它是有效的还是低成本的？华为追赶爱立信_爱立信论文

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      截至2009年年底，华为公司已经从22年前6位创始人以5670美元创立的小公司发展成为总资产205亿美元，年度收入218亿美元，员工人数近9.5万人的令全球瞩目的全球性大公司；在过去22年里的资产总额的CAGR(年复合增长率)为104.23%(Equity CAGR：93.65%)，几乎是以每年增长一倍的速度发展。2009年，华为无线接入市场份额已经位居全球第二；无线基站发货量跃居全球第一，成为全球最大的无线网络设备供应商；2010年2月Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook、亚马逊、苹果和谷歌位列第五；在技术创新和专利申请方面，截至2009年年底华为有43600多名员工(占公司总人数的46%)从事研发，在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了17个研发机构；根据WIPO历史数据，华为的国际专利申请量和全球排名一直在稳步上升：2006年，华为的专利申请量为575项，处于全球第13位；2007年，增长到1365项，跃居全球第四位；2008年，递交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项。依据华为最新的数据，截至2009年12月底，华为累计申请专利42，543件并加入了123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位，同时积极参与国际标准制定，截至目前，华为已向标准组织共提交文稿18，000多篇①。以现有的文献关于赶超的涵义[1-3]，华为公司实现了由追随者到世界领先者的技术赶超。华为公司为什么能够实现技术赶超？我们以计量模型计算得知，华为公司在R&D产出弹性系数上远远高于全球通讯设备供应商领先者的爱立信公司；同时，我们也比较了华为与爱立信的R&D人力资源成本，发现华为公司的人力资源成本低于爱立信，仅是爱立信的二分之一。那么，华为公司的技术赶超是R&D的高效率呢？还是他的R&D低成本？针对这一问题，我们检索了有关技术赶超的文献，发现迄今为止，对技术赶超的研究，主要是产业层次上的分析，诸如东亚地区新兴产业或韩国地区在汽车与半导体等产业上的赶超与跨越研究[1][4][5]；针对企业的相对较少，并且大多由于数据问题而仅仅是主观上的分析判断；也就是说从现有的研究文献中尚且难以完全解释华为公司的技术赶超原因；因此，本文决定以此为主题展开研究。

      本文在以R&D经费和员工数量为投入变量、以销售收入为产出变量，运用道格拉斯模型比较分析华为与爱立信的R&D效率的基础上，进一步比较分析R&D人员数量与成本、国际专利申请数量等；研究的目的解释华为公司实现技术赶超的原因，力图发现新的现象和提出新的知识，为充实技术赶超理论做贡献。

      本文获得了以下研究结果和贡献：(1)通过运用扩展柯布·道格拉斯生产函数，对2002年到2009年的数据计算得出，华为在R&D投资对销售收入的产出弹性为0.85，远远高于爱立信(-1.0)，表明，华为对爱立信的技术赶超来自华为自主R&D投资；(2)通过对华为发展历程分析后发现，华为在实施技术追赶前，不仅仅是完成了技术积累，还进行了组织与战略、制度等的积累；表明，技术赶超的前提不仅需要技术积累，还需要组织与制度的积累；(3)分析表明，在华为对爱立信全力追赶过程中，华为的R&D投资额度和R&D人员数量不断增加，而爱立信却在R&D人力资源数量上却逐渐减少；在专利申请数量上也是相同的趋势；由此判定，华为的技术赶超是建立在低成本的基础上；并表明，当领先者发展趋缓或出现衰退时，对于紧跟其后的追赶者是良好的赶超机会；(4)在明确的赶超目标指引下，集中优质资源于行业核心业务中最擅长的技术领域，专注于研究开发升级换代的新技术与新产品，依托低成本的人力资源优势，通过与领先者差异化市场竞争、量身定制的服务、有效的技术管理，以持续高投入对领先者进行快速追赶，在领先者不能保持高投入产出、出现发展迟缓的情况下，追赶者有可能赶上甚至超过领先者。这些研究成果扩展了技术赶超的理论，贡献了新的知识，对于这一主题的进一步研究具有参考价值。

