创新课题的选择提供了多种方案。这种互补性的认识对寻找创新的课题而言，确实是一笔珍贵的财富。所以，这种难以概念化的模糊恰恰是知识创新的源泉。由此，组织层次的细分文化的塑造强调关注具体知识创新问题，不断更换创新主题，用不同的具体问题作为文化导入的契机，启发员工的不同认知，用不同的视角来认知、关注环境，兼收并蓄各方智慧。这种共时融合与归属战略在并购初期能够在个体、团队和组织层面上融合各类知识，理解异质的文化纬度，并发展出各方都能接受的新的文化纬度，培养对并购后组织的归属感。
以目标问题导入为核心的
差异化文化整合战略
差异化文化塑造强调个体具有多种亚文化身份，随时打破个体的亚文化群体界限。国际并购经过初期的细分文化整合，个体积累、传递和获取了大量的隐性知识，同时彼此之间又能充分认同对方的各种文化纬度。个体在社会化过后依然保持着个体零散的文化视角，在知识的外化、整合和内化方面存在着差异。差异化文化的塑造以创新团队为中心。差异化是创新团队区别于其他传统产业团队的独特特征。知识的外化主要是明晰隐性知识和解释隐性知识。(16) 通过显性化，隐性知识可以在组织成员间被共享并成为创造新知识的基础。它是通过比喻、类比、图表化等方式来实现的，包括通过对话、比喻和映射使隐性知识明晰化，需要集体互动。跨文化团队从不同的视角解释了社会化阶段获取、创造和积累的隐性知识，从而增加了显性知识的总量，他们在解释隐性知识方面都极为有效。整合是显性知识的交流、传递与系统化。个人主义文化的员工在显性知识的整合、传递和编辑过程中效率与效果比集体主义文化的员工更好。如果跨文化团队成员能够充分合作，贡献自己的显性知识，那么显性知识的规范化与系统化程度就更为有效。内化是显性知识到隐性知识的过程。它是显性知识在实践中具体化进而转化为隐性知识的过程。这个过程与“干中学”的关系最密切。通过内化，知识实现了在组织内部的共享，并拓宽和改变了组织成员的思维方式。一旦知识内化为思维方式或专有技术，它就变成了有实际价值的资产。这一过程旨在在实践中学习、获取隐形知识，即：在行动和实践中将显性知识物化、使用、模仿和试验。(17) 在内化阶段个人主义文化员工积累隐性知识的效率较高，但效果较差，而集体主义员工积累隐性知识的效率较低，但效果较好。如果跨文化团队能在同一种情境下工作并展开充分的交流，则该跨文化团队积累隐性知识和将显性知识物化的效率和效果最佳。差异化组织文化要充分利用这些极其有效的文化因素，来增进知识创新的效率与效果。为此，从个体层次上看，亚文化知识创新团队是动态的、柔性的，因而他们合乎逻辑地拥有多种亚文化团队身份，让各种知识团队彼此独立，合理冲突。在创新团队层次上，存在有别于其他工作团队的文化，即创新团队的小团体文化，它们彼此独立但相互冲突。马丁认为组织差异化文化聚焦于文化的外在物化表象(18)，但是这些外在的物化表现形式为文化提供了相互不一致的解释。正是这些互不一致的解释，才导致了各创新团队间研究项目主题的不同、知识产出的差异，最终使他们间的差异越来越显著。创新团队彼此独立、彼此冲突，但必须容忍彼此在问题表述上的模糊不清。尽管独立、冲突，但是在团队间要强调培养合作与信任，提倡互相交换各自的隐性、显性知识。从亚文团队内部来看，存在着统一的一致性意见和观点，强调内部和谐一致。
跨文化团队成员在共同掌握了整合阶段的显性知识之后，将其应用于组织的生产实践，把新创造的显性知识内化成自己的技能和技术诀窍。同时原先来自不同文化团队的文化假设在这一阶段开始趋同，但仍然保留了原有的文化假设对新的隐性知识的认识与理解。要保持跨文化团队的知识创新活力就必须动态重组跨文化团队，按民族的归属不同来重组跨文化团队的成员。
