李明明[1]2008年在《企业集团协同发展模式研究》文中研究指明随着市场经济的发展和内外部环境的不断变化,许多企业纷纷通过领域扩张、市场并购等方式,不断扩大企业规模和经营领域,组建成为多元化的企业集团。然而,在实际运作过程中,由于各成员企业对集团战略认同的不统一以及母子公司管理模式上的缺陷,许多企业集团并没有发挥出集团化经营的优势,产生所期望的整体效益。如何实现企业集团的规模化和多元化经营优势,实现集团资源的优化配置和各成员企业的协同发展,越来越多地困扰着现阶段发展中的企业集团,也成为当前理论界与企业界共同面临的问题。本文应用管理协同理论,借鉴国内外最前沿的研究成果,对企业集团发展中的相关问题进行了分析,并提出了企业集团协同发展模型的构建思路,分别从战略、组织、业务、资源、信息等五个方面对促进企业集团各成员企业之间以及与外部环境之间的协同进行了探讨,以期能够增强企业集团系统的稳定性,不断提高整体协同能力和竞争能力,实现企业集团的协同效应和科学发展。全文共分为6章。第1章为绪论,对论文的研究背景与研究内容进行了介绍,概括了论文的创新点,提出了论文的研究框架。第2章分别对国内外在企业集团管理方面的相关理论和协同理论的产生与发展进行了介绍,阐述了管理协同理论的研究现状以及管理协同理论在企业集团管理中的应用现状。第3章介绍了我国企业集团的发展状况以及在发展过程中存在的主要问题,分析了在企业集团管理中引入协同理论的必要性和可行性。第4章是本文的核心,在提出企业集团协同发展模型的基础上,分别就如何实现企业集团的战略协同以及战略实施过程中的组织协同、业务协同、资源协同进行了阐述,并就能够实现组织、业务、资源叁者之间协同的信息平台建设进行了探讨。第5章为实证研究部分,通过对电力多经企业Q集团在集团化发展过程中存在的主要问题进行分析,提出了Q集团协同发展的管理实践方案。第6章对本文的研究结论进行了总结,并提出了在企业集团协同发展过程中需进一步研究的相关问题。本文的主要结论和创新有以下叁点:一是分析了在企业集团管理中引入协同管理理论的必要性和可行性,为我国企业集团解决现阶段面临的主要问题提供了新思路;二是建立了企业集团的协同发展模型,为各成员企业的协同发展构筑了框架体系;叁是提出了信息协同是实现组织、业务、资源叁者之间协同的有效载体,并提出了信息协同平台建设的基本架构。
赵月皎[2]2017年在《集团网络中子公司嵌入特征对技术创新的影响机制研究》文中研究指明企业集团是以一个或多个实力强大的企业为核心,以所有权持股、连锁董事、关联交易和财务管理等为主要连接纽带,由多个独立法人形成的企业联合体。随着经济复杂化和全球化的不断深入,企业集团这一组织形式在全球范围内日益流行。对新兴经济体而言,企业集团弥补了制度漏洞和市场不完善;对发达经济体而言,企业集团则发挥了多元化和全球化优势。在我国企业集团已成为经济发展的主体力量,但却面临着"大而不强"和"大而不优"的问题。企业集团的核心竞争优势和盈利能力主要来源于技术和产品,但在技术创新方面,我国企业集团距发达国家还有较大差距。新形势下技术创新已不是企业之间单打独斗的较量,而是在质量和速度上更依赖网络间的合作与资源的协同。与此同时企业集团也不再是简单的科层结构,而是呈现多重联系、相互交织以及具有更多内部活动的网络功能。子公司不单单是依附于集团的从属角色,而是在集团网络中利用资源和关系进行创新的主体。如果仍以金字塔或扁平式的结构分析企业集团,无疑忽视了集团复杂的网络功能。遗憾的是,已有研究主要停留在比较集团隶属企业和独立企业技术创新的差异,忽视了集团内部结构、集团成员之间相对位置和相互关系对技术创新的影响。基于以上现实和理论状况,有必要将复杂的集团成员关系视为有边界的网络,分析子公司在集团网络中位置中心性和关联紧密性对子公司研发决策、资源和动机的影响。