杜国方
浙江省建设投资集团股份有限公司 310013
摘要：近年来，浙江省建设投资集团股份有限公司（下称浙建集团）积极搭建海外人才发展平台，研究出台了《浙建集团国际工程管理人才培养方案》、《浙建集团加快“走出去”发展的实施意见》、《浙建集团人才行动纲要》等一系列办法，建立海外区域分（子）公司经理职级高配制度，在激励海外人才“走出去”方面起到了一定成效。其中，阿尔及利亚分公司（下称阿分公司）和香港公司在浙建集团海外事业发展中具有一定的代表性。
1、现状与特点
作为浙建集团最大的两个海外百亿规模经营点，阿分公司自2003年起进驻当地建筑业市场以来，经过十几年的精心经营，不仅打造了集团海外百亿市场，也成为了浙江省建筑业企业海外“走出去”发展的标杆，这与阿分公司有一支懂经营、会管理、沟通协调能力强，且一直保持稳定的核心管理团队是分不开的。香港公司经过多年的耐心培育和积累，在2014年收购华营建筑后迎来了重大突破，内地和本地团队实现了较为成功的融合，市场规模和品牌影响力不断扩大。
1.1班子成员结构合理，高效精干。领导班子结构指一个领导班子在年龄、知识、专业、智能、素质等方面的布局和搭配情况，是一个多序列、多层次、多要素的动态结合体。最佳的领导班子结构应该是梯形的年龄结构、合理的专业结构、较高的智能结构、协调的素质结构等。一个良好的班子结构，应该是精简互补，搭配合理，既要有精通技术的人才，也要有精通管理的人才。阿分公司内派3名班子成员中，研究生以上学历1人，高级职称2人，专业覆盖外语、工商管理、工程管理。香港公司内派3名班子成员中，研究生以上学历2人，高级职称2人，专业覆盖土木工程、工商管理、法律。一个良好的班子同时还应该是老少参用、年龄互补。目前，两家机构的班子成员均有60后、70后、80后，一把手都是具有10年以上海外工作经历的“狮子型”领军人才。两家单位通过班子成员间的有效组合，既提高了班子整体工作效率，也最大限度地发挥了成员的个体能力，使领导班子整体效能大于个体效能之和，产生了领导的群体效能。
1.2专业水平提档升级，素质优良。经过多年的培养和引进，两家机构都有了一批综合素质较高的专业技术人才，结构上初具雏形，能力上有效增强。截止2018年12月，两家机构各有3名一级建造师。考虑到香港本地员工不参加一级建造师从业资格考试这一因素，在内派技术人员中的比例也达到了10%以上，还是比较高的。2018年，香港公司入选全国工程建设境外优秀项目经理1人，省属企业第二批“五个一”人才工程1人，浙江省建筑业企业优秀建造师项目经理1人，为集团连续两年获得境外工程鲁班奖（包括浙江省首个境外工程鲁班奖）做出了贡献。
1.3人才队伍不断壮大，稳步提升。截止2018年12月，阿分公司在册职工41人，香港公司在册职工341人。与两家单位刚成立时相比，已经实现了量的飞跃。从学历结构来看，阿分公司大专学历10人，本科学历25人，研究生学历5人（博士1人），大专以上学历占比97.6%，拥有中高级职称10人。香港公司大专学历36人，本科学历244人，研究生学历61人，大专以上学历占比100%。可以看出，两家单位人才学历结构逐步优化，中高层次学历人才已经在两家单位成为主力军。今后，人才学历结构的不断优化和升级将是人才结构的主要发展趋势之一。
从年龄结构来看，阿分公司在册职工平均年龄32岁，其中35岁以下职工24人，占比58.5%。香港公司在册职工平均年龄34岁，其中35岁以下职工209人，占比61.3%。由此可见，经过多年发展，两家单位人才日渐趋向年轻化，后备力量大幅增加，年龄结构有所改观。
2、困难与不足
“一带一路”建设提出以来，海外市场开发的步伐逐步加快，对海外发展高层次人才的需求越来越旺盛。从浙建集团海外发展需求来看，人才储备还无法满足发展需求，对标行业标杆也存在一定差距。