从组织层面上看，整个组织范围内无一致性观念，但是组织目标被吸收同化并保持一致性。差异化组织文化的核心是目标问题的导入，创造出能为各个知识创新团队接受的共享的组织目标，但无须创立为各方都能接受并解释一致的外在物化表象。它关注存在于亚文化之间的模糊性，同时允许亚文化创新团队之间彼此独立、相互冲突，提倡不同的亚文化团队就具体的知识创新问题开展集体合作、创作，将隐性知识通过集体创作的形式进行外化、系统化和正规化。同时并不要求各亚文化团队在组织范围内保持一致性。但是，无论是解释还是明晰都是为某种目的所引发的，文化整合战略重点应是向跨文化团队成员注入组织的知识创新目标、愿景，并努力使之被他们吸收同化，在他们之间保持目标的一致性。因为知识的外化需要以具体的知识创新目标为文化导入，来驱动个体汇集各自的隐性与显性知识并向该问题目标显现，从而解决该创新问题。进而以这一目标为标志来界定不同的知识创新团队，并塑造有别于其他团队的差异化的组织文化。
以国际品行塑造为核心的
一体化柔性文化整合战略
当创新团队完成具体知识创新目标之后，就要进行自主创新，进行新知识的获取、创造与积累，组织文化必须在组织层面为新知识的内化、获取、积累和创新塑造相应的一体化文化。
从个体层面看，组织一体化文化要求并购企业中的每个成员，自我统一，并持久不变。但是，他们在共同参与新知识的获取、创造与积累过程中，同现有知识的社会化、外化、整合和内化一样，存在明显的差异。不同文化对时间、空间的不同假设导致了不同的收集信息、知识的方式。个人主义文化的员工在公共的空间观念的指导下观察的范围很广，发现的信息和知识也会更多。同时注重过去的视角，使他们在时间有限的观念下按顺序审视过去的信息和知识。集体主义文化认为空间是私人的，可以通过像建筑物设计和内部设计等物理空间内容，表达出一个与他人的精神距离。同时他们用模糊含蓄的语言来描述外部环境扫描过程中发现的知识和信息，不仅如此，他们还用情绪化的语言来看待内部发现的人际关系冲突。
在内部整合纬度上，个人主义文化的团队强调信息，工作趋向，以成就为导向，机会平等，充分发挥个人的潜能。他们持人性本恶的观点，人应该被严格地管理着，因为他们只关心自己，而与集体保持精神上的独立。自私是占主要地位的动机。因为不相信他人，同时自己积累的知识又只能满足自私动机的需要，因而自己积累的知识不会轻易传授他人。相反，集体主义文化持人性本善论，认为辛苦地工作、对工作熟练掌握或取得工作上的成果都是达到目的的途径，人们更加关心集体而不是个人。个人通过与其他人的关系，用集体的会员资格来定义他们的身份，从而得到一种归属感(19)。维持集体成员平等互利的关系，使得他们不愿意发表脱离集体使自己区别于他人的观点。因此只有对集体有用的知识才会被贡献出来与他人分享。
在外部适应纬度上，个人主义文化的员工认为要控制自然。这样的控制导向强调“可以去做”的文化，并认为没有事情是确定的。以行动为导向的丰富实践，提供了大量的数据与信息，有助于知识的创造、积累。控制自然的假设导致他们设计严格的计划形式、强调时间表的重要性。控制自然与采取行动的欲望相联系。个人主义文化的管理者更看重行动和做出决定。准备行动意味着愿意接受风险和可能产生的错误，然后做出相应的调整。在时间是有限的假设下，迅速做决策，立即采取行动，他们创造、获取和积累的数据和信息显然更丰富。然而，集体主义文化的团队则强调与自然的和谐与协调一致，听天由命。个人主义文化的团队注重的是数据与事实，对他们来说现实是物质的、客观的。因此，需要客观地观察与实践，收集客观的数据和资料。相反，集体主义文化的团队却认为这些外界发生的事物与人的精神感觉有关，反映了人与人的归属关系。只有符合集体一致性的外界事物，才会被感觉与体验，因而很难断定其行动策略是符合其精神需要的理性推理还是客观分析的结果。与听天由命的假设相对应，集体主义文化主张无为而治。这无疑使得集体主义文化失去很多创造、获取和积累数据和信息的机会。所以，多元文化为知识的获取、创造和积累提供了非常丰富而全面的视角，因而跨文化团队在隐性知识的获取、创造和积累方面最有效率、最有效果。(20) 问题是组织一体化文化如何持久不变地，让个体保持自我统一，行为一致地为新组织的创新而贡献知识。