因此本文试图回答以下问题:第一,子公司在集团网络中的嵌入特征有哪些,对技术创新产生的影响是什么;第二,子公司结构和关系嵌入对技术创新影响的作用机理和具体路径有哪些;第叁,子公司嵌入与技术创新关系的作用边界是什么,当网络嵌入程度相同时,是否会因子公司内外部条件差异,对集团网络和技术创新产生不同影响。以社会网络视角审视企业集团,可深入探索结构与关系嵌入下,集团公司与多级子公司之间、子公司之间互动和交流,有利于揭示子公司在集团中的位置、与其他子公司关系对技术创新的影响机理,进一步推动集团整体和内部视角的结合研究。同时企业集团概念和范围明确,网络边界清晰,成员关系稳定,为整体网络研究提供了新路径。对实践而言,可以帮助子公司意识到集团网络嵌入的重要性,并通过自主能动作用的发挥、产生知识溢出、建立定期沟通机制等主动改善与集团公司的关系,从而更好利用集团网络进行创新。选取2006-2015年870家集团隶属上市公司为研究样本,通过人工方式从年报、天眼查、百度搜索和同花顺等网站获得研究变量,使用stata进行回归、内生性和稳健性检验。得到以下结论:第一,集团网络中子公司结构嵌入和关系嵌入特征分别对技术创新产生影响,且各特征维度影响存在差异。子公司结构嵌入主要体现在集团网络内子公司之间多层次结构与位置问题,结构嵌入分为子公司与集团公司的制度距离、地理距离和控制距离;关系嵌入分为子公司与集团公司的业务相关性和高管相关性。子公司制度距离越远,公司之间资源和知识异质性越强,越容易产生突破性创新;地理距离越远,子公司与集团其他成员之间的知识溢出越困难,技术创新越少;子公司控制距离越远,集团监管成本越高、越不愿意支持子公司研发,技术创新越少。从关系嵌入来看,子公司业务相关性越高,越易与集团形成资源共享和知识溢出,进而产生创新协同;子公司与集团高管相关性越高,获取资源和机会越便捷、越有利于信息传递与沟通,进而促进技术创新。第二,子公司嵌入通过影响集团公司资金支持和业务支持对技术创新产生作用。两种支持呈现差异,其中集团业务支持比资金支持发挥的作用更大,为主要中介路径。子公司嵌入通过影响集团网络资源的配置、知识传播范围和程度、集团公司支持力度作用于技术创新。在集团两种支持方式之中,资金支持属于直接支持,可缓解子公司面临的融资约束,直接用于研发投入,增强研发风险的承担能力;而业务支持则更为隐蔽,通过促进知识溢出、创造研发机遇、提供后勤服务等,间接帮助子公司增加稀缺资源、降低管理成本,促进技术创新。在实践中,资金支持作为中介的显着性远低于业务支持。限于不同法人主体间资金和利益独立核算,资金支持只能作为少数应急手段。而业务支持则更多存在于平时生产经营过程中。第叁,外部信息不对称程度对子公司嵌入与技术创新之间的关系产生影响,外部信息不对称程度越高,子公司面临的外部融资约束越严重进而越依赖于集团,网络嵌入发挥作用更显着。在我国新兴经济体背景下,市场信息不对称性因行业呈现较大差异。当子公司处于信息不对称程度严重的行业时,潜在投资者因为获取信息困难以及风险等因素不愿意进行投资,子公司面临的外部资金问题进一步加剧。在集团网络中,若该子公司处于核心位置或与集团关联紧密,则能够充分利用集团网络"多钱"和资源再配置优势,缓解研发资金问题。而对于行业信息不对称低的子公司,面对的外部市场信息透明度高,股权和债券融资更活跃,则可能较少依赖集团支持。第四,内部资源禀赋状态对子公司嵌入与技术创新之间的关系产生影响,内部资源禀赋状态越好,集团越重视该子公司。尽管子公司的嵌入特征类似,但自身资源禀赋状态的差异使得集团支持和知识传递产生不同,进而作用于技术创新。当子公司经营良好时,企业集团会对该子公司更加重视,表现为两种:一种是集团与子公司之间协同创新增加,网络嵌入与技术创新关系更显着;另一种是集团促使子公司发挥"帮助他人"的作用,网络嵌入对技术创新影响程度降低。