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为了更好地推动江苏的新闻改革，我们对全国各地组建新闻集团的经验进行了调查研究。
在调查中我们了解到，近几年各地报业集团迅速崛起、广播电视集团正蓄势待发、出版发行集团也在积极筹划。从已经挂牌成立的16家报业集团来看，集团所属的子报子刊已经组成门类齐全、各具特色又能形成合力的报刊群体。报业集团的报刊总期发量大多超过百万份，最大限度地实现了资源共享和规模经营。从广告收入上就很能够说明报业的经济实力。据中国报协提供的数据显示，1999年全国报业广告营业额达112.3亿元，有33家报社广告收入超过了亿元，其中广告收入名列前五位的报社都集中于实力雄厚的报业集团中。这些已经成立的新闻传媒集团虽然做法不尽相同，但主要都从三个方面进行了集团化重组与改革。
一、解放思想，更新观念
1.把握产业特征，推进事业发展
这些年来上海新闻事业的发展与经验颇为全国新闻界同行所关注，上海新闻产业的发展速度、效益都取得了很好的成绩。上海市委副书记龚学平同志认为：“新闻事业整体上呈现出某些产业的特征，发展趋势上越来越成为两个文明建设都做出重要贡献的产业。关于上海下一步的发展，他说：将来是先做单体组装，做大后，再把一个个单体的集团进一步联合成更大的集团。”
2.适应市场环境，建立经营理念
湖南广播电视发展态势良好，资本运营较为成功。湖南省的电广传媒上市，现在市值达29.2亿元，还有很大的市场潜力。1999年湖南省广播电视总局的广告收入4.4亿元，紧随中央电视台、上海、北京、广东、浙江之后，位列第六。湖南省广播电视局局长、党组书记魏文彬同志认为：“现实的生存环境，正在将我们推向市场。对许多地方广播电视部门来讲，以前那种依靠国家财政拨款的经济管理体制，将成为过去。市场经济环境带来的新变化，对我们在计划经济体制下形成的思想观念、工作方式、生活方式，已经造成了强烈的冲击。我们还要看到，随着市场经济体制的逐步建立，广播影视的部分功能，如信息传播功能、信息服务功能和娱乐功能等，正逐步与传统的媒体功能剥离。即这些功能的作用，正在以精神产品的营销形态走向市场。面临社会大市场，我们在坚持正确舆论导向的前提下，必须尽快地熟悉资本运营及广告经营、节目经营、技术设备经营、影视基地经营、电视直销经营、投资经营和网络经营。我们不仅要懂得节目和智力输出，而且还要懂得市场收购和市场兼并。对此，我们必须有充分的思想认识和思想准备。”
3.优化资源配置，锻造传媒“航母”
蓄势待发的上海广播电影电视局，经过几年的机构调整、资源整合，目前已进入了产业化运作良性状态，盘活了资产，从而达到了资产增值、增效的目的。全局总资产达到105亿元（含东方明珠塔），1999年经营收入近20亿元，完成投资50多亿元。上海广播电影电视局局长、党委副书记叶志康同志说：“现在与国外传媒集团比，我们的实力差距还很大，因此我们仍要加快集团化步伐，要解放思想，锐意改革，把广播、影视、报刊、文化院团等媒体捏成拳头，壮大自己打出去。用现在时髦的话说，就是要加强锻造中国传媒业的航空母舰。我们希望尽早成立以广播电视为重点的多媒体集团公司。”
二、机构整合，体制创新
当前各家新闻媒体的改革中，大都采用了集成化的体制构架。在这种构架中可以有效地改善和加强党的领导，并最大限度地实现资源的合理配置和充分共享，进而明显地提高了内部运营效能、效率，使社会效益和经济效益进入了良性循环。
1.领导体制
