自有品牌：砍向厂家的胡乱一刀？——对话自有品牌：上下游的忧虑，本文主要内容关键词为：自有品牌论文,下游论文,忧虑论文,厂家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引子
主持：7月17日，第一家“迪亚天天”连锁折扣超市在上海开张了。现在，零售业界非常关心的一个问题就是：在这家家乐福集团旗下的折扣店业态手里，握着一把相当锋利的武器——大比例的“自有品牌”。“迪亚天天”的大部分品类下只有少数几个品牌，其中将大量出现“迪亚天天”牌子的商品，例如我们从第一家店里就可以看到：矿泉水只有“雀巢”和“迪亚天天”两种品牌，洗头膏也是只有“迪亚天天”和另一种品牌。
甲（零售商）：我明白你说“锋利的武器”的意思，呵呵，这是针对我们国内零售商说的。据说“迪亚天天”在西班牙的门店平均毛利率为18%～19%，这里大部分靠的就是自有品牌；而中国大多数本土超市的毛利率能达到12%就算很好了。但现在看还看不出结果，“迪亚天天”在中国能达到多少毛利水平是很难说的。再说了，我们自己也在不断开发“自有品牌”嘛。
主持：我说的就是这个。但我今天不是想了解我们超市做自有品牌的决心和动机，我只想问一下，在你们做自有品牌时，会遇到什么样的问题？当然这问题是涉及零售商和制造商两方面的，所以我也请来一位为零售商做自有品牌的制造商（乙），当然他也是很多超市的供应商。
乙（制造商）：还是先听终端的看法吧，它们现在是渠道上的“老大”！做“自有品牌”，一般都是它们的人先提出来的，利润高嘛，比从我们这里进品牌商品利润高多了！
主持：您这话里有话，好像是气话。咱们先别“一气”用事。你们看我出的题目：自有品牌的忧虑。其实我就是想让大家把做自有品牌各方的一些担忧摆出来，再找解决方法——先“忆苦”，再“思甜”。
甲：你这个“忧虑”说得好，其实自有品牌的“忧虑”就是渠道的忧虑，是零售商和供应商两方都会有的忧虑。不是光你制造商有忧虑。尤其对于零售商来说，自有品牌的钱不是那么好赚的。
零售商的忧虑
主持：好啊，那甲先生您就先讲讲吧。“自有品牌”之所以被称为“自有”，其实就是从零售商的角度来看的。因此有人就下结论：超市做自有品牌是很“爽”的，最大的表现就是利润高。你看家乐福大老远从国外把自己的自有品牌商品拉到中国门店中，没高利润它舍得花钱把商品往集装箱里放吗？还有，据说中国迪亚折扣店里，自有品牌初期的比例会在20%到30%，总有一天，会达到50%以上！
甲：但事实上，作为实际的操作者就会明白，在造就自有品牌的过程中，我们承担着无比的压力。
【超市对自身的忧虑】
决策之难：要知道，在整个渠道中，多年以来，中国超市只承担着末端分销的职责，尽管那些分布在各家店中的“老零售”们对产品特性非常熟悉，但对于生产过程和质量保证体系，零售人员还是不很清楚。以往零售企业中最熟悉生产环节的是采购人员（买手），但在目前超市快速扩张的情况下，在中国产品知识精深的买手很少，而熟悉商品的超市领导者更少，这增加了超市方在决策时的困难程度。
当然，最大的困难还来自于许多超市没法判断到底应该在哪些品类上做自有品牌。右边是业界对于适合做自有品牌的产品特性的总结：
肖怡老师提到：“选择PB商品的具体方法，可以有多种形式，例如有打分方法，将备选商品根据畅销商品的畅销因素进行评估，将各种因素按不同程度折成数字来评估某种商品，高于某一水平即可列入开发对象。此外，也可以根据过去的销售记录选择，超市可以将过去几年或数月的销售统计资料中位于前列的商品作为首选商品……”但销量的标准并不十分明确。
我们以前在根据肖老师的“销量统计”进行决策时，其实就应该考虑到地域性差别的问题，例如在A地销得好的产品，你做了自有品牌后，不一定能把它推广到其他地方也能卖。我原先以为做超市的在这方面不会做出傻事，但实际工作中还是发现，有些人真的会犯傻！
这也难怪，为了跑马圈地，好多超市都削尖脑袋往异地市场钻，钻完了，做自有品牌的时候，就想着把销量做大了（对于自有品牌，小销量没意义），于是赶紧把自己贴牌的产品往各地市场推广。但你把镇江甜排骨拿到陕西去卖行吗？你把一级城市的小袋装高级大米拿到二级市场的连锁店里去卖行吗？