2.1人才数量缺口较大，结构需要进一步优化。海外市场的竞争，归根到底是人才的竞争。不管是两家代表性单位，还是海外部本部，与行业标杆相比，成建制的市场自主经营和项目实施团队数量还是不足，缺乏熟悉项目管理、项目投标以及商务谈判等经营管理人才。同时，人才流失率也居高不下，这一方面同行业属性有关，另一方面也反映出我们在人才引进与培养上的通道还不够通畅，尚未建立有效的留住人才的激励机制。
同时，两家单位虽然领导班子比较精干，但是作为后备力量的中层管理人员队伍建设还存在滞后性，梯队建设并没有跟上，人才后备库尚未完全建立，新项目启动时在人员配置上可供挑选的国际化人才较少。
2.2人才进出渠道单一，机制需要进一步完善。目前集团对于海外人才的引进，主要存在两种渠道：一是通过海外部和其他子公司内部输送，另一种是在当地招聘。当地员工熟悉当地市场特点和风土人情，在交流沟通、业务处理方面发挥了较大作用，但是对公司的认同度较低，人员稳定性差。内派人员熟悉集团内部流程和工作习惯，思想认识好，但是储备较少，数量、质量方面已经远远无法满足海外市场的需求，同时普遍缺乏对当地资源环境、劳工政策、文化习俗等的了解，或者需要较长的适应时间。两种方式各有优劣，均侧重于个人式引进，尚未出现团队式引进、平台式引进，人才集聚效应没有体现。站在集团和海外部长远发展的角度，要推进海外事业高质量发展，就需要不断补充更多的优秀人才，增加海外机构的活力。
同时，由于目前海外连续工作时间达5年以上的国内外派员工占比较高，并随时间推移，个人及家庭等方面的困难和问题会不断凸显增多，需要及时解决。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆两家单位35岁以下职工占比高的优势，在某种程度上也会变成集中“爆发”的劣势。近几年，虽然通过集团和海外部积极协调，对部分海外机构回国骨干安置到子公司，同时把子公司部分优秀人才借调到海外机构工作，为人才流动提供了一定的基础，但是距离形成良性循环的人才流动机制还有一定距离，部分经验丰富的业务骨干由于得不到妥善安置而离职。因此，迫切需要一个形成有效完善的人才进出机制，稳定海外发展人才队伍。
2.3人才要求越来越高，能力需要进一步提高。海外业务的开展面临着复杂的政治、经济、社会、文化等方面差异，挑战不少，问题也多，这就对海外经营管理人才在掌握国际化的经营理念、沟通能力、技术水平、规则运用等方面提出了更高要求。
从调研中发现，近两年我们向海外机构输送和招聘的都是翻译、财务、施工等方面人才，缺少了解国际市场的投资管理、资本运作、国际商务、项目管理等专业人才，特别是能独挡一面的导向型领军人才和复合型管理人才。现有海外经营管理人才中大部分仅在某个方面具备优势，具备两种专业能力的就属于佼佼者了。
以上这些问题的存在，一方面是行业属性使然，另一方面也提醒我们还有很大的改进空间。
3、对策与措施
根据浙建集团海外事业和人才队伍现状，结合发展中的经验教训和其他“走出去”企业好的做法，可以从如下几个方面推动加强海外发展人才队伍建设。
3.1找准发展定位，明确海外人才发展规划。国际人才问题是一个企业海外事业发展中遇到的问题，必须在发展中解决。如何加强海外人才队伍建设问题，首先要明确海外事业发展的定位和思路，并以此为基础制定海外人才发展的长远规划与目标，梳理各类人才需求，如国际投融资人才、国际经营和商务人才、国际投标报价人才、国际工程项目管理人才等。通过内部培养、外派交流、校园招聘、社会招聘、猎头引进等多种方式不断充实人才队伍。
3.2 坚持德才兼备，选好配强海外机构管理团队。坚持党管干部原则，坚持好干部标准，坚持正确选人用人导向和严格的选人用人程序，选好用准海外机构班子成员。按照精干高效、德才兼备的原则，在企业内部优秀管理干部、技术干部中予以考察，把政治强、懂技术、善经营、会管理、具备国际商务能力的优秀干部选派到海外关键管理岗位。团队建设注重知识结构、专业结构、年龄结构的同时，还要注意性格特点等因素的影响。针对海外规模化、区域化的分（子）公司，创新选人用人机制，推行职级高配制。结合政治素质、群众基础、工作业绩等，重点考察经营管理、科学决策、驾驭现场、协调组织、破解难题等五种能力。表现优秀者，直接选拔纳入浙建集团中层干部管理序列。