目前试点的16家报业集团，在领导体制上都充分重视加强和改善党对新闻工作的领导，由上级党委来决定报业集团领导的任免，加强了报业集团党委会的建设，实行党委会领导下的报纸宣传管理、报业经营管理、报社行政管理的管理体制。从组织形式上大体可以分为两类：一类是编委会领导体制。由上级党委任命编委会成员，以编委会作为报业集团的政治领导核心，成立新的集团领导机构，集团委员会成员主要也是由编委组成。在编委会领导下，集团委员会下设采编系统、经营系统、行政系统。这类领导体制主要是以光明日报和经济日报为代表。另一类是集团党委会领导体制。集团党委书记和党委委员由上级党委任命，党委会是报业集团的最高领导机构。在对外经济活动中，机构名称又不尽相同。广东、上海称为社务委员会，实行社长负责制，书记兼任社长，社长为法人代表；山东、河南、四川等称为集团董事会，书记兼任董事长，董事长为法人代表；哈尔滨、沈阳则是实行社委会领导下的总裁负责制，社长担任总裁，作为报业集团的法人代表。目前广播电视集团除了无锡、湖南、上海以外大多还没有挂牌，但在领导体制和内部机构上已经或正在做出调整。在加强和改善党对广播电视宣传领导方面，与报业集团的做法基本相似，只是在理顺局（广播电视局）、团（广电集团）关系的具体做法上各有不同。大多数都实行局、团合一的体制，也有部分地区拟实行局团分设。由于各地具体情况不尽相同，不必强求一律。但如何有利于加强、改善党对广播电视宣传领导的出发点却是一致的。
2.组织结构
在整合内部机构、加强管理方面，各报业集团基本上都形成了宣传和经营两大运作系统。宣传系统一般由编辑委员会组成，经营系统由经营管理委员会组成。广播电视的集团化设想中，还考虑了技术管理系统。有些单位还打算成立行政后勤管理系统等。编辑委员会实行总编辑负责制，管理新闻宣传业务；经营管理委员会实行总经理负责制，管理产业经营和开发；技术管理委员会实行总工程师负责制，负责新技术运用和开发；行政管理委员会实行总政工师负责制，负责人事、纪检、后勤保障等。它们各司其职、相互协同，共同推进新闻集团事业的发展。如文汇新民联合报业集团党委一开始就确定了一个具体的工作目标，就是有领导、有步骤、分阶段地推进版面、机构、资产等要素的重组、调整和改革，逐步实现了原来两个单位的撤并工作，适应市场需要调整了部分媒体和版面，引进了新的管理机制，实现了集团的统一领导，集中经营，分门办报，采编和经营彻底分开。带来了三个明显的好处：(1)通过把具有较强报业综合实力以及良好办报传统和社会影响力的两家报纸联合起来，形成强大的无形和有形的优质资产群，为新闻事业的迅速发展提供了坚实的基础。(2)按照新闻规律和社会主义市场经济规律，通过新闻与出版、日报与晚报、报纸与杂志等不同媒体的有机组合，产生良好的资源重组效应。(3)通过高起点上的强强联合，在报刊数量、产业群体、事业规模和对外形象上迅速扩大规模，提高资质，有效地增强报业的整体实力。上海广播电影电视局在推进集团化发展中首先实现了四个分离：(1)政府职能和企业、事业职能分离。广播电影电视首先从机关走向事业，从单纯的事业走向事业单位企业化管理，最后走向企业，成为担负特殊生产任务的企业法人。同时把社会管理、行业管理、法规管理和监审管理的政府职能从集团中分离出来。(2)宣传和经营分离。宣传必须坚持党性原则，确保舆论导向的正确，排除有偿新闻等消极因素的干扰。经营分离以后则进一步扩大了开放，以资产重组等方式壮大了产业。(3)除新闻节目外，其他节目的制作和播出逐步实行向市场化、社会化过渡。(4)非经营性国有资产和经营性国有资产分离。非经营性国有资产要安全、保值，不流失，经营性国有资产则以保值增值为目标。他们在基础管理和资产运营方面所做的工作，得到了上海市国资办的认可。
新组建的湖南广播影视集团在政治原则“三不变”和资源配置“三重新”的原则下，组织结构实行“六分开”：一是政事、政企逐步分开；二是宣传与经营逐步分开；三是制作与播出逐步分开（新闻类节目和广告播出除外）；四是创作制作与制作生产分开；五是经营性国有资产与非经营性国有资产分开；六是有线电视网台分开。先将7个电视频道进行整合，组建新的湖南电视台，除湖南卫视作为综合性新闻时政频道外，其他频道都办成专业化频道。然后，推进湖南人民广播电台与新组建的湖南电视台联合，成立湖南广播电视总台。对其他的产业部门也逐步进行优化整合，从而构成全新的组织结构形式。