本研究的创新之处在于:第一,探索了子公司在集团网络中的嵌入特征差异对技术创新的影响,一定程度上打开了企业集团网络发挥作用的黑箱,丰富了整体网络研究。结合社会网络的视角,真实呈现实践中企业集团内部网络关系,首次对集团内子公司在网络中的嵌入进行系统分析,并推演其对子公司研发决策和行为的影响。第二,识别了集团支持在子公司嵌入与研发关系中的中介作用,揭示了集团网络对研发影响的具体路径。本文首次将集团支持概念予以具体化,并从资金支持和业务支持两个方面,检验其中介作用。子公司嵌入差异导致集团支持偏好,进一步影响研发资源和决策。通过集团支持中介路径的检验,增加了对集团网络的理解,同时为解释集团网络和集团支持推进技术创新的机理提供了有力证据。第叁,洞察了子公司外部信息不对称程度和内部资源禀赋状态的调节作用,补充了子公司嵌入对技术创新影响的边界条件分析。
于浩[3]2001年在《企业集团业务协同、控制与整合》文中研究说明目前中国已加入WTO，与世界列强的竞争将进一步白炽化，各个领域的市场都受到严重威胁。面对国外大企业强大的资金优势、管理优势、技术优势，中国企业如何寻找选择自己生存发展之路是个迫切的问题。在这种情况下，若干相关企业以不同的联结方式组成企业集团，通过群体优势展开竞争不失为一良好抉择。组建企业集团带来的规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性及协同作用、优势互补和聚合效应作用将大大提高我国企业的国际竞争力，也有利于我国产业结构的调整和升级。 现在有关企业集团的理论研究主要集中在对国内外企业集团的发展类型、企业集团的组建与运作、国内企业集团发展中的问题(尤其在制度问题、组织问题和外部环境问题的研究较多)。当愈来愈多的企业或企业集团面临业务整合和多元化与专业化之争的时候，并没有成熟的理论给与指导。企业集团健康成长的问题也越来越困扰着企业。这些都是当前理论界与企业界共同面临的问题。 本文应用核心能力理论，借鉴国内外最前沿的研究成果，对企业集团发展发展中的这些问题进行分析。提出了纵向一体化、横向多元化、归核化、战略联盟等多种企业集团整合模式。并以全新的视角辨析了多元化与专业化之争，对企业集团业务协调、控制提出了一套易于操作的分析方法。 在“企业集团发展战略模式选择”一章，讨论了核心能力理论产生的背景及核心能力的识别、培养、规划和应用。核心能力理论的产生和广泛应用源于以往产业理论的缺陷，企业战略规划应遵循“1．资源→2．能力→3．核心能力→4．行业吸收力→5．战略制定和实施→6．高水平的收益”这一思路。在核心能力的识别、培养和规划方面都提出了较详细的分析方法和步骤。应该一提的是本文在核心能力应用方面进行了创新。在分析了以往多元化失败的深层次原因后，提出了基于资源相似而非产品相似拓展业务的思路，并进一步将这些价值资源进行了详细的分析，易于辨别，就有很强的借鉴意义。 在企业集团整合模式研究方面，本文继续应用核心能力理论的研究成果，对企业集团几种主要整合模式——纵向一体化、横向一体化、归核化和战略联盟分别进行了探讨。分析了纵向整合的利弊、纵向整合模式的影响因素并提出了纵向整合的分析模型；不同类型多元化的成败、多元化经营的法则；战略联盟的类型与参与动机、战略联盟的组建与管理等。研究了这几种模式成功的关键及在实际操作中应注意的问题，提供了完整的理论依据和研究模型。这部分的主要创新点之一是辨析多元化与专业化之争。在企业发展过程中，存在着一个多元化与专业化动态转化的过程。一开始，企业多元化是为了寻找发展机会与培养核心能力。待明确核心能力后就应集中精力培养和加快核心能力的壮大，这是一个专业化过程。而核心能力 武汉理工大学硕士学位论文——务扩展阶段。最后，随着核心能力的变迁，多元化与专业化又开始交衫发展。