3.3完善制度建设，加大海外年轻干部选培力度。新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部，为我们抓好人才队伍建设，做好选人用人工作释放出了积极信号。浙建集团制定了《加强下属单位中层管理人员队伍建设的实施意见》，严格落实35岁左右中层保持在总数的20%以上、其中35岁左右的分公司正职不低于15%的具体目标。要突出抓好青年人才的培养，重点加强对35周岁以下青年人才的培养，通过青年论坛、青年座谈会、各类比赛，深入挖掘一批忠诚、干净、担当的青年才俊，安排到海外市场特别是“一带一路”沿线市场拓展等重要岗位任务上锻炼，充分调动起他们的积极性、创造性，为集团海外事业的可持续发展储备力量。
3.4强化激励导向，提高海外骨干人员的战斗力和积极性。坚持以市场为导向，结合国有企业薪酬水平和绩效考核体系要求，研究制定海外机构相关薪酬制度，包括薪酬管理办法、岗位薪酬标准、绩效考核办法、休假制度以及其他补贴等，并根据实际情况每年核查完善。同时，在保障资源投入的前提下，建立综合绩效考核评价指标体系，作为激励海外管理团队的重要手段。同时，给予充分的授权、信任和压力，以激发团队的责任感、积极性和创造力。
3.5 扩大海外宣传，增强海外员工的认同感和荣誉感。积极围绕海外工程的重点、难点和亮点，加大对海外项目建设成果、科技管理创新成果、创优夺杯、评先评优、先进典型事迹在国内媒体、内部媒体的宣传力度，扩大海外机构在浙建集团以及国内社会的影响力，增强海外员工的认同感和荣誉感，营造并鼓励员工投身海外事业，支持海外、走向海外、奉献海外的良好氛围。加强境外宣传，加强与中国对外媒体、国际知名媒体和项目所在地媒体的沟通交流，充分利用重大事件、重大进展、重要成果吸引外媒报道。同时，讲好浙建海外故事，突出典型宣传，激发海外员工学先进、赶先进的热情，达到对内凝聚人心，鼓舞士气，对外展示实力，提升影响力，为生产经营工作宣传造势的良好效果。
3.6提供组织保障，增强海外员工的归属感和幸福感。为进一步落实浙建集团人才行动纲要，加大海外人才培育力度，针对海外急需的工程技术、生产管理、安全管理、机电设备、市场经营、合约核算、财务资金、投资融资等方面的新聘院校毕业生及具有相关工作经验的专业人士，从浙建集团层面制定《海外工作人员招聘管理办法》，积极推动劳动合同、薪酬福利、人身安全、专业培训、职业规划、导师带徒、座谈交流、职称评定、文化娱乐、轮岗休假以及回国安排等规章制度的组织保障。同时，进一步建立家属关心关爱机制，制定《海外管理人员家属探亲办法》，定期开展海外员工家属慰问工作，建立联系制度，帮扶家属解决实际问题，消除海外员工“后顾之忧”。
4、结束语
人才是企业发展的基石。浙建集团在深入实施“走出去”发展战略、积极参与“一带一路”建设过程中，一直坚持把人才培养、人才引进、人才稳定作为海外队伍建设的根本，努力抓好海外人才储备和队伍建设，为快速发展海外事业提供强有力的人才支撑。
但随着浙建集团国际工程总承包业务的不断发展，ENR排名的稳步提升，国际化人才短缺的现象依然突出。从长期来看，国际政局动荡、世界经济不平衡、职业稳定性差、队伍流动性大、文化建设基础薄弱等现象还将持续存在。海外人才队伍建设是方方面面的工作，需要企业根据不同情况制定具体措施，不断加以完善和创新。
论文作者:杜国方
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2018年第7期
论文发表时间:2019/3/29
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