CEO报酬：来自心理契约的解释，本文主要内容关键词为：契约论文,报酬论文,心理论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、基于代理理论的CEO报酬设计与激励
用CEO报酬作为控制CEO行为并进行激励的观点是基于代理理论。该理论认为， 现代公司所有权和控制权的分离给经理人员提供了以股东利益为代价谋取自身最大利益的机会（Jensen&Meckling，1976），由于很难对CEO的行为进行监督， 从而增加了代理人机会主义行为的可能性，为了控制这种机会主义行为，需要通过将CEO的报酬与业绩联结起来，以实现CEO与股东利益的相容。但是， 无论在欧美还是在我国，那些总经理报酬日益增加的公司的业绩却没有得到显著的提高。为此，越来越多的学者对完全借鉴代理理论指导企业的薪酬实践产生了质疑和责难，因此也产生了不少相关的解释理论，管家理论就是其中之一。管家理论从解释经理人员本性的角度出发研究CEO的行为问题， 成为和代理理论相并列的新理论（Davis，Schooman，& Donaldson，1997；Donaldson& Davis，1991，1994）。基于心理学和社会学的观点，这种理论的支持者认为CEO的角色是一个管家， 他们与委托人的利益和目标追求是完全一致的。基于此，经理人员的报酬不应当单纯与企业业绩相联系，要重视心理契约对经理人员行为的影响。
在已有的大量关于CEO报酬和企业业绩之间关系的实证研究中，绝大多数研究没有发现经理人员报酬与公司业绩之间存在显著关联关系的证据（Barkema &
Gomez-Mejia，1998）。Tosi，Werher，Katz和Gomez-Mejia（1998）的一项研究表明，只有不到5％的CEO报酬可以由公司业绩来解释。此外，大量关于CEO 报酬的研究只是使用了档案或者可以公开获得的数据资料，而关于CEO 报酬计划组合对其行为影响的研究则少得多。Gomez-Mejia等已经注意到，基于代理理论的一些薪酬方案可能会产生一些负面影响，这些行为可能并非经理人员有意为之。例如，CEO 们可能会变得过于保守和视野短浅，比如缩减必要的研发开支以提高公司的业绩，进而最小化对其报酬支付的风险（Gomez-Mejia，1994）。另外，对CEO们过于严密的监督可能会使经理人员为了取悦于其评价者而偏离他们的最佳决断（Gomez-Mejia & Wiseman，1997），形成负激励。
本文在Davis等人（1997）的基础上，分析心理契约的六大特征，接着推导出 CEO契约的关系型特征，为我们全面认识CEO报酬的激励作用提供一个崭新的视角。
二、心理契约的特征
心理契约是一系列与人的义务（雇员所承担的）和权利（雇主所拥有的）有关的互惠期望的集合（Rousseau，1989；Robinson，1996；Morrison & Robinson，1997）。这个概念根植于社会交换理论，该理论认为，人们结成各种关系是为了给予和索取有价值的东西（Chadwick-Jones，1976）。心理契约是由人们所持有的对与另一方所达成交换协议的本质的信念所构成的。这种契约并不需要相互的认同，只是存在于遵守者的心目中（Rousseau，1989）。从这个角度看，雇佣就是这样一个心理契约， 即雇员在雇主会报答他们的期望前提之下履行其责任（Robinson，Kraatz，& Rousseau，1994）。
在该领域的最有影响力的理论研究把这种心理契约的特征概括为一个从交易型向关系型过渡的连续体（Cuzzo，Noonan & Elron，1994；Morrison & Robinson，1997；Rousseau，1990，1995）。Rousseau（1990）用规范相关分析对129名MBA毕业生的心理契约进行调查，对其中的7项雇主责任和8项雇员责任进行了维度分析。最后抽出两组典型变量，第1组变量反映的是雇员以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系，称为“交易契约”；第2组变量反映的是雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障，是以社会情感交换为基础的契约关系，称为“关系契约”。从实证角度验证了MacNeil（1985）提出的员工与组织之间的契约类型可划分为交易契约和关系契约两种类型的观点。
