企业管理模式变化对企业绩效影响分析--以家族企业为例_企业管理模式论文

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      一、研究综述与假设提出

      家族企业是当今世界上重要的企业模式之一，占据市场经济中80%—90%的份额。财富500强榜单中，家族企业占据37%的份额。家族企业向美国GDP贡献了49%的收入，为全世界其他国家GDP创造了超过75%的收入。另外，家族企业雇佣了超过85%的世界劳动力人口。

      据国家工商行政管理总局网站公布的资料，截至2014年12月底，我国实有企业1819.28万户，注册资本(金)123.57万亿元。其中私营企业1546.37万户，注册资本(金)59.21万亿元。2011年12月发布的首份《中国家族企业发展报告》披露，在调查的3286家企业中，有效样本中家族企业占私营企业的85.4%。该《报告》根据被调查企业企业家年龄分布(企业家年龄50岁以上的有1014户)预计，未来5—10年，家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。

      家族企业继承过程是一个高风险过程。许多研究表明只有不到三分之一的企业在所有人(管理者)退休之后由其第二代继续持有，这其中仅有一半的企业传递到第三代。

      家族企业的继承不仅仅是企业财富和管理权的继承，还包括企业文化的继承以及领导方式的继承等。其中作为企业日常行为模式、行为风格的企业文化的继承与发展，对于家族企业顺利实现交接班具有重要影响。

      Dyer(1988)和他的研究团队在家族公司的经营方面观察到四种文化：家长式文化、放任式文化、参与式文化、专业式文化。这主要是从对家族企业的管理模式方面进行的分类。我们称之为企业管理文化。

      作为家族公司中的主要文化，家长式文化将企业成员关系科层化。在此模式中，家族成员中的领导者们把持着所有的资源和决策权力，做出所有重要决定，雇员被期待去“毫无保留地执行家族的决定”。

      在放任式文化中，关系也是科层化的，雇员被期待去完成家族的任务。家长式模式和放任式模式的不同在于，在放任式文化中，那些被认为值得信赖的雇员被赋予做决定的权利。尽管公司目标、愿景和方针的最终决定权仍然在家族手中，在放任式文化中的雇员在决定如何达到这些目标时被赋予更多的权威和自由裁量权。

      参与式文化与前两个模式在很多方面大不相同，关系更倾向于平等和团队取向。家族的权利和地位倾向于被弱化，雇员被视为值得信赖。雇员被鼓励参与所有的决策，并以团队方式工作。裙带关系和其他方面的特权都被严令禁止。

      专业式文化指企业家族把企业的管理权交给非家族的、专业的管理人员。在这种文化里，关系是个人导向的，竞争是激烈的，雇员们更多关注个人成就的达成和职业的发展。人们的评价都是能力导向的。特权在这种文化里失去了市场。

      虽然Dyer提出了家族企业管理文化的四种类型，并笼统地认为不同类型的企业管理文化对家族企业继承绩效应该有不同的影响，但并没有给出清晰的分析与研究。

      企业领导者的更替常常伴随着企业文化的变革。企业文化变革也常常对企业绩效产生重大影响。我们将对家族企业管理文化的四种类型对继承绩效的影响进行分析并实证检验，同时研究企业管理文化的变革对继承绩效的影响，以及这种变革对企业管理文化类型与继承绩效关系的调节作用。

      具有家长式文化的家族企业是第一代家族企业的主流。具有这种文化的企业其企业家长往往十分强势，经常忽略或不情愿尽早培养下一代接班人。同时因为他们的强势，企业中其他管理人员往往太依附于该企业家长，不能独立决策、解决问题。这样的企业除非在交接班中引入外部职业经理人，否则企业很难出现强有力的领导者。而外部的职业经理人进入企业，常常又会因文化的不融合造成不适应。这都会对企业的继承造成不利影响。