另外还有一种更隐秘的失误，这种失误的根源是：我们的超市往往认为，自己POS系统记录的数据是最有效的。这里的数据包括最终购物单上显示的结果：商品组合、购物时间段、偏好等。但大多超市最关心的就是哪些商品卖得好。于是在进行决策时，超市方会自觉不自觉地围绕这些品牌做文章，而最大的文章他们觉得只能是“价格”或以价格为重心的“性价比”，就是说：
要么同样的商品，我做的自有品牌比厂家价格更低；
要么同样的价格，我做的自有品牌比厂家产品功能更多（或更准确地定位于本超市的目标客户）。
其实，这并不是顾客在超市里购物行为的全部，如果仅凭这些信息去做自有品牌的决策可能会导致大失败，因为一段时期内某种品牌的销量好并不一定能持续。例如对于货架上的两种卫生纸来说，有时并非是纸卷规格决定销量，而是卫生纸掉不掉纸渣决定销量，这是看POS数据看不出来的。
我们总结了超市自有品牌操作中，在初级阶段最容易掉进去的3个陷阱：
1.自有品牌不是简单的跨地域；
2.不能做简单的商品功能的捆绑；
3.不能简单抄袭其他商品的定位。
测试之痛：超市造自有品牌表面上是为了利润，但反过来说是对自己目前的利润体系不满意，这里就触动了超市的两根敏感的神经——第一是觉得制造商没有给自己最优惠的入场价格或最好的价差，第二是觉得制造商的产品在某方面没有达到顾客的要求，因此销量不行。
所以从根本上说，超市做自有品牌是因为对制造商的价格体系和产品不满意，那么超市就要透过自有品牌展现自己对某种产品的市场定位、价格、功能等的全新的理解，也可以说自有品牌的高级阶段就是：超市想从这个“全新的理解”来传递超市对顾客需求的更为贴心的关怀——那么这个自有品牌出来后就不仅仅是要增长这个单品的销量，还要照顾到整个超市的品牌和形象。
但危险就存在于此。一旦超市研发的自有品牌存在一个可能是致命的因素，而超市方没有发现，那在进行产品销售测试时将导致整个超市的品牌损伤！
这个致命因素不仅仅指像超市熟食一类的产品品质问题，其实对于竞争日益激烈的零售市场来说，你这个超市在周围顾客的价格形象其实也是非常关键的要素。如果由于各种原因，导致你的自有品牌产品初始价格较高，那么当竞争对手也进入此产品领域，并且价格比你低，那顾客对你的印象将充满高价的影子。这里导致的顾客流失是相当大的，更别说产品品质之差导致的相关品类的销量下降了。
销售之疲：在操作自有品牌之初，超市一般不可能做太多的自有产品。即使你这个超市能将自有品牌的比例增大到20%～30%，但还有70%以上的产品，它们的整体销售情况代表着你的销售力。
我个人还是更信奉沃尔玛创始人山姆·沃顿的信条：零售商还是应该依靠更多的出货去赢得与对手的竞争，而不是靠对上游供应商的压榨。但我们本土的零售企业前端销售力有多强呢？我们知道，家乐福在上海只有6家总经营面积不超过6万平米的门店，但其2002年度的净利润竟然能达到近1.2亿人民币，这几乎和联华超市的净利润相当。要知道，联华拥有近2000家门店，而且由于它是上海家乐福的股东，所以其净利润中的42%还来自家乐福——联华本身门店2002年创造的净利润只有7000多万元！
为什么我们要强调销售力？因为：有力的零售商（如家乐福）可以把顾客吸引来，它靠的是整体商品，而不是一种商品，因此即便它的一个PB产品的技术被竞争对手“偷窃”（这是很自然的事），它也可以继续高枕无忧。但对于国内的大部分超市来说，如果自有品牌被“偷”一大笔费用打水漂，损失极大，有时还会使PB方面的引进推迟好几年。
【超市对制造商的忧虑】
报价？还是报“假”？：超市做PB，本来最直接的目的就是为了自己赚取最大的差价（通常PB没有30%的毛利率就不值得做），但在我们所见的PB项目招标中，往往制造商总不愿意自己把报价降到零售商可接受的程度，甚至他们会把价格报到远远超出一般的OEM价格上去。
这当然会蒙住一些不懂行的超市，但也会让懂行的超市很恼火，因为这会花费更多的考察成本和谈判成本。