      1 文献回顾

      1.1 技术赶超的含义与判定

      随着对技术进步认识的加深，学者们开始注意到某些技术落后国对国际技术前沿有着明显的“赶超”现象，开始了“技术赶超”的讨论[6]，研究重点在于落后国的模仿能力。赶超(catching-up，catch-up)和跨越(leapfrogging)是两个有一定联系的概念，用来讨论跟随者(followers或latecomers)与先行者(forerunners)之间的相对运动的速度和位置关系。赶超被用来描述后来者快速进步，缩小与领先者的距离，并在一定条件下赶上甚至超过领先者[2][3]。跨越(leapfrogging)是指以一种非连续的方式前进，期间将跳过一些阶段或步骤。从语义上讲，赶超包含了跨越。Lee和Lim认为后进国的技术赶超可分为三种模式：路径跟随型、路径跳跃型和路径创造型，其中路径跳跃型和路径创造型赶超为技术跨越。是否实现了赶超，目前的研究还没有统一的标准，有学者以专利作为判定指标，也有以国际市场份额为判定指标；最为笼统的说法是，赶超实现的标志一般认为是接近、达到或者超过国际技术前沿水平[3]；也有学者以技术跨越为定义确定其实现的标志[7]。

      1.2 技术赶超的机会与可能性

      理论研究与经验表明，技术引入期和成熟期是实现技术赶超的两个机会窗口。在新技术引入期，无论是领先者还是落后者，都处于同一起跑线上，需要同等程度的学习；并且，由于落后者不存在转换成本，更容易抓住技术机会，成为新一轮竞争的领先者。成熟期是技术赶超的另一个机会窗口，与引入期不同的是，由于技术可预测，演进速度慢，落后者可以通过引进、模仿、干中学和整合学习等手段实现技术追赶[8-11]。有学者认为国际间技术扩散是欠发达国家经济增长和技术赶超的主要原因[12]。落后者可以通过技术与设备采购、合作开发和学习模仿等途径，以相对较小的成本获得领先者的先进技术。但依靠引进和模仿只能实现追赶，无法实现超越。只有在追赶过程中完成技术、人才和管理经验的积累，通过自主创新开发新技术，落后者才有可能超越领先者。尽管技术赶超具有可能性，但发生在国家层面的技术赶超现象并不广泛[13-15]。产业和企业层面存在着许多成功案例，研究表明实现技术赶超有一些必需的条件。

      1.3 技术赶超的条件

      由于政治与经济、人文与教育等社会环境以及产业间的差异，技术赶超的影响因素不尽相同；迄今为止，尚且没有完全清晰地解释出技术赶超实现与否的决定条件，但有关政府的作用、人力资源及国际环境等被认为是重要的条件。

      (1)政府对技术赶超的作用

      新制度经济学派认为技术机会变迁的轨迹是由不同历史时期各国面临的技术范式和经济制度决定的。与某个特定时期的技术范式和经济制度匹配的，能够带动产业迅速发展的技术机会称之为“最佳技术机会”。只有当一个国家拥有与当时的“最佳技术机会”相适应的制度时，才能抓住机会、在该技术领域实现专业化发展。相反，如果一个国家的经济体制不能和主流的技术范式很好地匹配，那么它很可能被锁定在较低的技术路径上。一旦国家的经济制度适应了低层次的技术范式，那么由于经济制度的相对稳定和资源约束，它要跳跃到较高的技术层次将会非常困难。由于各个历史时期的“最佳技术机会”并不是一成不变的，而一种新的技术范式往往需要全新的经济制度来支持，因此政府必须通过不断的制度创新才可能在不同时期的“最佳技术”产业上达到专业化发展。Lee发现国家R&D投资能够促进发展中国家培育从吸收到创新的内生技术能力，特别是对技术密集型行业[16]。政府还能提供包括基础设施、共性技术，教育等。教育作为政府提供的一种公共产品，是人力资本形成的基础。