      本研究用家族企业继承绩效来衡量继承的成功程度，并把继承绩效分为主观继承绩效和客观继承绩效。主观继承绩效主要描述雇员及家庭成员对继承过程和结果的满意度，客观继承绩效主要描述企业继承的财务结果。两者具有一定的相关性。

      据此，我们提出第一组假设：

      假设1a：家长式企业文化对家族企业客观继承绩效具有负面影响；

      假设1b：家长式企业文化对家族企业主观继承绩效具有负面影响。

      放任式企业文化与家长式企业文化的主要区别在于给予雇员更多的自主权进行日常工作决策，但同时对雇员管理的控制却往往十分缺乏，这易导致企业经营及管理出现混乱。在企业交接班过程中，这种管理上的缺乏控制往往因新企业家长尚不被接受而更加混乱，从而不利于家族企业交接班的进行。据此，我们提出第二组假设：

      假设2a：放任式企业文化对家族企业客观继承绩效具有负面影响；

      假设2b：放任式企业文化对家族企业主观继承绩效具有负面影响。

      参与式企业文化强调雇员的平等参与决策和团队运作，有利于培养雇员的决策经营能力，有利于创造良好的企业管理氛围，整个企业依靠雇员集体的力量运作，在交接班过程中雇员会表现得比较成熟稳定，对交接班过程中整个企业的运营震荡会比较小。同时，能够采用参与式管理模式的企业家长，往往也会更早、更有意识地培养企业接班人、在培养接班人中能够放手让接班人大胆决策、在企业经营中独当一面、独立工作，从而使接班人能够更早更快地成长成熟，胜任营运管理整个企业的责任。据此提出第三组假设：

      假设3a：参与式企业文化对家族企业客观继承绩效具有积极正面影响：

      假设3b：参与式企业文化对家族企业主观继承绩效具有积极正面影响。

      专业式文化依靠职业经理人来经营管理企业，往往更多依靠制度进行管理，管理人员能力更强，更能独当一面，更少依赖企业家长的能力和指导，企业能够更自主的运行，企业家长的作用往往弱化。所以在这种文化里，家族企业交接班对企业的负面影响可能更小，企业运行应该比较平稳。据此提出第四组假设：

      假设4a：专业式文化对家族企业客观继承绩效具有积极正面影响；

      假设4b：专业式文化对家族企业主观继承绩效具有积极正面影响。

      家族企业往往具有关系管理的特征，企业内部的员工往往根据亲疏远近享有不同的待遇、升迁机会及职务。这往往成为阻碍家族企业吸收外部人才及内部管理有序的障碍。如果在家族企业交接班过程中，这种关系管理的特征能够转向规则管理，企业内部员工能够被一视同仁、平等对待，则能够提振企业士气、规范内部管理，调动企业雇员参与企业管理的积极性，同时也有利于吸引外部人才。所以据此提出第五组假设：

      假设5a：家族企业交接班过程中，企业管理模式转向更多依据制度、更加平等规范管理，能够提高企业客观继承绩效；

      假设5b：家族企业交接班过程中，企业管理模式转向更多依据制度、更加平等规范管理，能够提高企业主观继承绩效。

      根据Dyer(1988)的研究，家族企业中家长式文化所占比重达到了80%。这种文化中，权力都集中到了企业家长手里，不利于企业员工能力的培养和发挥，也很难适应日益快速变化的经营环境，对企业的进一步发展构成很大阻碍。权力下放既可以提高雇员工作和参与管理的积极性，也可以充分利用员工的智慧提高工作和管理的质量，同时可以减少对顾客的响应时间，提高企业运行的效率，从而提高企业运营绩效。所以我们提出第六组假设：

      假设6a：家族企业交接班过程中，企业经营管理权力向下分散，有利于企业客观继承绩效的提高；

      假设6b：家族企业交接班过程中，企业经营管理权力向下分散，有利于企业主观继承绩效的提高。

      同时，家族企业交接班过程中，这种企业管理文化的变革对继承绩效的影响，应该与企业原有文化类型具有交互影响作用。那些原来管理比较混乱、容易失去控制的文化模式，交接班过程中加强了制度管理和控制，会更有利于继承绩效的提高；而权力的趋向分散，对原来比较集权的文化，能够促进继承绩效的提高，对于原来权力就比较分散、难以控制的文化，则可能是种伤害。据此，我们提出第七组假设：