组织分享跨文化团队的知识创新效率和效果的前提是个体主观上愿意参与并贡献各自的知识。但是在知识创新过程中，知识的社会化和传播，受知识所有者的主观守护影响，因为知识能带来专家权，对知识的拥有者来说有防止其外溢的动力。正如米勒所言，专业知识成为权力基础，由专家仔细守护。(21) 知识给其所有者带来的利益与权力越多，则知识的流动刚性越强。知识型企业必须超越并购初期的细分文化、并购中期的差异化文化来构建一种氛围，让员工愿意将其拥有的个人知识拿出来与组织及组织里的人共享，即组织一体化文化战略。但是，影响整个组织的一体化文化一旦形成就具有不容易解构的刚性特征，因为这样的组织一体化文化实现了个人、创新团队与组织的统一、和谐与一致，为各方所接受，能产生外部适应、内部和谐整合作用。
从知识创新团队层面上看，团队亚文化之间无重要的区别，团体亚文化可以代表整个组织文化。所以在并购的成熟期创新团队在知识的内化、新知识的获取、积累与创造过程中，对创新项目的认知、分析与立项在整个组织范围内得到认同。因为从组织层面上看，组织一体化文化是和谐的、一元同质的。(22) 一体化视角聚焦于文化的外在的物化表现。这些物化表现对文化有共同的一致的解释。组织成员有共同一致的观念。文化是清晰明确的，因而排除了模糊性。换句话说，组织中的大多数人都用同样的方式看问题。因此具有一体化文化的企业是同质的、和谐一致的。集体范围内意见一致是一体化文化的标志，隐性的假设在组织范围内得到共享，组织目标被吸收同化并保持一致性。
可是这样的一致性，使得整个组织视角单一，思维同质，不易变革，从而不利于知识的创新。因此，组织一体化文化具有刚性。为保持创新活力，它必须保持一定的柔性。柔性是指组织文化具有这样的特质，即：能适时动态地调整具有差异化文化身份的个体，促使其愿意贡献出各自的知识，持续不断地学习、创造新知识。这种组织文化最终能在多元文化背景下动态地发挥作用。
从国际并购初期的共时融合、归属文化战略到以具体目标问题导入的差异化冲突与模糊战略，在整个文化整合过程中，始终存在着知识流动的刚性和组织之所以存在并有别于其他组织的一些特质即组织一体化文化的刚性特征。我们必须从这两个方面来思考知识型组织文化一体化战略，亦即它必须既有组织范围内的同质一致性又有一定的柔性。为此，企业必须塑造自己的国际品行。所谓企业品行是指企业尽心尽力为各利益相关者效劳的品格。它包含三个方面的含义：其一，它是有关道德和伦理的共同原则的看法；其二，它是使个人融进其工作所在群体的工具；其三，它主张企业对自我利益的追求要恰当考虑到所有利益相关者的要求，并要着眼于长远的发展。(23) 只有对来自被并购企业和母国企业的员工都强调合乎道德和伦理的共同原则，员工才能相互信任，每个人的行为才具有可靠性、可依赖性和可预测性。企业的每一位员工才能在这一原则下实现自我统一，并持久不变，忠诚于并购后的企业，并以此规范自己的言行使个人、创新团队和整个组织和谐统一。企业必须在自我利益的追求中考虑到内部相关员工的需要，安排好知识创新员工的短期与长期利益。这样才有助于克服知识流动中的主观刚性，从而实现内部和谐整合、形成共同的基本假设。对外部适应而言，关注所有来自不同文化背景的利益相关者，为员工的发展创造外部共生的环境，为员工指明自己的终极归宿——为自己、为社会做贡献，从而实现自我成就与成就他人的结合，使员工得到长期的发展，最终使每个人都愿意把自己获取、创造、积累的所有知识共享于并购后的企业。