多元化与专业化都具有自身的优缺点，不能说谁比谁好，这能说在某个企业的某个阶段，适合发展多元化或专业化。这表面是一个时机问题，而实质是核心能力的问题。 在业务协调与控制一章，主要讨论了两方面问题：一是业务单元的关联：二是不同业务类型企业集团的业务整合。讨论业务单元的关联是前面“基于资源相关拓展业务”研究的延续。业务单元间有叁大类型的关联：有形关联，无形关联和竞争对手关联叁种类型的关联。对于有形关联和无形关联我们也可能理解成一种能力，一种资源。当这种资源或能力成为或有可能成为核心能力时，基于这种关联而进行的业务就具备了强大的竞争力，这也是核心理论的观点。基于内部关联和外部竞争的双重思考的业务组合能够呈现出一种科学理性的战略协同。 企业集团的业务整合是本论文研究的重点和难点。企业集团的业务类型主要有叁种：纵向链状组合也称限制相关多元化、分享型组合／非限制相关的多元化／横向一体化和不相关多元化组合／纯资产联接型。不同业务类型的企业集团其业务整合遵循共同原则即评估企业集团与业务部门的契合度。具体应遵循叁个步骤，首先审查每项业务成功的关键因素，通过对这些因素的了解，以便判断在哪些地方集团公司能产生积极影响，哪些地方有消极影响；其次，是识别出业绩能有所改善的业务领域，集团公司具备了这种增值的因素，但业务部门还没具体应用，这代表着提高业绩的潜力，最后一步根据业务部门在集团公司影响下取得的业绩，检验以前的判断是否正确。 把有关契合情况的判断汇总起来，并进一步公司的企业进行排队，构筑一个评估体系。在这个体系中，根据“集团公司的特点与某项增值机会的契合程度”和“集团特点与业务成功关键因素间所有不契合的特点”两维思考角度将集团的业务类型划分为：中心地带的业务、中心地带的边缘业务、早熟业务、相抵触的领域的业务和价值陷阶业务。为企业的实际操作提供了清晰的思路，有很强的借鉴意义。
陈志农[4]2011年在《广州国际集团业务重组战略研究》文中提出企业重组是企业实现快速发展、保持竞争力优势的一种重要手段,也是当今世界经济发展的一个重要趋势。企业要在竞争中立于不败之地,就要对其组织结构不断而适时地进行调整,以实现资源优化配置。但我国由于对公司重组缺乏全面的认识,缺乏框架性的了解,目前我国企业及企业集团进行重组往往具有一定的盲目性。因此企业发展的实践需要我们对经济全球化环境下我国企业集团的重组行为进行研究。本文对广州国际集团和广州橡胶集团的重组进行研究,内容由五部分组成:绪论、国际集团业务重组问题分析、国际集团业务重组方案、集团管理模式和组织架构调整、国际集团战略重组的保障措施研究。第一章,绪论。主要介绍了本研究的背景、研究意义、文献综述、研究内容及方法、研究流程和论文结构。第二章,国际集团业务重组问题分析。阐述了国际集团轮胎产业的基本情况,分析了国际集团轮胎业务的宏观环境和行业环境,确定了轮胎产业整合发展的基础和面临的问题。第叁章,国际集团业务重组方案。主要内容包括业务重组的指导思想、业务重组定位、业务重组的主要内容和策略。第四章,国际集团管理模式和组织架构调整。主要内容包括管理模式和组织架构创新的必要性,企业价值观的重构、总部职能设计、集团公司管理模式及组织结构形式的选择。第五章,国际集团战略重组的保障措施研究。主要内容包括:坚决把住资产,防止持续“失血”;优化产权层级,明晰治理结构;强化总部定位,促进价值创新;重塑组织架构,确保战略实施;完善组织形态,规范管理流程;确立人才规划,提高员工技能。本文的研究可以使重组后的国际集团在总体上、战略高度上把握外部环境,并在激烈竞争中保持清晰的发展思路,为公司持续成长壮大的提供良好基础。同时,也为国内的同类国有企业之间的并购重组提供借鉴和启迪。