      假设7a：企业管理文化变革对家族企业管理文化类型与客观继承绩效之间的关系具有一定调节作用；

      假设7b：企业管理文化变革对家族企业管理文化类型与主观继承绩效之间的关系具有一定调节作用。

      二、数据收集与分析

      (一)测量与数据收集

      对于中小型家族企业来说，其企业管理文化模式与风格基本等同于其企业家的领导风格。所以关于企业管理文化问卷，家长式、放任式和参与式企业文化测项，我们采用了胡君辰描述企业中专业式、参与式和放任式三种领导模式的行为描述。我们自编了专业式文化问卷和企业管理文化变革问卷，相关测项及信度系数见表4。

      家族企业继承绩效问卷，我们采用了王重鸣、刘学方(2007)等编制主观继承绩效和客观继承绩效问卷。企业客观继承绩效维度由企业交接班前后竞争能力的变化、市场占有率的变化、利润增长的变化和企业规模的变化四个测项测量；企业主观继承绩效维度由员工对继承过程的满意度和家族成员对继承过程的满意度来测量。客观继承绩效的信度系数为0.8444，主观继承绩效的信度系数为0.8373。

      我们通过朋友介绍、政府部门、协会等协助，在浙江、山东、河北、上海、江苏等收集到来自完成了交接班的224家家族企业的570份有效问卷。

      表1 企业生产性质分布

      

      表2 企业所处阶段分布

      

      (二)数据分析

      1.背景数据统计

      企业生产性质分布方面(表1)，劳动密集型企业是主体，占了67.7%，符合当前中国企业实际。知识密集型企业占13.6%，说明我国家族企业中有一部分在往高附加值、高技术方向发展。

      从企业所处发展阶段上来看(表2)，绝大多数企业都是比较健康的。处于急剧衰退和温和衰退期的企业只占12.5%。这为企业的成功继承打下了良好基础。

      从员工规模分布来看(表3)，样本中少于500人的企业达到76.9%，而多于3000人的企业只有3%。绝大多数都属于中小企业，符合家族企业实际分布状况。

      2.企业管理文化及其变革因子分析与信度检验

      为了保证数据的质量，我们选取单个企业样本容量大于等于2的样本进行因子分析。共有534份问卷进入分析。

      对企业管理文化及其变革23个项目使用SPSS11.5进行因子分析。KMO检验值为0.823，巴特利球形检验柯方统计值的显著性水平小于0.001，项目共同度有5项在0.4-0.5之间，其他均在0.5以上，问卷适合进行因子分析。采用Quartimax旋转法对项目进行旋转，取特征根大于1的因子抽取方式，共抽取了6个因子，解释了总变异的58.287%。各项目因子载荷、项目共同度及各因子信度系数见表4。

      我们给六个因子根据它们包含的项目进行命名，分别是“放任式”企业文化(7个项目)、“专业式”企业文化(2个项目)、“参与式”企业文化(2个项目)、“家长式”企业文化(2个项目)、企业文化“趋向规范”(5个项目)和企业文化“趋向分权”(2个项目)。有3个项目我们没有归入这些因子，因为这些项目在多于一个的因子上载荷接近或高于0.4，并且在多于一个的因子上载荷比较接近，很难归入特定的因子。而且勉强归入特定因子后，会显著降低该因子的信度系数。这三个项目的项目共同度也都低于0.5。

      判断一个测量的信度是否足够，与测量的目的有关系。对于一些基础研究的早期阶段，信度系数达到0.50-0.60就已经足够，而如果达到0.80以上，在许多应用领域就有点浪费了：而如果要根据一些测验得分做出一些十分关键的决策，信度系数则至少要达到0.90以上，最好能到0.95。

