日本综合商社探秘（上），本文主要内容关键词为：商社论文,日本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本综合商社，作为一种具有独特机能的贸易组织，在战后日本的高速增长时期，曾发挥其综合性经营机能，为推进“贸易立国”国策，实现流通效率化和经济领域的开发，振兴本国贸易作出了巨大贡献并因此享誉世界。而在国内外社会经济环境急剧变化、贸易结构调整、金融自由化、情报信息高度发展的今天，综合商社又及时调整经营战略，敏捷地适应了经营环境的变化，以其在国际化经营中的出色表现，驳倒了“商社夕阳论”，显示出勃勃生机。这一切，使得日本综合商社格外引人注目。
那么，日本综合商社为什么能始终充满活力，不断发展壮大；为什么能摆脱国内经营状况恶化的困境，成功地走向国际化经营的道路；为什么能在日本的对外贸易中始终占据核心地位，扮演重要角色呢？
本文试从综合商社的组织结构、经营管理体制、人才机制和经营特色等方面对商社作为一个有机整体的稳定性、有序性和适应性进行考察和分析，以探讨综合商社在不断变化的外部环境中得以生存和发展的原因。而这种成功经验，对于我国深化外贸体制改革、构建新型外贸企业无疑有着重要的借鉴意义。
●何以如此的“紧”、“松”、“活”？
——综合商社与企业集团：结构稳定性与类市场开放性
日本综合商社通常是指三井物产，三菱商事、伊藤忠商事、丸红、住友商事、日绵、东棉、兼松和日商岩井等九家公司，它们都隶属于相应的垄断企业集团，是三井、三菱、第一劝银、芙蓉、住友和三和六大系别的核心成员。它们与同系的银行及骨干企业连结一体，以一种相互持股的关系强化了企业集团的稳定性。同时，出于经营目的的需要，它们往往跨系交叉联合，实施多层次的综合经营，形成了独特的稳定性和开放性相结合的组织构造，保证了商社地位的巩固和经营目标的顺利实现。
一、相互持股，股权结合 历史地看，日本综合商社是在两种不同的背景下产生的，一类由明治维新前的私人商业演变而来，另一类是在明治维新后政府扶植财阀的过程中产生的。二战以后，美国占领当局曾采取了严厉打击财阀的政策，并实施股权所有分散化，于是，财阀家族对企业的控制被取消，许多财阀总公司、持股公司和商业公司（即商社）被迫解散，或分解成许多小公司。自1947年开始，由于国际形势的变化，美国为了维护其在亚太地区的利益，积极援助日本的经济复兴。50年代初期，大批企业从新的角度开始谋求企业间横向联合，通过以银行为主导的结合方式，开始了企业间的重新组合。在这种背景下，重新组合成的日本综合商社与企业集团之间有着紧密的联系。
在企业集团中银行起着决定性作用，银行在所有本系企业中都持有股票，向企业派遣和交换高级职员，并以此为基础发放贷款，往往成为综合商社的最大股东，如在三菱商事的股东构成中，三菱银行位居首位，持股7.81%。而综合商社在国家金融机构中也拥有大量股份，如三菱商事持有三菱银行25%左右的股份。这种密切的股权融合关系为商社的金融服务提供了前提条件。此外，商社与企业的关系也主要依赖股权的相互参与和结合，如丸红持有上市公司股票款的34%。许多商社都通过股权的参与进一步介入生产企业，而这些企业也成为确保商社活动的基础。
商社与企业的合作还表现在业务合作上。商社组织集团成员企业共同投资，收益共享、风险同担。商社利用遍布全球的信息网和现代化的信息加工整理传递设备，为企业提供全面信息服务，同时组织投资、招商、筹资融资，协助经营管理，组织设备的采购和运输，并通过销售网络推销产品，开拓市场，这种配套服务，使得企业和商社形成利益共同体。