3.宣传体制
比较成熟的、有效率的集团化宣传体制，大多采取在编委会集中统一领导下，明确分工定位、定向。比如《浙江日报》社集团，办有五报两刊。有机关报、经济生活报、晚报、学术性新闻杂志等多种性质不同的报刊。编委会是这个宣传群体的核心，对《浙江日报》、《钱江晚报》及各系列报刊、网站和出版社的宣传工作进行指导、管理和协调。所属各媒体按照分工和读者的特点，以有针对性的内容，有特色的形式，完成共同的开发信息资源，引导社会舆论的任务。各媒体相应地建立各自的编委会，其中总编辑由集团编委会副总编兼任。集团编委会向省委负责，各媒体编委会向集团编委会负责。这样报业集团就成为一个方向一致，报道思想一致，步调和导向一致的有分工、有合作的有机整体。广播电视集团，大多形成了在编委会领导下，以“频率（频道）分工负责制”为归依的媒介群体。在宣传上各具特色、互相补充，形成宣传上的群体优势。
过去那种既管宣传，还要经营“两个轮子一起转”的模式，在集团化体制下显然已经不再适用。集组织新闻宣传和经营于一身，既不利于集中精力办好报纸、办好节目，也难以使新闻宣传同经营活动严格区分开来，客观上经营活动对新闻宣传的干扰不可避免。譬如：编辑、记者在对企业进行报道时“投桃报李”，成为事实上的“有偿新闻”；在广告压力下，向编辑部门层层下达广告创收指标等等，由此而产生的种种不正之风，盖源出于“两个轮子一起转”。实行集团化管理以后。从体制上就把“两个轮子一起转”改变为“两个轮子分开转”，由集团来统筹兼顾，由相关部门承担起经营管理的职能，主报和各子报、子刊编辑部就可以全力以赴搞好新闻宣传工作。新闻报道活动按新闻规律办事，经营活动按经济规律办事，这样就能既发挥好党和人民的喉舌作用，也开发出媒体的产业功能。
4.经营体制
各报业集团在成立以后，都明确了以办报为主业的发展思路，形成了“发展靠办报，收入靠产业”的共识，积极适应市场需求，调整原有的报刊结构和经济实体，培育新的经济增长点。《羊城晚报》报业集团成立以后，除了拥有6家子报、1家出版社、22家各类公司以外，去年5月还以较低的成本兼并了广州化纤厂。7月通过集团所属的香港合作企业及其内地机构以70%的股权置换香港tom.com公司2.36亿港元的资产等等，目前集团总资产已达11亿元，财务上始终保持银行信贷评级AAA，可以随时获得银行的巨额授信，具备可持续发展的能力。《深圳特区报》报业集团围绕着办报主体业务，开展多元化的经营活动，在横向上不断扩大报业主体的规模，在纵向上不断开发报业经营的新内涵，先后成立了印务公司、报业俱乐部、健康城、物业公司、连锁超市、发行公司、旅行社、度假村、房地产公司等。《广州日报》报业集团的产业还拓展到金融、房地产、商业，并投资近千万元作为大股东参加组建广州市产权证券联合交易公司。在开拓产业中，他们重要举措之一就是开办广州日报连锁店，一方面把报业集团生产的商品与服务推向社会，另一方面把市场最新的信息收集反馈回来。连锁店的规模3年内将达到100家，分别采取自营、特许经营、联营3种方式，以自营店居多。公司注册资金300万，不到3年经营收入已经超过1亿元。
各报业集团在成立之后，都大力转换内部管理机制，引入经济手段开展报业经营，通过严格管理和制度创新来提高运作效率。如文汇新民联合报业集团以经营业务的相关性、互补性、合作性为原则，将经营系统原有的13个中心重新组合，形成经营型和管理性的六大“板块”，就是广告经营、印刷产业、物业管理、发行销售、旅游经济、财务及资产管理。集团总经理室成员受总经理委托，各人分管一个“板块”，对其中的人事、分配、经营等实行一揽子统一管理，减少管理层次，提高运作效率。《浙江日报》报业集团按照现代企业制度组建浙江报业有限公司，为报业集团所辖国有独资公司，下辖五个子公司。子公司由浙江报业有限公司控股，并视不同情况吸纳其他资本参股，以形成多元产权结构。