      根据以上判定因子信度系数的标准，除了趋向分权因子外，其他信度系数均在0.5以上，能够用来进行进一步的分析。而趋向分权因子，因为其信度系数只有0.461，说明其包含的两个项目之间相关性比较低。比较两个项目，“与老一辈企业家时相比，下属向上级请示的次数减少”属于对行为事实的描述，而“与老一辈企业家时相比，企业现在的权力更分散”更多属于一种抽象判断，前者比后者含义更容易把握，从而其获取数据质量会更高。而且比较两者的载荷，前者高于后者。所以我们选取前者作为单变量因子进行下面的回归等一系列分析。

      表3 员工规模分布

      

      表4 家族企业管理文化及变革因子载荷、项目共同度及信度系数表

      

      表5 企业管理文化模式分布

      

      3.不同企业管理文化模式组间继承绩效均值差异分析

      (1)不同企业管理文化模式分布

      通过探索性因子分析确定各管理文化模式包含项目后，通过简单平均方式得到各模式得分。在每一个样品企业内部比较各模式得分，确定该企业主导的管理文化模式。当四个得分中至少有一个得分大于3，且只有一个模式得分最大时，确定该模式为该企业主导管理文化模式；当四个得分均小于3，或者虽然四个得分有模式得分大于3，但有两个或两个以上模式并列得分最大时，确定该企业管理文化模式为混合式。结果参与式企业文化最多，占到样本总体的34%；其次是混合式模式，占到样本总体30.9%；然后是家长式，占到样本总体22.5%。专业式和放任式都较少，均不到样本总体的10%(见表5)。在Dyer的研究中，家长式企业文化占到了他们研究样本的80%，而专业式企业文化在40例样品中，只有一家家族企业采用此种管理文化模式。这说明总体上说，我国家族企业在对员工的尊重、吸收员工参与管理方面做得更好。

      (2)不同企业管理文化模式组间继承绩效均值差异分析

      使用均值检验的一元方差分析(One-way ANOVA)来检验采用不同管理文化模式的企业样本组间继承绩效均值是否有显著差异，其描述性统计分析结果见表6。客观继承绩效组间均值在.000水平上有显著差异；主观继承绩效组间均值在.001水平上有显著差异。

      表6 不同企业管理文化模式继承绩效差异描述性统计分析值

      

      客观继承绩效的均值，参与式文化模式显著高于家长式、放任式和混合式，与专业式差异不显著；家长式、放任式、专业式和混合式几种管理文化模式客观继承绩效均值差异相互之间均不显著。

      主观继承绩效方面，参与式管理文化模式均值显著高于家长式和放任式，而与专业式和混合式没有显著差异；家长式、放任式、专业式和混合式几种管理文化模式主观继承绩效均值差异相互之间同样均不显著。

      主客观继承绩效不同企业管理文化模式组别之间均值的这种差异说明，采用参与式企业管理文化模式为主导，充分发挥雇员集体、团队的智慧和力量经营管理家族企业，对家族企业主客观继承绩效均有显著积极影响。

      4.继承绩效对企业管理文化及其变革回归分析

      上面关于不同企业管理文化模式组间继承绩效均值差异分析对认识不同管理文化模式对继承绩效的影响是粗略的，其所包含的信息量相对较少。下面通过回归分析，来更细致地认识不同企业管理文化模式及其变革对主客观继承绩效的不同影响。

      (1)客观继承绩效对企业管理文化及其变革回归分析

      首先以客观继承绩效为因变量，把企业所处发展阶段和员工规模作为第一层自变量，以Enter方式放入；企业管理文化四种模式作为第二层，以Stepwise方式放入；企业管理文化变革两个因子作为第三层，以Stepwise方式放入；企业管理文化四种类型与企业管理文化变革两个因子的8个乘积作为第四层，以Stepwise方式放入，进行分层回归。结果第一层员工规模和企业所处发展阶段均进入模型，随后进入模型的依次是：参与式企业文化、放任式企业文化、企业管理文化变革中的趋向规范因子、放任式文化和趋向规范的交叉乘积“放任规范”和家长式文化和趋向分权的交叉乘积“家长分散”。各模型显著性系数均小于0.001，具体结果见表7。