为了保持动态性，企业的国际品行还必须是持续学习型的。持续学习能使员工贡献所学、强化自己的绩效、改善同事的绩效，创造更好、更有成效、更合理的工作方式。持续学习也可以帮助管理阶层了解两个基本问题：对创新的抗拒程度和变成“不适任者”的危险程度(25)。这样才能使员工用灵活的思维，对待环境的不确定性，并以此随时更新自己的知识，使一体化文化在跨文化知识整合中保持适度的柔性和动态性。
结论
本研究突破了组织文化在组织内部具有唯一性和刚性的观点，从多元文化与知识创新过程的相互作用出发，提出在知识性的国际并购企业中需要塑造并存在多层面的文化，个体的共时融合与归属、团体层面的目标导入以及融合这两种亚文化的组织一体化柔性文化。同时进一步深化了马丁提出的组织文化三视角理论，提出知识型企业国际并购中的知识创新型组织文化整合的三种战略即：并购初期的以培养归属感为核心的细分文化整合战略、具体目标问题导入冲突与模糊共存的差异化文化整合战略以及塑造国际企业品行的一体化柔性文化整合战略。但本研究的缺陷是未能提出可操作性命题以进行实证研究。
注释：
① 小雷：《中国企业海外并购的惊险跨越》，《国防时报》2005年8月12日。
② Distefano,J.& Maznevski,M.L.Creating Value with Diverse Teams in Global Management.Organizational Dynamics,Summer 2000.pp.75～63.
③⑦⑩(14)(19) 施奈德、巴尔索克斯：《跨文化管理》，经济管理出版社2001年版，第67、54、176、57、59页。
④⑨(15)(18)(22) Martin,J.Organizational Culture Mapping the Terrain.Thousand Oaks,California:Sage Publications.Inc.,2002.p.152,p.142,p.152,p.110,p.45.
⑤⑧(16) 德普雷、肖维尔：《知识管理思想的主题分析》，载德普雷、肖维尔《知识管理的现在与未来》，人民邮电出版社2004年版，第70、72、70页。
⑥ 野中郁次郎：《知识创新性企业》，载彼得·德鲁克《知识管理》，人民大学出版社1999年版，第25页。
(11) Harris,P.& Moran,R.T.Managing Cultural Differences.Gulf Publishing Company,1987.p.82.
(12) 赵曙明：《跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理》，《管理世界》1997年第3期。
(13) (17) 野中郁次郎、雷牟勒：《知识创造与应用的动态业务系统》，载德普雷、肖维尔《知识管理的现在与未来》，人民邮电出版社2004年版，第111、109页。
(20) 刘永强、赵曙明：《跨国公司组织文化与人力资源管理协同研究：知识创新视角》，《中国工业经济》2005年第6期。
(21) 米勒：《管理困境——科层的政治经济学》，上海人民出版社2002年版，第116页。
(23) 阿奇B·卡罗尔、安K·巴克霍尔茨：《企业与社会伦理与利益相关者管理》，机械工业出版社2004年版，第36～37页。
(24) 彼得·德鲁克：《管理的使命》，（台湾）天下杂志出版社2002年版，第360页。