      (2)合格的人力资本

      Furman和Hayes指出，一个国家要获得技术创新能力的领导地位仅靠鼓励创新的政策和必要的社会制度是不够的，还需要不断增加在技术创新上人力资本投入。Barro提出应重视人力资本在技术进步和经济增长中的作用[17]。从实证研究来看，Dowrick和Gemmell的研究发现处于撒哈拉沙漠以南最贫穷的非洲国家由于人力资本匮乏和基础设施落后，无法追赶上发达国家，技术差距反而被越拉越大[18]。许多发展中国家之所以不能通过模仿发达国家的先进技术实现赶超，是因为其人力资本水平低下，无法吸收和利用发达国家的先进技术。引进的技术与人力资本不匹配导致了发展中国家技术模仿失败及经济增长绩效低下[19]。

      (3)开放的国际环境

      Amsden和Hikino认为在全球技术竞争中落后的国家，技术发展最主要的途径就是通过模仿，因此与国际技术前沿保持密切联系，消除技术扩散的障碍就显得至关重要[20][21]。在封闭的环境中，本国产业技术的进步不会跟上国际技术潮流的快速更替，也就谈不上技术赶超。Redondo的技术变革模型中，初始技术水平接近的两国间技术扩散速度若很慢，则两者之间的技术差距将越来越大。相反，若追随者与领导者保持频繁的技术扩散，它们将会沿着一条共同的、互相合作的技术发展之路前进，领导者和追随者的角色也可能频繁地变化[22]。

      1.4 总结

      总结已有文献，主要是从国家和产业层面进行分析讨论，明确指出，发展中国家的技术赶超存在现实可能性，但是要成功实现需要营造以下条件，即完善的国家创新体系、政府支持与匹配的制度、合格的人力资本和开放的国际环境。关于企业层面上的技术赶超研究，还很少，特别是以具体实现赶超的案例，运用案例分析与计量模型相结合的研究，目前尚无报道。因此，目前，在理论上，尚且还不清楚企业在进行技术赶超过程的具体影响因素、R&D投入以及组织制度与管理等，不仅难以形成技术赶超理论，更难以解释逐渐增多的实现技术赶超的企业现象。

      2 研究方法

      2.1 样本选择

      本文选择中国华为技术有限公司作为技术追赶者的样本，选择一直处于行业领先者的爱立信作为华为追赶的对象样本。之所以选择华为作为技术追赶的样本，是因为，二十几年来，华为的销售额以每年翻一番的速度发展，2009的销售额仅次于爱立信，以销售额衡量位居行业世界第二；华为在世界知识产权申请的专利数量于2007年超过爱立信并一直保持第一的位置，2009年，华为在无线基站发货量跃居世界第一；华为已由一名追赶者跻身于世界领先者的行列，实现了技术追赶甚至超越。之所以仅选择爱立信作为华为追赶的样本，首先是因为，时至今日，爱立信一直是行业的领导者，选择爱立信最具有典型性；其次，是因为近几年的通信网络设备行业的格局已经发生了巨大的变化，如阿尔卡特和朗讯与2004年进行了重组合并，诺基亚和西门子也于2007年对其网络部门进行了重组合并，从而原来的这四家企业经过这样的巨大变化，已经丧失了一定的连续性和可比性。

      2.2 数据来源

      爱立信的数据完全来源于其每年的20-F报告。华为的数据来自华为公司年报、中国工业和信息化部统计评选的电子信息百强企业报告中所列示的研发费用数据、中国期刊网检索相关文献整理[24]。为了便于统计，本文的数据涉及货币单位的数值，全部转换为美元。资产类账户的余额是按年末的汇率来计算，损益类账户按年平均汇率来计算。所使用的汇率均为各公司在报告中所公示的数值。在国际财务准则中，资本性投入常以运用资本来衡量，其基本含义是为了企业实现经营利润所运用的所有资产总额。计算上可以简单理解为了总资产减去流动负债，或者是用固定资产加上营运资产的总和。爱立信的运营资本在20-F报告已列出；华为的年报中没有单独披露运用资本的数值，本文按照国际财务准则的计算方法，对财务数据进行换算，换算结果作为资本性投入变量的数据。专利申请数量以世界知识产权组织检索为准，以公司作为专利申请人进行检索。