      根据表7数据显示，参与式企业文化对家族企业客观继承绩效具有正向、显著但△R[2]较小的影响，假设3a得到支持。放任式企业文化对家族企业客观继承绩效具有负向、显著但△R[2]较小的影响，假设2a得到支持。而企业文化变革中的管理趋向规范对客观继承绩效具有正向、显著且较大的积极影响，假设5a得到完全支持；交叉项中放任式文化与趋向规范的乘积对客观继承绩效具有正向、显著且较大的积极影响，而家长式文化与趋向分权趋向的乘积对客观继承绩效具有正向、显著但较小的积极影响，假设7a得到部分支持。

      假设1a没有得到支持。家长式企业文化其企业经营绩效往往严重依赖于企业家长的经营管理能力。那么其继承绩效也应该更多依赖于接班人的经营管理能力，依赖于接班人的全才。除非在交接班过程中对企业文化做出适当改变，使家族企业的权力适度向下分散，培养和发挥下级员工的经营管理能力。后面家长式企业文化与交接班中企业管理模式趋向分权的乘积对客观继承绩效具有显著积极正向影响，证实了后者。而家长式企业文化本身在样本中没有表现出对客观继承绩效的显著负面影响，一是可能出于其子女接班人“虎父无犬子”、出于子女接班人日常对父辈的观察模仿的原因，接班人并没有因为企业家长疏于对接班人的培养而不能胜任经营管理企业。或者在中国背景下，家长式企业文化中的企业家长，并没有像西方那样因为恋权而忽视对自己子女接班人的培养。二是其他类型接班人平时都是和企业家长长期一起共同创业的企业元老，对经营管理企业比较熟悉。这需要以后的研究对此予以证实。

      表7 客观继承绩效对企业管理文化不同模式及其变革等分层回归结果

      

      注：表中各变量与绩效交叉点处数据为回归系数；***p＜0.001，**p＜0.01，*p＜0.05。

      假设4a没有得到支持，可能与中国现阶段不完善的市场经济背景有关。由于中国现阶段职业经理人制度以及民营企业相关法律法规的不完善和其执行中存在的问题，经常出现职业经理人作为代理人侵占、危害委托人即企业家族权益的现象。所以家族企业如何在这种情况下在交接班过程中加强对企业的规范控制，可能影响了最终的继承绩效。这可以在未来的研究中进行证实。

      假设6a没有得到支持，可能与企业管理文化本来的模式有关系。后面家长式文化与趋向分权的乘积在回归分析中显示对客观继承绩效具有显著、正向影响，说明对于以往权力控制较严、较集中的家长式文化，继承过程中适度分权，对客观继承绩效具有积极影响，而对参与式、放任式以及专业式等本来权力就比较分散的文化类型来说，继承过程中再进一步分权，可能对客观继承绩效并没有显著影响。

      假设7a中，放任式企业文化与趋向规范具有交互效应。根据前面假设5a得到支持来看，家族企业管理趋向规范化，趋向用制度管理代替关系管理，可以普遍提高各种文化类型企业的客观继承绩效。同时，放任式企业文化因为其本身管理更少控制，所以管理趋向规范的变革对这类企业的积极影响更大。

      而家长式文化与趋向分权的变革的乘积对客观继承绩效有正面影响，说明家长式文化在继承过程中把权力向下分散，有利于调动企业员工工作的主动性、积极性，有利于客观继承绩效的提高。