金巾[5]2013年在《金融控股集团的协同效应研究》文中指出20世纪70年代以来，西方主要市场经济国家的金融服务行业开始从分业经营体制向综合经营体制转型，混业经营已成为全球金融发展的大趋势。当前，虽然我国没有明确出台有关金融控股集团的法律，但国内已经存在一些初具金融控股集团模式的大型企业集团，如中信集团、光大集团、平安集团等。组建金融控股集团是我国金融业走向混业经营的首选模式，而获取协同效应正是金融控股集团存在的关键原因。本文选取金融控股集团的协同效应作为研究主题，在归纳概括金融控股集团与协同效应的相关理论基础上，探讨了金融控股集团获取协同效应的必要性、影响因素及其实现途径；采取案例研究的方法分析了中信集团如何在管理、经营、财务层面采取措施获取协同效应，并总结出对我国发展金融控股集团的相关建议。本文通过理论与案例研究得出以下结论与启示：（1）金融控股集团内部的客户、信息、资金、人员、技术、销售渠道等资源的共享使集团内部资源配置存在协同空间；金融控股集团旗下不同金融业务之间存在互补性、追求降低金融交易成本、提高经济效率以及网络信息技术的发展为金融控股集团获取协同效应提供了动力与可能性。（2）金融控股集团获取协同效应主要受叁个方面因素的影响：集团资源整合的方式、集团的组织管理方式以及不同金融机构之间的交叉营销方式。（3）金融控股集团协同效应获取的途径主要来源于叁个方面协同：通过金融控股集团组织结构设置以及战略制定方面的协调实现管理层面的协同；通过客户资源与销售渠道资源的整合、金融产品联合研发、集团信息技术平台建立以及品牌效应的维护等途径实现经营层面的协同；财务层面的协同主要体现在内部资本市场的形成上。（4）我国组建金融控股集团应重点致力于构建资源共享平台、事业部模式的组织架构，并深入开展不同金融机构间的交叉销售、加大对集团品牌建设与维护的力度等层面。
孙永利[6]2006年在《钢铁企业集团资源优化管理系统研究》文中研究指明以经济全球化为显着特征的21世纪经济发展进程中，企业集团正逐渐成为当前企业组织形式发展的一种趋势。作为市场竞争机制的产物，企业集团在我国出现和衍生的时间还比较短，对其管理模式的研究还处于探索阶段。本文以集团化钢铁企业为研究对象，探索面向集团化管理模式的企业资源优化管理的理论和方法，研究面向集团化企业资源优化管理的运作过程及企业信息化系统的解决方案，并对递阶排产、协同发运、运营数据分析与决策等关键技术进行深入研究。(1)论文首先介绍了企业集团的概念、特征及类型，研究了横向型制造企业集团的管理调控机制、资源优化配置，提出了集团化管理模式，并从组织结构的重构、业务流程的优化、集团化管理的理念等方面，详细研究了钢铁企业集团化管理模式。(2)针对企业集团决策层和执行层递阶管理的特点，研究钢铁企业集团递阶排产计划模型。将该模型抽象为两层规划问题，上层统筹考虑集团全局的效益最大，下层则在满足集团下属各成员企业设备能力和资源配置约束的基础上，以集团分布式生产资源运作成本最优为目标，实现集团生产资源的全局优化。(3)针对集团化管理模式下成员企业间物流业务协同的需求，利用多目标规划理论，在协同计划期和协同发运过程中运输能力及库存能力等条件约束下，以实现最小运输费用、最小拖期和库存惩罚费用以及最大准发出库为目标，建立多目标优化的集团协同发运模型，研究成员企业间物流资源的协同优化。(4)研究企业集团运营数据分析与决策模型，利用OLAP数据分析技术对企业集团的多维数据进行分析，探索集团企业业务数据的信息含义；根据钢铁成品定价机制，提出了一个基于数据挖掘技术的钢铁成品基价预测模型。为企业集团生产运营提供决策优化的方法和工具，提高企业集团的信息资源优化管理水平。(5)在分析钢铁企业集团化管理模式的基础上，提出了一个支撑企业集团化资源管理的信息化体系架构。该架构为集团化企业提供了一个统一的信息集成平台和应用服务环境，实现了网络环境下集团运作的业务协同管理，解决了在异域、异构和分布式环境下的企业信息资源的集成管理问题。(6)实现集团化钢铁企业的应用系统。运用软件工程的理论、方法和工具，就企业集团信息化过程中的需求分析、建模分析、总体设计以及技术架构等进行应用研究，最后给出钢铁企业集团资源优化管理信息系统的应用原型。论文面向钢铁企业集团化管理模式，提出一套集团化企业资源的协调与优化理论、方法和一个系统的、具有一定通用性和可扩展性的信息系统理论体系框架，解决集团企业资源优化管理的问题以及先进管理模式与信息化能力之间矛盾。