      2.3 变量与模型

      在考虑知识资本存量时，广义道格拉斯生产函数[25]可表示为：

      

      本文以年度确认的收入额为产出变量(Q)；以运用资本作为资本投入变量(C)；以年末员工数作为劳动投入变量(L)；R&D投入变量采用知识资本存量(K)。t表示期间；α，β，γ分别表示资本投入量、劳动力投入量以及知识资本存量对产出的弹性系数；

为其他因素总的影响量。根据弹性定义可得知识资本存量的产出弹性(也即研发产出弹性)为：

      

      在知识生产函数中，本文以永续盘存法来测量企业的知识资本存量，即：

      

      

为当期知识资本存量，

为当期研发支出，

为上一期知识资本存量，

为研发资本折旧率，i表示样本中的单个个体。对于确定知识资本存量的知识折旧率，本文采用了在大多数文献中广泛使用的15%为知识资本存量的折旧率[26-30]。基期知识资本存量的确定是假定知识资本存量的平均增长率等于研发费用的平均增长率，由此推算基期知识资本存量：

      

      

为基期知识资本存量，

为基期研发支出，

为期间内知识资本存量的平均增长率，

为研发资本(知识)折旧率。

      在运用扩展柯布·道格拉斯模型进行统计计量时，考虑本文研究的具体情况，允许不可观测的特质因素与解释变量之间任意相关；故本文选择在固定效应下的变系数模型：

      

      

被称为“固定效应”；在模型计算时采用了横截面成员在GLS估计下的残差协方差矩阵进行加权，其假设条件为同期的随机误差项相关，不同截面的误差项是不相关。

      3 研究结果

      3.1 R&D产出弹性

      利用Eviews软件对两家公司的相关数据计算结果如表1。

      

      由表1可见，横截面残差加权后于加权前的R方值差异不是十分明显，但依然有所提高，达到了0.9977。而p值为零，从而说明回归效果较好，统计结果具有统计学意义。由表1可见，华为的研发产出弹性为0.85，爱立信的研发产出弹性为-1.03；即在知识资本存量的增量效率上，华为远高于爱立信。

      3.2 描述统计

      为确实解释华为公司的技术赶超，我们进一步对二家公司的研究开发投入等相关数据和专利申请量等进行描述统计。

      (1)R&D投入比较

      在2002-2008年间，华为呈现出对爱立信的快速增长，因此，我们将二家公司在这期间有关R&D投入指标的数学平均值比较如表2所示。2001-2009年的R&D人员投入趋势结果如图1所示。

      (2)国际专利申请

      从1999年至今，两家公司在世界知识产权申请的专利数量变化趋势如图2，并将两家在世界知识产权申请的专利变化与差距变化列入表3。

      

      图1 R&D人员投入趋势比较

      

      图2 华为在国际专利数量赶超爱立信

      

      由图2和表3显示，华为于2007年的专利申请数量超过爱立信，2008年和2009年继续保持领先于爱立信的申请数量。同时，我们计算爱立信和华为R&D人员人均专利申请数量(2002-2008年间的平均值)，爱立信为0.057项/人年，华为是0.023项/人年。

      4 讨论

      4.1 技术积累与技术追赶的基本条件

      技术积累是技术赶超的前提，尽管积累的方式可以不同，但是积累是必须的，不存在没有任何积累而实现赶超或跨越的可能[33]。1988年华为公司成立于中国深圳，最初为一家生产PBX的香港公司做销售代理；1990年开始自主研发PBX技术；1992年推出农村数字交换解决方案；1994推出C&C08数字程控交换机；1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备；1997年推出无线GSM解决方案并于1998年将市场拓展到中国主要城市；在中国知识产权局申请专利117件。从1998年开始从IBM等全球顶尖咨询机构，引进流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务和质量控制等管理技术，在与这些跨国咨询公司的合作中，不仅提高了华为的管理水平，也使华为能及时掌握行业最新动态。1998年历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。通过十年努力，华为完成了行业基础技术能力与研发能力的培养及管理制度与文化建设。为技术追赶奠定了基础。由此我们得出如下命题：