广东广播电视在集团化发展中主要将形成五大支柱产业：传输网络公司、广告公司、节目制作经营公司、广播电视设备器材营销公司和物业公司。它们都全面引入现代企业的管理体制和运行机制，构建产权明晰、责权分明、绩效挂钩、管理严格、控制有力的管理模式。在盘活资金，探索资本运营方面，一些广播影视单位也积累了许多成功的经验。早在80年代后期，上海组建东方明珠股份公司上市，现在的总资产为33亿元。90年代中期，中视影视基地集团股份公司上市，最高市值达50亿元。我国第一家带有传媒概念的上市公司——湖南电广传媒股份公司是湖南广播电视集团的半紧密层单位，具有较强的经济实力。目前，集团拥有总资产达30多亿元。他们以广播影视为主业，兼营广告、网络、会展、投资、房地产和影视摄制基地等相关产业。
5.财务体制
在财务管理体制上，基本上都改变了原来作为一般事业单位的收支管理作法，逐步确立了采编、经营成本核算的管理意识，建立健全了财务监管制度，普遍成立了财务结算中心，实行集团财务统一管理、财务人员统一委派、二级单位独立核算等制度，既能够最大限度地提高资金利用率，又能够有效监督二级核算单位的财务状况。由以前的“用了再算”改为“算好了再用”。如《大众日报》报业集团的财务管理形成了“以集中决算、分散经营”为特征的“事业部”管理模式。集中决策是指集团进行资金使用的统一调度和控制，分散经营是二级单位按照集团的统一规划在内部进行独立结算，同时实行财务人员委派制，财务人员集中办公，使集团的财务管理工作更加严格规范，宏观控制能力进一步增强，促进了管理水平和经济效益的提高。广播电视在集团化运作中，不仅考虑到实行财务统一管理和统一结算的必要，而且在微观层面上实行“节目制作人”或“制片人”制，制作人、制片人不仅要保证节目的质量，更重要的是他要对节目投入产出成本负责。这就是说，成本管理已经不再是传统意义上的成本核算，而是在成本核算基础上对整个生产过程的系统分析、决策与控制，以实现资源的合理配置与充分使用。这种新的财务体制，可以基本保障在“两个轮子分开转”的集团化运作条件下，国有资产的保值增值。
三、机制转换，高效运营
实行集团化以后，体制经过重新整合形成了新的结构系统，在这个系统内各子系统如何运作才能产生高效率，高效能、高效益，则必须由新的机制来替换旧的运作机制。实行集团化体制后，一般都采用了这样几种机制。
1.集中统一的决策机制
成立集团后把分散、无序的媒体行为纳入统一的活动计划内，避免了不必要的重复与混乱。集团的负责人可以起到上令下达、协调安排、直接督促落实的作用。在经营管理上，集团也可以靠资本为纽带，使所属各实体在利益上成为共同体。
文汇新民报业集团成立一年后，集团已经走过磨合期，进入融合期。这主要是因为文新集团通过“四个一”的管理机制，强化了系列报刊的“集团归属感”：一视同仁——集团新闻宣传办公室基本上每周召开一次系列报刊负责人会，研究当前的办报办刊策略。一个标准——无论主报还是系列报，都是党的喉舌，在政治上的要求没有高低宽严之分。集团要求系列报也必须保持高品位。一道管理——集团对系列报刊的管理，与两大主报一样，坚持做到“十统一”，即：统一发展规划、统一资产监管、统一人事管理、统一财务制度、统一编辑出版、统一报刊印刷、统一广告业务、统一报刊发行、统一技术服务、统一经营管理。一样关心——集团对系列报刊给予具体帮助，做到指导、服务和管理三位一体，关心到位。无锡广电集团以新的“统分格局”逐步进入了“精简、集约、效能”的运行状态。统与分的原则是责、权、利的分配。以前是以权为标志，从局到台，逐级分权、分利、分责，现在则是以责也就是职能为标志，按职能定权、定利；统与分的表现是频道和节目的重新配置。以前是小而全，各台各频道的栏目节目五脏俱全，现在是专而精，以各中心的职能确定栏目特色，集中优势制作精品。统与分的形式是频道设置专业化和人员分工专业化，而宣传管理、人事管理和财务管理高度集中，由集团统一指挥。
2.以人为本的用人机制