为了更好地对交易型与关系型心理契约进行辨别，我们认为，可以从如表1所示的六个方面来进行分析：
表1交易型契约与关系型契约的比较
交易契约 关系契约
确切性 较高 较低
期限
较短 较长
焦点
经济因素 社会情感因素
范围
较窄 较宽
稳定性 较高 较低
资源
一般资源 特殊资源
1.确切性
确切的契约是明确和显而易见的。例如， 雇佣临时工可能会涉及一个高度具体的契约。契约的主观性越强，对工作责任做出详细说明的难度就越大，从而需要雇员和雇主之间的信任。这种信任又反过来促进了关系型契约。由于关系型契约是主观性的，它们更加感性化和难以度量。当双方的理解出现分歧时，就会发生违反契约的情况。Morrison和Robinson（1997）解释了复杂性和不明确是如何使雇员产生雇主已经违约印象的可能性的。
2.期限
这个维度包括雇佣关系的长短和预期的期限。首先，就雇佣期限的长短而言， 时间期限越短，越可能导致交易型契约，而长期的雇佣关系可能会形成关系性更强的契约。长期契约相对短期契约而言，前者更复杂和富于变化（Rousseau & McLean Parks，1993）。其次，雇佣关系的期限是否已经明确规定？如果没有对未来建立契约关系的期望，具体的时间期限可能会倾向于交易型契约，因为没有理由在这种关系中进行任何的感情或长期的投资。另一方面，没有明确时间期限的关系更可能形成关系型契约（Rousseau & McLeanParks，1993）。
3.焦点
心理契约的焦点范围既包括经济因素，也包括社会情感因素。 在契约连续体的社会情感一端的一个例子就是婚姻契约，在这种契约下，关注的焦点一般认为会集中在这种关系的社会情感因素上，几乎不会是经济因素（Willis & Frieze，1980）。当然，雇佣契约一般都会对经济问题较为关注；另外，也有一些会集中关注社会情感因素。 随着雇佣关系的发展， 它可以会包括更多的社会情感因素（Rousseau & McLean Parks，1993）。
4.范围
雇佣契约所涉及的范围有较大的差异，存在从非常狭窄到十分宽泛的多种类型。那些只涉及到狭窄范围的工作会具体规定雇员投入到工作的时间，相对那些工作范围宽泛的契约关系而言，前者会达成一种更倾向于交易型的契约。Guzzo和Noonan（1994）把契约范围看作人们投入到工作中的时间的数量。例如，一个制造厂的员工在5：00钟下班后，就可以把他的工作抛之脑后， 而人们会期望一位警察即使在不上班的时候，也应该干预那些违法的行为（McLeanParks，1990）。
5.稳定性
范围指的是基于雇佣契约的对雇员行为的期望， 稳定性则指的是雇员改变契约预定内容的能力。契约的条款会被修改的程度有多大？实践中会有较大的变异，有些可以会较为固定，而另一些是动态性很强， 即一些契约比另一些会更具有刚性。Rousseau和McLeanParks（1993）认为交易型契约较不为人所重视，所以它们几乎不需要进行调整。另一方面，动态契约会更多地注重契约的目标（McLean Parks，1998），这会进一步导致关系型契约。
6.资源
最后一个维度是引自Foaand Foa （1980 ）的关于一般和公司特殊技能（即Williamson，1985；所指的资产专有性）的研究，也得益于战略性人力资源管理中所涉及到的稀有价值的概念（Boxall，1998）。这个维度既包括非常宽泛的内容，也包括非常特殊的一些项目。契约的内容越宽泛或者越通用，组织对某个人的依赖性就越小，因为可以很容易的将他替换掉。在另一方面，契约越特殊和少见，终止契约关系所带来的成本就越大，这会更多的导致一种关系型契约。越特殊的契约越可能个性化地签订，而一般性的契约则可能会在雇员之间以更标准和一般性的方式来进行协商（Shore & Tetrick，1994）。