交货期和交货品质：某些PB产品是有时效性的，例如服装。中国的零售商还没有特别出色的自有服装品牌，但对于美国西尔斯和英国玛莎这样的零售商来说，自有服装品牌却像是它们的动脉血液一样重要。
技术泄露和“借花献佛”：我们刚才已经看到了，多数PB产品的一大特性就是技术门槛非常低，无论是商品质量指标、包装还是其他生产信息，都容易在生产环节被泄露出去。一位超市的负责人对我说，他知道自己的一个生产PB的供应商想为自己的对手零售商也生产同样的PB产品，这令他大为担忧。要知道，该超市只拥有那个PB产品的一个包装上的专利而已。
制造商的忧虑
主持：好家伙，您这“担忧”说起来一套一套的，真是担忧得有水平。
甲：嗨，你可别讽刺我，我就是一大区经理，还没混到高层呢，有什么水平？说实在的，我们做自有品牌时，还对一个方面有担忧——竞争对手。你要知道：第一，他成天虎视眈眈地看着你呢，你一旦做出个好的PB，它立马去“抄袭”的可能性特别大，而且还有可能做出更有区隔性的产品，因为他们省去了调研、设计和很多相关成本。第二，中国零售商之间的差距并没有拉得太大，虽然没有特别强势的零售商，但对于制造商，大家的说话分量都差不多。所以，大家都很容易拉拢供应商，这也增大了技术泄密的可能。这样，制造商的态度就很重要了。
乙：哦，终于担心到我头上来了，哈哈。不过我还是从心眼里佩服现在零售企业的发展速度的——虽然这是零售市场竞争日益激烈的结果，但甲先生特别强调了对自己销售乏力的担忧，我觉得很有触动。因为很多消费品制造企业向来不怀疑自己的销售能力，不怀疑自己的产品和营销计划。当然，这反过来也可以怪零售企业，他们的采购很少能够指导我们从其卖场的特色来改进营销计划的，他们只知道向我们说：“费用、费用、全都要费用！”对于自有品牌，我的印象里也有不少零售商咄咄逼人的形象，但他们很少问我们真正有什么担忧。
【制造商对超市的忧虑】
研发费用就白贴了？现在中国零售商做自有品牌也是一哄而上，都抢着要找制造商。好嘛，有的真是都不知道哪些产品该做PB，哪些不该做。即使选对了产品，也根本没有在研发上投入什么，甚至连针对自己卖场的设计都没有，就来要我们做产品。我拿一般技术和设计方案给他做，他还不愿意，跟我们急。
你零售商急什么？你有什么资格急？你知道我在技术研究、模具开发和工业设计上投入了多少钱吗？好嘛，你一来做自有品牌，想分利润的大头，还想白用我的研发成果，你觉得天下有这白得的馅饼吗？
害怕超市掌握了其产品市场销售规律：其实超市来找我们谈做自有品牌的，也不都是什么善茬，有的就是来套我们内部情况的，例如渠道价格和利润体系，这样他可以更好地和别家制造商谈判，或者以后更好地在紧要关头“拿住”我们。
再比如我某类产品到什么时机、利用什么事件，就是要在渠道上有额外的投入。超市方面如果对我们产品的销售规律一清二楚，肯定就想把大部分资源拉到他们那里去，那我们在别的渠道成员那里的投入就少了，而且容易引起渠道矛盾。
害怕PB伤害自家品牌产品的销售：如果我就是专做OEM的厂商，那也就罢了。但我如果有自己的品牌，那你商家PB产品肯定要夺我的货架，夺卖场里的冲动点、吸引点，那肯定要影响我的销量。这怎么办？
害怕伤害其他渠道的关系：我在全国有各级代理，他们都有自己的包销销量指标，你做PB，把他们的市场给冲了，那怎么办？当然幸亏我现在还多少算个强势品牌，但代理们真要把销售力量从我们品牌上偷偷转移了，你零售商不是害惨我了吗？要知道，现在你哪个零售商在中国能够得上帮我拼下全国市场的程度？
针对忧虑的对策
主持：其实听了乙先生的话，我倒觉得制造商把技术“泄露”给其他零售商没什么不对——技术本来就是他的嘛！
甲：我明白乙先生的顾虑，但现在的问题不是这样。我要问：你有了核心技术，但生产出来的东西不讨顾客的欢心怎么办？而且，你们真正能够垄断的核心技术有多少？对于日用消费品来说，大部分技术都是低门槛的。你们最大的问题是产能过剩。