在用人制度改革方面，各试点单位基本上都实行了全员聘任制改革，建立了平等竞争、鼓励先进、鞭策后进的竞争机制、激励机制和约束机制，同时进一步优化人才结构，突破以往主要是文科专业的局限，形成了文理工兼备的人才储备。比如《羊城晚报》报业集团实行了部门领导竞争上岗、集团内部全员聘任的制度，并且进一步完善了用工招聘制度、人才测评制度和专业技术职务聘任制度，在全国范围内择优招聘，几年来招收了来自清华、北大、复旦、南开等高校的博士、硕士60多人，专业种类达到30多个。《广州日报》报业集团大力改善人才结构，先后招收了博士后2名、博士25名、硕士102名，并成立了全国新闻界第一家企业博士后科研工作站。由报业集团派出正式在编人员作为骨干组建新办机构，从社会上招贤纳士、物色合同聘用制员工，已经是《广州日报》报业集团的成功经验。文汇新民报业集团在人员使用方面，将人员考核与集团发展需求大背景相结合，形成优胜劣汰、合理流动的环境，避免了人力资源的浪费。一方面，集团对所有的部门、干部和工作人员实行定岗、定员和定编，实行减员增效，如人员相对饱和的文汇报共有100位富余人员进行了转岗培训；另一方面，按新的机制择优聘任，采编人员不论年龄、资历一律实行双向交流，使得人尽其才，才尽其用。在集团化的实际运作中，老总们都深切地感到：懂宣传又善于经营管理的人才严重缺乏是制约集团进行产业开发的“瓶颈”。因此如何发现、引进、培养并用好能够适应并驾驭现代市场经济规律的“宣传型”经营管理人才，是用人机制中必须重点考虑的因素。
3.灵活机动的营销机制
《浙江日报》报业集团在保障国有资产保值增值的同时，积极稳妥扩张资本。《浙江日报》、《钱江晚报》及各系列报刊、网站和出版社的全部有形资产和无形资产，包括广告发布权在内，都由报业集团统一管理，不允许其他经济实体介入。把与宣传相关的广告经营、报刊发行、印刷、技术等部门，逐步剥离出来，按照现代企业制度组建浙江报业有限公司，为报业集团所辖国有独资公司。与宣传工作无直接关联的后勤服务及其他企业，建立股份公司或有限责任公司，报业集团以控股或参股形式经营或参与经营。
湖南广播电视集团积极适应文化消费市场的需要，在影视音像产品营销上积累了许多成功的经验。他们拍摄的一些电视连续剧，在向内地和海外电视台发行的同时，还制作了大量VCD影碟发行到了全国音像市场。集团所属的电广传媒股份有限公司，1999年不仅融资上市进行资本运营，成功地募集了4.43亿的资金。上海广电系统目前已经形成六个系列的多种经营项目：广告经营系列、音像制品系列、广播电视印刷出版系列、旅游宾馆文化交流系列、以广电发展公司为龙头的实业贸易系列、引进外资和合资开发广电事业建设经营系列，经营收入每年以50%-60%的速度增长。由于始终“以宣传为中心，以节目制作为龙头”，主营业务突出，兼营业务之间具有一定的相关度，生产营运一体化程度提高，以较小的管理成本，在经营规模扩大的同时保持了较高的效率。特别是组建东方明珠股份有限公司上市，筹集到2.5亿元资金，使上海广电系统所拥有的有形无形存量资产都具备了转变为可增值活化资本的可能，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，在最大程度上实现了资产增值。
4.科学有效的绩效评估机制
进入市场化运作的新闻产业集团必须随时关注它的投入产出效率和效益，以便使集团的决策调控机制发挥积极有效的作用。各集团内普遍建立了相对独立的市场调查机构，随时对市场状况和营销情况做出准确的评估，了解市场供求关系的各种变化，研究受众的消费心理和消费行为等等。特别是广播电视的收听、收视率调查是广播电视发挥最佳社会效益并取得广告经济效益的重要参照。由于市场竞争激烈，委托权威性的调查机构进行准确、客观、全面的调查，是评估节目优劣和节目调整的主要依据。如上海广电局在现有广播收听率、电视收视率调查的基础上，加强对上海地区受众的视听习惯和视听心理的研究，及时了解变化，按照他们的正当需要调整栏目。同时，学会在更高的层次上培养观众的收视习惯和欣赏习惯。在大量海外影视文化进入中国的情况下，他们充分发挥本地文化的接近性优势，扩大影响，牢牢把握宣传主动权。