由此可见，交易型契约是具体的，它包括具体的期限、 可以观察到结果和不受个人情感影响。而关系型契约是主观性的，它涉及较长时间和更高水平的个人承诺（Rousseau & McLean Parks,1993）。根据社会交换理论，交易型契约主要集中在交换物品、或者一种商品或服务与另一种商品或服务的直接交换，而关系型契约则倾向于一般化的互惠原则。
从实践状况来看，很少有契约位于契约连续体的端点上，绝大多数契约都同时包括了交易性和关系性的因素。Rousseau（1995）从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两角度进行组合，把心理契约划分为交易型（transactional）、关系型（relational）、平衡型（balanced）和变动型（transitional）四种类型。4种类型的特征及实例见图1。尽管如此，决定某类契约在契约连续体中所处的位置， 可以为我们在制定报酬决策时提供重要的信息。就象我们下面将要分析的，CEO 的心理契约即是接近契约连续体的关系型一端的例子。
图1 心理契约类型
三、CEO心理契约的特征分析
CEO要对整个公司负责，这种广泛的责任导致CEO要承担范围很广的角色，如融洽人际关系、信息传播、制定决策（Mintzberg，1973），并处理那些不确定而模糊的预期（Kotter1982）。CEO责任的这种特性决定了很难为其绩效目标做出高度明确的说明。由于CEO控制了广泛范围内的职能，事件的突发性和多样性需要他们每天都投入大量的精力予以关注。同时，还存在许多显著影响企业绩效又不受CEO的控制的外部因素，如政治环境、产业状况和经济周期等。这种行为的难以细化和预期结果的不确定性使CEO契约偏向契约连续体的关系性一端，包括了一些主观性的因素和较低的确切性。
CEO作为公司的领袖，他不仅要有能力管理公司财务，而且要处理好那些礼仪性的活动。因此，CEO不仅要制定决策、分配资源， 而且还要充当企业与外部环境的联络官（Mintzberg，1973）。作为公司的名义领袖，CEO要负责确定组织使命，并传达给外界。这需要CEO对企业的忠诚和长期归属，而这些都是关系型契约的特征（rousseau,1990）。同时，CEO职能的这种综合性特征会要求CEO契约的动态性。即当企业所面临的环境发生变化时，CEO的责任也会被期望随之发生改变，以使组织的战略和结构适应变化的环境。
同时，由于CEO作为公司领导者的职位特征，要求他们要掌握复杂特殊的知识、满足组织需要的特殊技巧、能力和非常特别的工作技术。 这些特殊的技术和能力使CEO与公司之间建立起一种互惠互利的依赖关系，这会满足CEO和公司双方的利益从而都愿意维持这种关系，反过来会进一步加强CEO心理契约的关系特征。
因此，鉴于CEO工作包含广泛的职责范围，具有内容的不确定性、预期绩效的动态性以及CEO所拥有的专有性技能等特征，我们认为CEO的心理契约是关系型心理契约。
四、CEO的关系型心理契约对CEO激励的启示
目前，关于CEO报酬激励的研究大多局限于经济因素对CEO行为的影响，然而， 众所周知，激励是一个复杂的问题，为什么我们要简化CEO的激励问题， 仅考虑经济因素，而忽视重要的社会心理因素呢？就象Thurow（1997）所建议的，相对于组织的收入和费用而言，CEO报酬的成本是微小的，然而， 当我们以一种可信赖的方式来对待CEO的话，他们会对公司业绩带来巨大的影响（Hambrick & Finkelstein，1987）。在本文中我们从CEO作为社会人的角度，分析了心理契约对CEO行为的重要影响，提供了一个崭新的解释CEO报酬角度，对实践中科学地制定CEO报酬激励制度具有重要的启示。