      命题1：技术积累是技术追赶的前提条件或基础，包括行业运营的基础技术能力、技术预测能力以及研究开发能力等的基础积累；还包括与之匹配的组织文化的积累与建设、制度建设和激励机制。

      这个命题的提出，扩展了技术赶超所需要的技术积累内容，即将支持技术赶超的文化与制度建设纳入到技术积累。中国自1977年恢复高考以来，高等教育发展迅速，在中国的一流大学，都设有计算机、通信与电子等专业，为中国IT产业培养了大批专业人才；华为可以在数以百万计的专业人才中遴选最优秀的人才；在人力资源方面，满足于文献中所提及的“合格的人力资源”的条件。同时，IT产业作为支柱或龙头产业受到政府的大力支持，政府鼓励企业自主创新、赶超世界先进，为华为实现技术追赶提供了良好的政治与经济环境。

      

      4.2 明确的追赶目标

      在1998年出台的华为基本法第一条确定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。关于技术战略，基本法第十条指出：“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”。华为总裁任正非说：“华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”自1999年在WIPO申请了第1项专利为标志，华为开始走向世界级企业的技术追赶之路，并始终坚定不移。正是这个明确而坚定的目标，才使得华为即使在全球行业低迷、企业连续亏损的状况下，依然保持高密度的R&D投入，艰苦奋斗的赶超精神。因此，我们可以推导出：

      命题2：明确并坚定的赶超目标，是追赶者实现技术赶超的内在驱动力。

      4.3 集中资源与专一化

      华为基本法第23条指出：“我们坚持‘压强原则’，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。华为总裁任正非指出：“我们将积累的利润投入到升级换代产品的研发中，不断地改进和创新。……坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳”。华为基本法第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为在快速追赶的10年间，专注于核心业务，将非核心业务的新技术和新产品转让给其他公司②，并将所获得的技术转让费投入到核心业务的研发上。将R&D投资中的10%用于前沿基础技术的研究。华为在核心技术上的研发上，投入了世界一流的科学家与工程师，不仅在中国总部设有国家重点实验室，在美国、欧洲等研发中心都雇佣优秀的研发人员，其中，有因裁员或其他原因从诸如西门子等领先企业转职的优秀研发人才。

      命题3：若集中优势资源于最擅长的领域、并专注于更新换代的新技术与新产品开发，则有可能在其所专注的领域实现技术赶超。

      4.4 低成本与定制化

      从图1和图2可以看出，华为逐年加大研发人员投入，R&D人员投入的数量和专利数量呈现出一致性。从表2的研发经费总额、人均研发经费、员工平均工资等比较可知，华为在研发成本上远低于爱立信；有研究报告[24]指出，中国研发人员的工作时间(2750小时/年)比欧洲研发人员的工作时间(1400小时/年)高出1倍；但在专利产出效率上，爱立信(0.057项/人年)的研发人员高出华为(0.023项/人年)的1倍；若粗略折算，刚好相互抵消；也就是说，由于工作时间的延长，1名华为工程师的研发效率和1名爱立信工程师的研发效率几乎相等；因此，只要加大R&D人数，就有可能实现对爱立信的追赶。从表2可见，就员工的平均工资而言，爱立信的员工平均工资是华为的5倍多，如果以5倍计算，则同样的研发投资，如果爱立信雇佣1名研发人员，华为就能够雇佣5名研发人员。因此，以R&D投入的资金来衡量，华为的研发效率高于爱立信是建立在研发人员低成本的基础上的。

      命题4：当追赶企业的R&D人员工资低、工作时间长，在员工素质接近的情况下，增加R&D人员的数量投入就能够产生比领先企业更多的科技产出。

      满足客户定制化服务的前提是需要大量的研究开发人员的大量工作，欧洲的企业难以承受，而华为却依靠产品响应速度和定制化服务赢得了市场；在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。