综合商社通过与银行、企业的股权结合、金融合作和业务合作，形成三位一体，演绎出贸易中间商职能、准银行家职能、信息服务职能、组织协调职能、国际投资职能等，确立了商社在企业集团中的核心地位。
二、交叉联系，自由组合 商社与同系企业集团间的关系十分紧密，但这种紧密关系并没有因相互持股、相互借贷、相互间高级职员的派遣和交换而固定化。
商社庞大的资产是靠借款维持的，自有资本不到10%，在商社的借款过程中，考虑到自身利益，它们不仅依靠同系金融机构，还广泛地依靠其它系列的金融机构和政府金融机构等，对同系金融集团的贷款依靠程度并不很高。住友商事的依靠度较高，为26%，而三井物产仅为16%。在三菱商事的前10名股东中，除三菱银行外，第一劝业银行、三和银行和东京银行也占有相当大的股份。
在海外投资中，由于经营需要，商社间往往打破本系界限，因技术的资金关系交叉联合、综合经营。企业不受系列约束，相互自由组合，反而更加有利。在交叉过程中，商社的经营活动缩短了时间，跨越了地域界限，融合了各系派的优势，从而形成了类市场的开放的组织构造，这又必然要求商社采取高度集中与灵活权变相结合的管理方式，以适时地承受的转移风险，保证其经营机制的顺利运行。
●何以亦文亦武、事企一体、游刃有余？
——商社的经营管理：良性循环的有序中介
按照日本学者小岛清的观点，日本综合商社的经营实质是“在一定的时间和场所中起中介作用的类市场合作体系”，即综合商社作为一个开放性的综合体，始终能凭借集中与灵活权变的行为方式所发挥的多功能综合有序的运作，将社会经济活动中的供求关系紧紧地联系起来。商社作为特殊形态的企业组织，具备情报收集与处理、正式生产和市场开发功能，并能使其连锁运作，同时利用中介力在整体上保证联合全体的优势发挥，提高承受和吸纳风险的能力，并克服体系自身不足的缺陷，形成规模效益，达成良性循环。
一、纵向一体化经营 现代商社的经营方式和经营形态已从商业性企业的单一业种为主逐渐发展成多种经营的综合性企业。商社为中小企业的投资活动提供信息、资本，承担分散风险以及销售和售后服务等活动，并从宏观上进行控制和引导。这种纵向一体化经营，使得商社与企业有机地融为一体，它们相对独立，同时又协调互补，以发挥最大效率。
二、严密的管理系统 商社组织机构庞大，在国内外各主要城市拥有百数十处分支机构和数以万计的从业人员。商社决策机构是以董事长（会长）为首的董事会，管理机构是以社长为首的经理层，在会长和社长统管下形成三级分部管理层：本部、部（室）、课。以三菱为例，该公司国内除总公司外，另有分公司两处，支店18处，办事处和营业所61处。海外共有据点130多处，其中当地法人28处，支店71处，办事处和营业所34处。最高领导机构由经理会和常务董事组成，决定重大决策。所属行政管理部门由总务、人事、财务等10部和规划、宣传、情报分析等12室，此外还设有专门研究机构、如中国室、苏联东欧室等。营业部门按经营商品的类别分设9个总部，其下又设25个分部和12个室。这样构成了总部与地方、海外，本部支部、课的组织严密的管理系统。
由于商社所有权和经营权的分离程度相当高，公司股权高度分散化，普通股东丧失了对企业的支配权，分散股东很难进入董事会，因此，高层管理人员多数是董事会成员，公司最高管理层的权力集中于经理阶层，使得公司股东的短期利益压力减少，长期目标的追求有了宽松的环境。同时，大商社中有87%设立了由高级董事（或常务董事）组成的管理委员会，实施综合管理，讨论战略规划、参与高层管理决策。这种脉络清晰、严密充备的管理系统，保证了庞大机构的正常运行。