首先，在此我们强调CEO的心理契约，并不是说代理理论的治理观点是错误的，只是认为它只是说明了问题的一部分。并且，CEO作为复杂的社会人， 在对其进行激励约束的时候，仅仅经济因素是远远不够的，例如，关于组织公平的研究已经说明，人们所遭受对待的方式会影响其对环境的认知和行为方式（Cropanzano，1993； Greenberg，1987），与公平、期望等问题密切联系在一起的心理契约对CEO的行为会产生重要影响。
其次，CEO的关系型心理契约启发我们，为了充分激励CEO 的工作积极性和风险意识， 我们不能过分地把其报酬与企业绩效紧密相联， 因为这种作法很可能会激发CEO的不信任情绪，挫伤其工作积极性，过度规避经营风险， 甚至会故意作出损害股东利益的决策，而如果我们给予CEO充分的信任，不把其报酬过多地与公司业绩绑在一起，CEO由于获得较大的心理满足，从而为股东创造出更多的财富，实现更好的企业绩效。
第三，由于报酬是CEO价值体现的最重要形式，企业在规定他们的报酬的时候，不能仅仅局限于与内部员工之间的均衡，更要考虑由于CEO工作职位的特征性， 充分考虑其他国内外类似公司经理人员的报酬状况，对于我国目前的企业而言，要敢于拉大收入差距。同时，我们设定与企业绩效相关联的经理人员报酬部分时，要认真分析所增加报酬的边际价值，是否我们所支付的某些报酬不仅没有发挥积极的激励约束作用，反而抑制了经理人员作为公司管家的积极性？
第四，组织所面临的环境不同，CEO与董事会之间的心理契约的关系型特征的强度也不一样，在某些环境条件下，信任在CEO ——董事会雇佣关系中的重要程度要高一些。譬如，在非营利性组织中，CEO与董事会之间的价值联结会更加紧密。 关于经理人员报酬的研究还发现，在高度复杂和动荡、董事会缺少必要技能的环境下，CEO通常被授予更多的决策权力（Gomez-M&Wiseman，1997）。此外，在一项关于CEO决策权力的研究中，Finkelstein和Boyd（1998）发现较高的公司业绩是CEO拥有较多决策权力结果。
第五，CEO与董事会之间一起工作的时间长短不同，会影响CEO 报酬计划的构成和设计。基于代理理论的研究认为，随着时间的推移，CEO 报酬与企业绩效之间的关系会越来越微弱，代之而来的是CEO权力的增大和管理者堑壕的形成。然而， 社会交换理论从不断增长的知识、CEO 与董事之间信任增强的角度对这种现象做出了不同的解释。CEO在公司中任职的时间越长， 契约就会以越关注那些社会情感因素，因为一起共事会增强契约的关系性特征。不断的重复互动会把社会情感的考虑引入到契约中来，从而带来信任水平的提高和对它方利益的关注（Rousseau&McLeanParks，1993）。有实证研究结果表明，平均而言，CEO的任期一般少于5年，甚至有不少的CEO在一年之内就离开了其工作岗位（Gomez-Me，1994）。较短的任期会降低培育关系型心理契约的机会，并会促使CEO 采取一些自利性的财务决策，即以公司的长期发展为代价提供短期的赢利。这就告诉我们， 在利用CEO契约对经理人员进行激励的时候，应具体情况具体分析， 要科学达成董事会与CEO之间的信任，不能一味地加强心理契约的关系性特征，否则会适得其反。在CEO任期初期其报酬应该与业绩挂钩，但一旦董事会已经认识到CEO的技术和能力，CEO的报酬契约就不能再完全依照企业的绩效，因为企业绩效经常会超出他们的控制。这也同时说明，由于董事会与CEO之间的关系不同，在不同企业间、 同一企业的不同时间阶段内，在从交易型向关系型过渡的契约连续体上，会存在着多个最优的信任水平，这就需要企业根据自身的实际情况来决策。最后，CEO 心理契约理论的重要价值还在于，它可以用来解释在一些经理人员报酬的实证研究中发现的意义不明确的结论（经理人员的绩效报酬之迷），即CEO报酬与公司业绩并无显著相关关系，这是因为，随着CEO与董事会之间信任关系的发展，董事会两者之间心理契约的关系性特征越来越明显，从而CEO报酬与绩效之间关联关系越来越低，甚至变得统计上不显著性。