高小迪[7]2013年在《面向HD服装集团的供应链管理流程设计及应用研究》文中研究说明本文以大型品牌服装企业——HD集团供应链管理系统的业务流程再造为研究对象，结合分析国内外大型服装企业业务流程，供应链管理系统的实现方法，针对服装企业的高复杂度工艺流程，以年销售额超过百亿元，拥有十余个国内知名品牌的HD服装集团供应链管理系统设计项目为例，研究与设计以多品牌分销管理为核心的大型服装企业供应链管理系统。本文将品牌服装产品设计、市场营销、生产制造、原辅料供应等环节有机协调并建立快速反应系统为目标，根据按需设计、以销定产、以产定购的高效和可控的供应链管理方法，提出了针对大型服装企业工艺、制造、质保等全过程进行协同管理，并最终实现多品牌关联企业的协同设计、采购和制造，同时构建与之响应的动态成本管理系统，针对市场实时的产品和物料供应价格体系，分析、建立对产品成本的有效控制和管理体系。HD集团供应链管理系统的实施与应用，已经大幅提升该集团多品牌管理水平和系统的易操作、易维护和易接入性，并大幅降低了整体信息化应用和建设费用。真正实现用信息技术优化大型服装企业资源，提高决策分析和市场快速响应水平，为企业带来显着的经济效益。
黄波[8]2012年在《操作管控型企业集团运营风险的可拓预警研究》文中提出集团化运营是众多企业成长壮大过程中的选择,集团化运营能够有效的提升优化与配置资源的能力。操作管控型企业集团作为基本的叁大管控模式之一,有着其优点和不足,企业集团应结合自身实际来选择是否采用该管控模式。选择操作管控模式的关键在于成员企业之间的业务关联度,在该管控模式下,集团总部往往高度集权,建立完善的职能部门来保障管控手段的实施,因此集团能够高效的对资源进行配置,提升集团的竞争力。同时,操作管控型企业集团也存在着不足,比如总部职能部门庞大,限制了下属企业的积极性等。每一管控模式都有其不足之处,而且可能引发运营风险,如何正确及时的辨别风险,是保证集团化运营的重要保障,本文通过对操作管控型企业集团运营风险的预警研究,期望对该管控模式下的运营风险预警提供相应的参考。本文通过对集团化管控理论、运营风险理论和可拓理论等的查阅和梳理,界定了集团化管控的内涵,包括集团化管控模式的界定和操作管控型企业集团的管控特征,对该管控模式下的运营管理模式进行了分析,并对操作管控型企业集团运营风险的内涵及形成机理进行了分析。在此基础上,提出了影响操作管控型企业集团运营风险的因素,即运营决策环节、执行环节和控制环节的风险因素,其中决策环节风险包括战略决策风险、战术决策风险和业务决策风险,执行环节风险包括集团内部资源整合风险、集团服务与支持风险和集团业务价值链的管理风险,控制环节包括集团控制风险,关键人员的管理风险和成员企业绩效管理风险。通过构建可拓预警模式,本文选择A集团进行实证研究,基于可拓理论对A集团的运营风险进行了可拓预警评价,认为A集团在整体运营风险上处于第二等级,即处于较为良好的水平,但同时在部分环节属于第叁等级,属于集团需要改进和完善的部分。本文还针对预警评价结果提出了相应的建议,包括加强资金、人事和集团内部控制等方面的管理,为该集团在将来获得持续的市场竞争优势做好准备。