三、经营上的商品本部制 基于组织分权化这一经营方针，商社以商品为中心设计其经营体制。随着经济的高速增长，商社经营商品的品种和范围越来越宽，厂商和客户的要求也越来越复杂，客观上要求商社按照商品品种来设立经营单位，由此划小利润中心和核算单位，保证了各商品经营组织有较充分的自主权，更灵活地适应市场竞争。
四、统一管理与自主经营 为了充分利用人力和资金，积极开发周围市场，商社多采取subbrenlh制度，将事业部制和独立核算制相结合。海内外分支机构受命于其位于总部的本部，决策需请示本部，同时各机构均是当地法人公司，独立核算，自负盈亏，因而重大投资及经营活动一经总部同意便可独立自主地开展经营活动，有效地提高了运作的效率。商社通常将最小核算单位确定在“部”上，各部不仅要担负营业方面的全部经营，还要负担管理部门的经费，有利于加强各业务部门的责任感，调动其经营积极性。
五、主动灵活的部门分工 商社的每一个本部中均设有业务部门（相当于我国的职能部门），负责对本部营业部门的管理和协调，从各自专业角度向营业部门提供咨询服务，职能部门和业务部门相互支持、相互配合，提高了工作效率。
商社内部均有明确的业务分工，规定各组织单位应以完成自己的业务、圆满地达到目标为首要任务。但随公司机能的多样化、企业环境的变化及技术革新的发展，商社从最高效率、最大效果为追求，允许部门间相互渗透、相互配合、主动灵活地开发新业务及经营其它部门的业务。
六、战略规划与决策 战略决策是公司管理的最高层次的核心内容。商社十分重视经营战略，以获了竞争力和长期发展能力。商社的战略思想由上而下产生，最高层管理者提出战略概念和战略构思，确立全社的发展方向和目标，战略规划部门将战略构思具体化。
商社的战略规划分中长期与短期两种，中长期计划预测、分析经营环境，策定商社的未来目标，基本方针等重要政策；短期计划则以长期计划为基础，决定商社的经营方针、营业瞀、管理计划目标，组织机构的新增与改编，资金计划、制定新缺席等经营事项。
商社通过长短期经营规划，确认自身机能所在，推进包括新事业计划、新经营管理体制及经营合理化等在内的综合经营计划的进展。
●何以藏龙卧虎、强手如林、人才倍出？
——商社的人才机制：系统、完备、高素质
几乎所有的商社都宣称本社具备的最重要资源是“人”。因此它们常常通过多形式的职员教育对员工进行再培训，通过人事管理政策，促进因才施用和人才流动化，以达到知识资源的放充，实现人才资源付加价值的再创造。
一、定期的人员轮换与交流制度 商社中人员调动十分频繁，进入公司的新职员都要定期派往海外分支机构工作3-5年，这些新职员大多是应届毕业生，至少掌握一门外语。
交流轮换制度有利于锻炼培养公司的新人、有利于海外工作人员把国外的经营管理经验带到国内，有利于国内人员把国内客户与信息带到国外，进行双向信息交流，使公司员工不断接触最新的经营思想与观念，保持企业的朝气与活力。
二、再培训制度 面对不断激烈的企业竞争，商社普遍认为应以才为本，其经营的成败取决于人才。因此各公司均致力于努力培养高素质员工，大部分商社均成立了自己的大学或研修机构，从一般职员到管理阶层都必须接受严格的再培训，以充分理解公司理念、明确公司动作方式，成为符合公司需要的各类人才。
三、严格的考评制度 商社将一般企业的年功序列制度与选拨制度有机地结合起来，施行严格的考评与升级制度，有利于员工获得更丰富的锻炼机会和实践经验，培养出知识全面，经验丰富的综合型人才。
四、完备的人才系统 为了最有效地利用人力资源，商社根据员工在实际工作中的表现进行综合评定，并据此建立完备的人才系统，随时调派，随时转用，以充分发挥人才的最大潜质。（未完待续）