乙：产能过剩并不是我们应该处于谈判劣势的理由。请问：你们怎么保证你们要求的自有品牌项目符合顾客的真正需求？你知道，我们近两年都在推行渠道销售的精耕细作，但往往就在你们终端这一块，就推不下去了。我其实要的是最终的出货量，而你的销售业绩达不到我的要求。其实你要是像家乐福那样保证我每年能有多少销量，我可以直接签个合同在年底给你把促销费用补上。但我知道，你们在很多促销项目的细节设计方面根本把握不了顾客的感受。
甲：你好像有点跑题，但你说得对。说实话，我们正在修改做自己有品牌的宗旨。我们的新认识已经从单纯的利润转向透过自有品牌表达对某种产品定位、价格和功能的更高层次的认知和理解，以为顾客提供更贴心的服务。
主持：“更贴心的服务”，这话说起来有“四大皆空”的感觉，我们想了解你们在做自有品牌时的建设性做法。
甲：我介绍一些具体的方面：
1.超市方对数据信息和声音、图像信息的收集和整理，必须建立相关的完整系统
其实，这个系统，尤其是图像收集分析系统，并不单单是为了应对自有品牌的问题而设立的，而是一家具有相当规模的超市就应该具备的，只不过我们在许多专业的刊物上并没有见到而已。但很多从欧美留学研究零售实战问题的人应该知道的，因为这是零售业精耕细作的关键。
以前我们往往知道的是数据情报系统，也就是数据分析，而对于声音、图像分析则忽略了。数据分析系统就是看顾客最终打单的情况，这也就是从顾客最终交易的结果来分析。而声音、图像数据分析则是侧重过程，从而结合最终结果来分析顾客购物的整个过程。
声音数据收集一般就指顾客访谈和定期座谈，这个有部分超市已经在用（虽然过程控制和质量审核不敢保证）。而图像数据收集和分析就是以摄像机为主导的情报系统，这个情报系统是目前供应商很少去关注的（就我的调查还没有发现一家供应商会使用摄像机来完成图像数据的分析）。但是超市通过摄像机，加上不断的统计和分析经验，就轻而易举地办到了。
对于消费者购物，我们传统的分析办法主要是商品组合、购物时间段、偏好等。其实购物中间还包括了一个过程——他为什么选择了这个品牌的商品，而没有选择其他？你可以去问一下世界各大消费品公司，大卖场中有多少比例的商品是通过“冲动性购买”出售的？通过图像分析，你会很清楚地看到顾客在购物中的整个过程，通过科学的采样频率，我们会发现某些时段、某些环境下，顾客最满意的产品其实不一定就是现在厂家的产品。其中原因可能是价格、包装、功能性、心理享受等等。
这就是图像资料的价值，而且正由于我们有了这样的一个顾客市场调查的前提，以后再来做超市自有品牌，就不会单单从价格上去形成超市自有品牌了。而你制造商想得到的，不就是这样的信息吗？
2.超市方测试门店的选择
产品往往是设计制造时觉得哪都好，但一经顾客检验就出问题。我公司的办法是联合一个小型零售商，然后让制造商将做OEM的产品整个换牌，进入一个小型的连锁超市，然后有针对性地销售该试验品。这在实践中的效果比较好，避免了因为我们自有品牌产品可能存在的致命原因没有发现，而导致整个超市的品牌损伤。
如果没法这么做，我也建议要有一套风险防范机制，以防在一个品牌崩溃的时候，触及到超市自身的品牌。我要强调：在样品出来以后，必须经过严格的市场测试。这个测试过程很可能需要一年时间。
3.超市方原材料成本考量
一般我们会考虑找多家制造商来竞标，这样可以压价，但要防备他们之间串通好了“围标”。如果我们要求的自有品牌在质量或技术上只有个别厂家能达到，那么我们在谈判前一定要查清该产品的原材料和一些基本投入的价格，例如一只鞋，我们要按其各部分材料价格列一个材料成本清单，这样我们就知道了该产品的基本生产成本。在此基础上跟制造商谈，几乎可以从最基本的利润水平开始谈起。
不过，这只是我们的努力。供应商往往考虑到一旦该自有品牌成功，自己似乎应该得到更多的利益时，就会虚开成本了，而不会想到超市自有品牌的失败，供应商是不承担责任的。
4.超市方不断推出PB产品系列
这是为了达成对同行竞争“抄袭”的控制。超市自有品牌一般不会去构筑很高的进入门槛，技术性往往也比较低。同行的模仿实力会因为没有了调研费用而比你更强大（当然同时也因为没有调研而风险倍增）。本来我们有一招险棋：设置信息陷阱——通过人员的流通向对方传递错误的信息等，但不能长久使用。