5.锐意创新的技术开发机制
实现集团化改造以后，普遍增强了传媒的经济实力和竞争能力。使得传媒有条件在更新、更高的技术条件下参与市场竞争。较早完成集团化改造的广州日报、南方日报、文汇和新民等报业集团，基本上都引进了世界一流的制版、印刷设备，大大改善了新闻采编的工作条件，使办报的水平和质量都上了一个新的台阶。无锡广电集团不断提升装备水准和扩大“视听”范围，完善“立足技术前沿、立体网络覆盖的节目传输和技术创新系统”。实施“科技兴广电”战略，开展“广电技术创新年”活动，逐步实现广电设备数字化、网络化。组建广电网络公司，以多元投资模式，实行现代企业制度，以雄厚的资金和技术实力更新改造和开发广电网络的宽频多功能业务，促使广电网络升级创新，进行多功能开发利用。上海广电局在开发数字化和高清晰度电视方面，勇做“领头羊”。广东省广播电视领改革风气之先，数字音频广播(DAB)先导网的成功试播是我国乃至亚洲地区第一个数字广播系统，深圳高交会上的高清晰度电视试播是继北京50周年国庆高清晰电视试播的第二个系统，吸引了国内外的关注。原广东省广播电影电视厅负责同志指出：“在新世纪，我们将在现有的基础上，进一步以实用化为目标进行开拓性的工作，让数字广播电视在整个社会的信息化中发挥更重要的作用，更具有岭南的特色。与此同时，密切关注世界范围内电子传播技术的发展，及时跟踪和研究、运用最新科技成果，使岭南电子传媒始终站在高新科技发展的前沿。”
四、存在的突出问题和面临的主要困难
1、从调查的情况看，存在的突出问题是两个：
(1)关于集团的事业或企业的法人地位问题至今尚未有明确的规定。集团进行产业发展时，迫切需要有一个能够进行市场运作、有法定民事责任能力的企业法人身份，因此出现了少数传媒集团的转制问题，现行的新闻管理体制无法理顺转制后的关系。比如传媒集团如果做为企业，就应当由政府部门进行监管，党委宣传部门就只能管理传媒集团的宣传导向，不能干预传媒集团的其他工作。如何加强党对新闻宣传工作的领导就成为一个迫切需要研究解决的重大政策问题。
(2)报业集团经营发展很不平衡，经济实力相差悬殊。在报业经济发展过程中由于区域经济发展的不平衡，各报业集团所处的市场状况也很不相同。一方面报纸的发行量差别很大，另一方面广告的来源情况各异。在目前16家报业集团中，有9家广告年收入超过2亿元，最高的达到9.72亿元（广州日报报业集团），而光明日报报业集团的广告年收入只有2890万元。应该说，产业开发也都不同程度地受到这种市场因素的制约。广播电视集团也将面临同样的问题。
2.目前传媒集团试点工作所面临的主要困难有三：
(1)由于对成立传媒集团的相关政策不够明确和配套，转制以后的传媒集团难以与外部环境协调，制约了集团经济的发展。在经济活动中，事业法人是否可以在国家财税、金融等政策上享受与企业法人同等的地位？在政策上都没有明确的规定。集团的子台、子报、子刊，都不具备独立的事业法人资格，更不具备企业法人资格。这些问题没有解决，给集团经济的发展造成了障碍。
(2)传媒集团是依托市场来发展产业的经济实体。从理论上讲，开放的市场没有行政区划。但现行的《报纸管理暂行规定》是不允许跨地区办报的，集团的产业也难以渗入到本行政区以外经营。传媒集团跨地区、跨行业经营的阻力很大，造成传媒集团在扩张性经营中难以充分发挥自己的优势。“四级办”的传统观念实际上成了保护地方利益的壁垒。
(3)在当前传媒集团正积极筹划的起步阶段，启动资金不足是困扰集团整合、发展的重要因素。由于不再享受国家拨款扶持，办报、办台、办产业的成本又越来越高，这一切都需要自筹自支。所以传媒集团都希望上级主管部门尽快制定政策，允许他们向社会或其他行业融资，增加传媒集团的资本控制能力和产业开发能力，促进集团经济实力迅速发展壮大。