      命题5：追赶者若发挥人力资源充足、成本低廉的优势，开展领先者无法实现的客户定制化研发与服务，将有可能以差异化的方式取得对领先者的赶超。

      4.5 抓住机会快速追赶并实现赶超

      2000年至2002年三年间，是国际电信市场低迷时期，全球领先的电信设备企业纷纷陷入困境，开始大规模裁员。由图1和图2可见，爱立信从2000年开始裁减研发人员，爱立信的研发人员从2001年的25200名每年以5000-6000名的速度减员至2004年达到最低16000名，从2005年才开始以每年500-1000名的速度缓慢增加；伴随着研发人员的大量降低，专利申请数量也以每年200-500项在降低；而华为在这个期间却大量地投入R&D人员，以每年3000-4000名的速度增加员工，而专利的申请量也是以100-500的速度递增；在这一降一增的过程中，华为于2007年实现了专利申请数量上对爱立信的赶超。由此可见，当落后者紧紧跟随领先者并努力追赶、技术差距逐步缩小时，当领先者不能尽快提高研发速度进一步拉开或保持原有的技术差距，反而投资减少、速度减缓时，落后者若加大投入、提高追赶速度，则有可能赶上甚至超过领先者。

      命题6：当领先者发展缓慢或者衰退时，如果追赶者能够抓住机会，坚持加大投资以保持或提高发展速度，将有可能赶上甚至超过领先者。

      2008年全球金融危机导致几乎所有企业盈利能力下降，华为继续加大R&D投入，全年合同销售收入233亿美元，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。而爱立信净收入减少46.3%，诺基亚西门子亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损41.63亿美元，销售额下降36%。连续6个季度的亏损使阿尔卡特-朗讯丢掉了全球通讯设备第三的宝座，取而代之的正是华为。

      4.6 有效的管理

      从1998年开始，华为总共花了数千万美元和5年时间，引进、推行IBM的IPD集成管理模式，使得华为产品开发质量与效率有很大提高。从2000年至今，华为将从IBM引入的IPD项目集成管理逐渐成为技术创新的核心理念，形成规范化的技术创新流程。从而形成了基于市场的研发、业务分层管理、跨部门团队、结构化流程、开放式创新的技术创新管理体系，系统性地保证了华为的持续创新效率。据华为内部经验估计，IPD流程使华为[33]的产品开发周期缩短40%-60%、产品开发浪费减少50%-80%；产品开发生产力提高25%-30%；新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%。随后，华为从IPD集成产品研发又扩展到ISC集成产品供应链、MM市场管理、PDM实施等管理模块。先进有效的管理技术保证了华为的R&D质量与效率，使技术追赶沿着即定目标得以顺利推进、实现技术赶超。

      命题7：有效的技术管理是技术追赶的充分必要条件。

      5 结论与建议

      5.1 主要结论与研究贡献

      根据讨论的结果，将所提出的命题整合可归纳出如下结论：技术追赶者在经过技术与资本积累、具备研究开发能力的基础上，在明确的赶超目标指引下，集中优质资源于行业核心业务中最擅长的技术领域，专注于研究开发升级换代的新技术与新产品，依托低成本的人力资源优势，通过与领先者差异化市场竞争、量身定制的服务、有效的技术管理，以持续高投入对领先者进行快速追赶，在领先者不能保持高投入产出、出现发展迟缓的情况下，追赶者有可能赶上甚至超过领先者。

      本文的研究结果，进一步扩展与完善了技术赶超理论。

      (1)研究结果表明，在以一定速度发展的领先者出现发展缓慢时，对于持续以追赶方式而跟随的落后者而言，是可以实现赶上甚至超过的“机会”。在原有的研究文献中，只认为在技术处于萌芽期或处于成熟后期是技术赶超的机会窗口；本文的这一研究结果，发现了一个新的赶超机会，补充了技术赶超机会窗口的理论研究。