本来我们希望国家专利保护是一个办法，但现实是，这往往只是远水而已。因此只剩下从美国西尔斯学来的那招：保持足够的后续系列产品开发能力，这是控制对手的一大办法。
主持：听起来，零售商提供的顾客行为分析情报很诱人啊。
乙：不错。其实当年宝洁被迫给沃尔玛做PB就有这个原因。当时金佰利先给沃尔玛做了几种PB，不仅得到沃尔玛更好的货架和促销支持，还得到很多顾客购物行为的信息。宝洁不想让这些信息被对手独吞，只好向沃尔玛贡献自己的生产线了。
主持：你好像有点心动？
乙：其实刚才咱们都说过了，做自有品牌一般都是零售商心先动的。而且，零售商不一定能熟悉所有商品的特性，说实话，他们搜集的数据，如果在我们的帮助下进行分析和验证，可能会效果更好。
甲：这个我也承认，但你们怎么对待报价的问题？
乙：我们要抬高OEM报价的水平，不仅是为了自己的利益，其实也是为了自身分销渠道其他成员的利益。其实有专家曾经劝过我们：“供应商是有一定的研发费用，这部分费用我认为可以用到扶持超市自有品牌的发展上，这样免去了供应商在家闭门造车。”但他也不能看到问题的全面。
费用的调剂是没有问题的，对于积累深厚的厂家也没多大关系，但对于制造商来说，最重要的是既有的营销模式和分销组织。这一点不是一天之内、一个观念转念了以后就能变的。我们得考虑整个组织的利益。
对，我们可以做个特殊规格给你们这个渠道，但一般消费品还可以。如果是价格稍微高、使用寿命稍微长点的商品，你卖出去占了位置，别的渠道就真卖不动了。所以我报高价其实是在维护终端的价格水平不能相差太远。
甲：你的意思是报价等问题是不可改变的，这我还是有不同意见的。我总觉得，虽然供应商往往拥有良好的销售渠道、营销经验等，但供应商一直以来都没有突破传统的营销模式，来进行一种跨越性的模式更新——你在旧模式里呆得越久，就越难以脱身。我做采购多年，见过无数的供应商营销方案，但说实话，每年所谓的各种创新都只是在原来模式上进行形式的变化，而很少能在终端销售上有某种突破性革新。供应商改变原有的营销理念是关键！
主持：这个问题很大，有点超出了自有品牌范围，而且你说得也不具体，下次再聊吧。
一般情况下适合做自有品牌的商品
1.品牌意识不强的商品。对某些商品而言，消费者的品牌意识非常强，如胶卷，非柯达或富士不买。又如服装、化妆品等，消费者对这些商品的品牌意识较强，趋于购买指定商品，因此超级市场开发自有品牌的难度就很大，即使开发出来也很难得到消费者认可。而另一些商品，消费者的品牌意识较弱，如洗衣粉、洗衣皂、卷纸等日常用品或食品，商场可以采用一些促销手段很容易影响消费者的购买行为，因而这些商品可以作为PB商品考虑。
2.销售量大和购买频率高的商品。只有销售量大的商品，企业才可以实行大量开发定货，从而降低开发生产成本，保证PB商品低价格的实现。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁，商品的品牌忠诚度较低，顾客很有可能在其他条件的影响下改变购买品牌，这有利于超市开发新顾客，使他们购买新品牌的商品。
3.单价较低和技术含量低的商品。单价较低的商品消费者可在第一次购买后通过使用决定是否再次购买，其风险性较小，特别是对一些价格敏感度较高的日用品，在同等质量的条件下，消费者更容易接受价格较低的PB商品。而单价高的商品消费者的购买决策是比较谨慎的，不可能在购买后如感觉不如意就简单地再买一个。另外，技术含量高的商品不宜作为PB商品开发对象，一则大多数超市不具备这些商品的开发实力，二则这类商品的品牌忠诚度一般较高，不易改变消费者的购买态度，三则这类商品往往需要强大的售后服务力量，这是超市力所不能及的弱项。
4.保鲜、保质要求程度高的商品。如食品、蔬菜、水产及其他保质要求高的商品，商品企业以良好的商誉做保证，利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大的消费者。
（肖怡）