      (2)主观继承绩效对企业管理文化及其变革回归分析

      回归分析中因变量以主观继承绩效代替客观继承绩效，其他自变量放置顺序及方式不变。结果第一层员工规模和企业所处发展阶段均进入模型，第二层企业管理文化类型中只有参与式企业文化进入模型，第三层企业管理文化变革中趋向规范和趋向分权两个因子均进入模型。测量交互效应的交叉乘积项均没有进入模型。各模型显著性系数均小于0.001，相关结果见表8。

      表8 主观继承绩效对企业管理文化不同模式及其变革等分层回归结果

      

      注：表中各变量与绩效交叉点处数据为回归系数；***p＜0.001 **p＜0.01 *p＜0.05

      根据表8数据显示，参与式企业文化对家族企业主观继承绩效具有正向、显著但△

较小的影响，假设3b得到支持。家长式、放任式和专业式企业文化对主观继承绩效均无显著影响，假设1b、2b、4b均未得到支持。企业管理文化变革中的管理趋向规范对主观继承绩效具有正向、显著且较大的积极影响，假设5b得到完全支持；权力趋向分散对主观继承绩效具有显著、正向但较小的影响，假设6b也得到支持。交叉项没有进入模型中，假设7b没有得到支持。

      主观继承绩效主要测量的是雇员以及家庭成员对继承过程的满意度。他们对继承过程满意度的评价可能主要取决于在这个过程中企业管理是否更加规范、科学，从而可以使企业竞争力得到增强、企业运营更加健康，而企业原有的状况对他们的继承过程满意度影响很小。所以代表管理更加规范科学的趋向规范因子代表管理更加平等、民主、参与的趋向分权对继承过程满意度有积极较大影响，而参与式企业文化因为继任过程中员工和家庭成员的普遍参与，也能带来较高的继任满意度。

      三、结论与建议

      对于四种不同的企业管理文化类型，交接班过程中如果能够积极以制度、规则管理取代关系管理和放任管理，企业中不论亲疏远近，各类员工都能积极遵守规章制度、根据企业制度规范获得报酬待遇及晋升机会等，各类员工能够获得平等对待，则都会对家族企业主客观继承绩效有积极正面显著影响。这提示我国家族企业在交接班过程中要注意改变过去在企业经营管理中遵循的“差序格局”的治理方式，转向公平公正的现代企业治理模式。

      参与式企业文化对家族企业主客观继承绩效均有显著正向但绝对值较小的影响。这提示面临交接班的家族企业应该积极建立员工参与管理的企业文化，以提高家族企业交接班成功的概率。

      放任式企业文化对家族企业客观继承绩效具有显著、负面但绝对值较小的影响，而放任式企业文化与交接班过程中加强企业管理制度化规范化具有交互积极影响，说明放任式企业文化尤其需要加强对管理运营过程的控制，加强制度化、规范化管理。

      专业式企业文化没有表现出对主客观继承绩效的显著影响。这可能由于中国现阶段职业经理人制度以及民营企业相关法律法规的不完善和其执行中存在的问题，经常出现职业经理人作为代理人侵占、危害委托人即企业家族权益的现象，如黄河集团雇佣职业经理人接班被掏空以及江苏某家族企业被职业经理人掏走20亿资产的例子，还包括饱受争议的陈晓、黄光裕之争。所以家族企业如何在这种情况下在交接班过程中加强对企业的规范控制，可能影响了最终的继承绩效。这可以在未来的研究中进行证实。

      家长式企业文化没有表现出对家族企业继承主客观继承绩效的显著影响，这与前面给出的假设不符。两者之间可能存在缓冲变量的影响。这需要以后的研究对此进行进一步的研究。但家长式文化与趋向分权的乘积对客观继承绩效具有显著正向影响。这说明原来比较集权的家长式文化，在交接班过程中对员工进行适度放权、授权，发展员工的积极主动参与决策的能力和处理问题的能力，能够有效提高家族企业客观继承绩效。

      本研究不足之处主要在于参与式文化、趋向分权等相关因素测量信度偏低，从而对相关结论的可信性带来影响。未来的研究可以通过增加测项等方式提高测量的信度。

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