      (2)研究结果表明，华为的技术赶超在战略上几乎完全可以用迈克尔·波特的一般战略理论来解释。第一，在投资结构合理、R&D人力资源素质能够基本满足研发要求的前提下，可以依托低廉的R&D人力资源取得对领先者的追赶；第二，当领先者主要以标准化、量制化服务于高端大客户时，落后者可以依靠低成本针对中小和特殊客户采取定制化、个性化以及快速等差异化开拓市场、增加赢收，利用人力资源成本低廉的优势，在进行主业开发的同时研究开发非核心业务，并将非核心业务转让出去，将获得的资金用于核心技术上的研究开发；第三，集中最优势的人力与物力资源，全力进行核心技术的研究开发。

      (3)研究结果表明，华为的技术追赶过程，是在明确的赶超目标、集成化管理方式保证在技术追赶过程中的产品开发与市场发展以及资源调配、服务速度等协同，快速。

      (4)华为的技术追赶大致可以划分为2个阶段，从1988年到1998年这10年的时间，是华为技术追赶前的技术积累阶段；华为除了完成技术积累还实现了资本积累、管理积累以及企业文化的形成和价值观体系的培育，所有这些积累是从1999年开始的技术追赶的前提条件或基础；从1999-2009年的十年间，是华为技术追赶的十年，保证的资金、合格的人力资源、良好的运作与管理体系、技术与营销的协同等诸多条件支撑着华为的技术追赶，同时，在这期间，中国政府一直给予华为以可能的支持；在检验原有文献关于技术赶超条件的同时，补充了技术赶超不仅需要纯粹的技术积累，还需要资本、组织文化与制度建设。

      5.2 政策建议

      华为追赶爱立信的案例分析结果显示，企业的技术赶超不仅仅需要企业自身的策略与资源投入，也依赖于政策环境与社会资源，由此，我们提出以下3点建议：

      (1)信息共享平台建设。技术与市场的知识、信息是技术赶超的关键要素资源，通过政策与协调机制，开放大学、科学研究机构的图书资料，信息检索数据库，使图书、资料、信息查询联网，构建统一的信息查询平台，充分发挥公共研发机构知识与信息的溢出效益，便于企业研发人员能够方便有效地利用知识与信息资源。

      (2)R&D人才开发。在中国，众多企业的R&D活动处于技术创新的低端层面的技术改进等，缺少原创性R&D活动，在基础研究与应用研究上匮乏。因此，政府要进一步加大对在校博士/博士后的研究课题的支持。鼓励在校研究生、博士生结合企业科技发展进行论文研究。在政府倡导鼓励下，以产业协会和高等学校共同搭建R&D人才培训开发平台，对企业现在从事R&D活动的人员，进行工程硕士、工程博士的培养。加强企业、研究机构、大学联合培养研究生的合作力度，积极推动在职R&D人员专业知识与研究开发技能等培训，鼓励有能力的企业在海内外其他地区设立R&D机构，充分利用当地R&D人才。

      (3)R&D经费投入的支持。政府在提高R&D经费投入的同时，要重点向主导技术的基础研究倾斜，引导企业开展主导技术的基础研发，走向原创型、能够产生自主知识产权的R&D之路，使企业尽快形成自主创新能力。对于比较重大研发项目，坚持以企业为主，研究机构、金融机构、风险投资机构、政府财政等联动开发机制。并按照技术开发与技术进步的递次阶段各有侧重。对于主导技术的基础性研究，政府投资50%左右，研究机构20%，企业配套30%。对于产业技术开发及引进技术消化吸收经费，企业40%，风险投资与金融机构40%，研究与开发机构10%，政府支持10%。对于技术产业化阶段，其资金主要来自企业和金融机构。

      5.3 局限性与进一步研究的问题

      本文仅是一篇针对华为技术追赶的个案研究，个案研究的局限性常常是未必具有普遍性；个案研究的重要成就就在于提出问题；在提出问题上，本文已经做到，对这些问题的检验，将是今后进一步研究的问题。

      ①数据来自华为公司网站(http://www.huawei.com/cn/)的“华为发展历程”。

      ②如2001年以7.5亿美元出售了基础电源业务给爱默生；2006年以8.82亿美元出售了专做企业网解决方案的3COM等等。

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