司飞[9]2016年在《集团型房地产企业内部协同管理方法的研究》文中认为近年来随着经济建设的发展,房地产企业正朝着集团化、规模化、规范化方向发展,快速变化的内外部环境对集团型房地产企业内部管理提出新的挑战,协同管理模式作为新兴的一种现代化管理模式,对集团型房地产企业内部管理的提升起到了积极的作用,通过对协同管理模式的研究和应用可以有效解决集团型房地产企业内部管理中遇到的问题。本论文根据集团型房地产企业的内外部环境、组织和业务形态等方面的特点,结合组织管理理论、协同管理理论和业务流程重组等理论,从组织协同、业务协同、工作协同、资源协同四个方面展开对集团型房地产企业内部协同管理模式的研究,探索其内部管理上的优化路径,寻找协同管理模式在集团型房地产企业的应用方法,并通过信息化手段作为协同管理落地的工具,帮助集团型房地产企业实现管理体系化、流程标准化、资源统一化和信息共享化,从而优化内部管理机制,创造企业管理价值。纵观国内外有关企业协同管理的相关研究,发现学者们对于协同管理在企业的应用都有一定的方法,但是以信息化技术为工具对协同管理理论具体实施的方法的研究较少,尤其是缺少对集团型房地产企业内部协同管理信息化工具设计和实施的方法。本文将协同管理方法和信息化工具相结合,探索研究集团型房地产企业内部管理提升的有效路径。对房地产企业的规模发展及管理优化具有重要的现实意义。
窦俊君[10]2014年在《基于业务整合的嘉都集团组织变革研究》文中研究说明企业组织结构的变革本质上是根据企业发展战略变化而进行变革调整的,即“战略决定组织,组织传承战略”。同时,组织的变革还必须兼顾对企业所面临的外部宏观政策和行业竞争的发展趋势导向,以及本身内部资源条件支持或限制的影响,因此,企业组织结构变革就是基于战略发展的动因,并综合考虑影响组织结构调整的内外部因素,从而进行企业组织结构的整体重组设计。嘉都集团在外部行业竞争环境发生重大变化的形势下,抓住产业转型升级的战略机遇,对集团内部的产业结构进行重组调整,将集团的核心业务整体迁移到上市平台,以增长集团的资本运作能力。为此,根据集团的战略调整和业务重组需要进行相应的组织架构重组设计。本文是根据上述企业组织变革思考逻辑,首先对嘉都集团面临的外部环境进行梳理分析,并对集团组织管理存在的主要问题进行深度诊断分析,从而明确集团组织变革的具体需求和趋势方向；其次,通过对嘉都集团发展战略的解读分析,明确未来组织的功能定位和管控模式选择,进而以此为整体思考框架和基础,对集团未来整体组织变结构形态和各层级组织架构及职能进行系统的重组设计；最后,结合集团组织变革的现实基础条件,对组织变革的实施提出“解冻、变革、再冻结”的过程控制与风险控制建议。
参考文献：
[1]. 企业集团协同发展模式研究[D]. 李明明. 山东大学. 2008
[2]. 集团网络中子公司嵌入特征对技术创新的影响机制研究[D]. 赵月皎. 山东大学. 2017
[3]. 企业集团业务协同、控制与整合[D]. 于浩. 武汉理工大学. 2001
[4]. 广州国际集团业务重组战略研究[D]. 陈志农. 华南理工大学. 2011
[5]. 金融控股集团的协同效应研究[D]. 金巾. 江西农业大学. 2013
[6]. 钢铁企业集团资源优化管理系统研究[D]. 孙永利. 大连理工大学. 2006
[7]. 面向HD服装集团的供应链管理流程设计及应用研究[D]. 高小迪. 上海交通大学. 2013
[8]. 操作管控型企业集团运营风险的可拓预警研究[D]. 黄波. 武汉理工大学. 2012
[9]. 集团型房地产企业内部协同管理方法的研究[D]. 司飞. 北京交通大学. 2016
[10]. 基于业务整合的嘉都集团组织变革研究[D]. 窦俊君. 兰州大学. 2014
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