宝钢的分层管理模式，本文主要内容关键词为：宝钢论文,管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权
受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理
国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。
横向一条龙管理
在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：
首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。
其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。
由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”
最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内务技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。
生产管理重心下移
宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。
由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂-车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：
人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。
作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。
车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。
宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。
主业一体化下的分权
1998年，宝钢实现了与上钢、梅钢的大联合后，宝钢集团成为国内生产规模最大、品种规格最全的大型钢铁联合企业集团。三钢合并使宝钢集团的规模迅速扩大，同时也存在着三家钢铁集团在经营管理上各成体系、难以在短期内融合的问题。所以，新宝钢集团重组成立后，一方面以结构调整、淘汰落后、剥离辅助、精干主体等一系列清理整顿措施，使集团下属企业的总数量从836家减少到450家，产权链层级从原6级减少到4级。另一方面，在集团管控模式上采取“两步走”的策略：
第一步，相对放权的管理模式。合并进入宝钢集团的上钢和梅钢的子公司共有36家，它们涉足多行业分散经营，明亏或暗亏情况严重；产品结构需要调整，主辅分离及减员的任务重，成本上也没有优势；基础管理薄弱，实施“纵向集中化”和“横向一条龙”需要专业管理和基础管理体系等方面的配套，而这至少需要两三年时间才能做到。鉴于立即整合的条件尚不具备，新宝钢对成员企业采取了相对放权的管控模式，授予子公司充分的经营和投资自主权，机构设置上仍基本以集团总部职能部门来管理多元产业。
第二步，主业一体化运作的管理模式。由宝钢集团旗下已上市了5年的宝钢股份公司，在2005年4月增发50亿股新股，对母公司旗下钢铁业资产进行反向收购，整合集团优质资产整体上市，强化钢铁主业销售、采购、财务和研发的一体化。而集团其他五大相关产业包括钢材延伸加工业、资源开发业、技术服务业、生产服务业和金融业，则留在集团公司层面，相应地实行了业务整合。按照“一业特强、适度相关多元化”的战略设想，宝钢集团对相关产业采取了灵活的、符合各行业竞争特点的经营和组织管理方式。
按照六大业务板块的战略布局，宝钢在同类业务的整合归并中，依据产业及产品专业化原则，构建了三个层级的资产运营体系：
第一层为宝钢集团，主要从事集团各产业发展战略与规划管理，包括海外业务的规划和发展，对外投资、兼并、收购等资产经营管理，集团公司投资的子公司管理，集团内部改制、重组，对口政府部门的对外联络、信息传递等。
第二层为宝钢集团旗下的控股或全资子公司。其中，宝钢股份公司作为钢铁主业的核心企业，在以整体上市方式进行的资源整合中，建成了制造普碳钢、不锈钢、特钢和中厚板等产品的几大分公司；在钢铁业外的其他产业领域，也设有相应的全资或控股子公司来引领特定产业领域的发展。
宝钢股份公司在从“上”得到战略管理方面分权的同时，对“下”则继续通过作业长制实施运作管理的分权
第三层为各产业领域核心或主导企业属下的各个子公司。就钢铁主业来说，按照2003年6月正式提出的“一体化的市场竞争主体”构想，包括南通宝钢钢铁、宝钢新日铁汽车板、宁波宝新不锈钢、宝钢国贸、上海宝钢化工、宝信软件等各家集团企业，被纳入到宝钢股份公司的产权管理和产销研一体化运作体系中。
宝钢将集团公司与股份公司两级经营实体的功能重新界定后，集团总部原有职能机构中与钢铁业务运营有关的部门，相应地被撤消或转移到宝钢股份公司中。这样，从钢铁业务经营管理中脱身出来的宝钢集团公司，不再扮演兼具业务经营和持股双重功能的混合控股公司角色，而是以纯粹控股公司的身份，作为一级投资决策中心，侧重于把握整个集团的战略方向，以及对集团主要子公司的产权管理，以确保全集团资产更好的保值增值。而实现了一体化运作后的宝钢股份公司，就拥有了钢铁主业领域的发展战略决定权和运营管理权，并担负着引领属下的各个分公司、子公司去实现做强钢铁主业的使命。
调整的结果是，宝钢股份公司在从“上”得到战略管理方面分权的同时，对“下”则继续通过作业长制实施运作管理的分权，从而形成了集团总体战略由母公司来负责，特定产业领域发展战略由宝钢股份公司来负责、母公司不再介入的分层战略管理格局。
分层管理的新组织模式
在传统企业的分级管理体制下，基层单位除了开展主体作业活动外，还要负责其他许多辅助性的业务工作，甚至一些企业在将专业管理权力上收到总部机关后，业务工作仍要下面去做，产生基层单位“有活、无权”，事事要向总部请示汇报的过度集权问题。而宝钢通过业务集中下的分权管理，在将生产管理权下授给作业长的同时，把业务管理集中到总部，做到“上边管的事下边不管，下边管的事上边也不管”，不但使各层单位在“业务不重复、机构不重叠”中实现了精简高效，而且在“管理重心下移”中明确了不同层级管理者的职责，改变了基层单位功能庞杂的局面。
与传统生产管理体制对应的，传统的“母公司规划、子公司执行”的集团管控模式，实际是一种在产权链上体现行政控制关系的“金字塔型”体制。它使行政权力关系上的科层制，从企业内部延伸到了集团内母公司对于公司的产权管理上。与母子公司间行政管理型模式不同的是，伴随着宝钢集团公司与宝钢股份公司的“机构分开”，宝钢形成了集团战略管理分层的格局，使特定业务领域的子集团公司成为引领其产业发展的战略决策者。
在宝钢，无论是业务集中下的分权管理，还是母子公司间在主业一体化背景下的分权管理，都体现了组织管理模式向分层管理的转型：宝钢集团公司与股份公司之间，股份公司总部、二级厂厂长，与处于生产运作现场的作业长之间，通过决策权的逐层向下委让，使每一层的管理者在发展战略或运营决策方面都拥有自主权。形象地说，传统的“金字塔型”的组织，可以被描绘为“四肢肿大（基层单位的业务庞杂）、躯干长（管理层次多）、单个头儿（高度集权）、纵向连通（上令下达、下情上传）”。而宝钢新型的组织模式则是，“四肢精而壮、短躯干上分布着多个头儿、纵横多向连通”。在这种分层负责不同决策事项的新型组织管理模式中，每一层级的管理者都是思考与行动、决策与执行的统一体，而不是被动的执行者。这就大大激发了各层级人员的积极性，使他们能够充分发挥自主决策的能动作用，增强面对复杂环境的适应能力。
大规模的企业未必就是反应迟缓的“恐龙”。通过对业务活动的集中与管理权限的下授这两个相反的过程，宝钢以不同事项的分层管理，而不是同一事项的分级管理，理顺了各种组织关系，从而为绩效的稳步提升提供了强有力的制度保障。