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想学学怎么经营连锁百货店吗？看看深圳吧。
今年7月，邹明贵去重庆出差的时候，偶尔就会与陈智不期而遇。邹是深圳极具成长力的连锁百货公司茂业百货的总经理，陈智则是深圳最大的连锁百货公司铜锣湾百货的创始人兼总经理，他的公司也是中国最大的SHOPPING-MALL运营商。这两个深圳百货业最抢眼的人物，都是去重庆督战，为他们两个月后各自即将开业的百货商店做关键的考察。茂业百货投巨资收购了重庆市中央商务区一栋数十万平米的综合建筑，计划将其中的8万平米建设成茂业百货在重庆的连锁旗舰商店。陈智则在茂业百货规划的黄金地段附近，租下了20多万平米的物业，要打造成重庆最大的SHOPPING-MALL，然后就势把铜锣湾百货引入其中。不久以后，这两家深圳连锁百货业公司就会在重庆中央商务区展开激烈竞争。
1999年以后，这两家公司都开始了百货连锁试验，茂业百货在深圳连锁了4家百货店以后，还进入了珠海和重庆两地，每一家连锁百货店都已经宣告盈利。茂业百货宣称在未来8年内，将在全国连锁50家百货商店，销售收入超过300亿元。铜锣湾百货在深圳扩张了5家百货店以后，更将触角伸向了东莞，大连、太原、兰州、北京、重庆等地，如今其连锁百货商店已经超过了14家。陈智向来不愿意透露铜锣湾的任何营业数字，他只是说铜锣湾很快就是中国最大的百货连锁公司和SHOPPING-MALL的运营商。
在深圳，扬言要在百货领域连锁扩张的公司，可不止是茂业和铜锣湾两家。
供应商也是上帝
毕竟是从深圳百货业的激烈竞争中摸爬滚打一路走来的公司，茂业和铜锣湾到重庆考察的时候，都知道最关键的一件事是什么：和供应商紧密配合。
自从两家公司决定把百货商店连锁到重庆后，它们就首先通知了那些签定了长期战略合作协议的供应商，当然它们事先已经做了充分研究，哪些供应商最适合这个新商店，或者他们最希望哪些供应商加入这个新商店，然后再确定和他们一同考察新商店地址的供应商名单。
带着一大批供应商去考察新店址，这可不是逢场作秀的商业伎俩，而是百货业连锁的关键一步。随同的供应商要考虑许多问题，比如说：这个城市或者地址是否适合销售它们的商品？这里有没有它们的代理商？它们在这里能不能赚到钱？附近还有没有商店销售它们的商品……百货商店连锁要取得成功，首先需要取得供应商的支持。
“百货店和超市不一样，它更像是供应商在这里卖东西。商店要首先保证供应商能赚到钱，然后商店的经营者才会有利润。”陈智说。
对百货业来说，供应商可不是好欺负的。友谊百货总经理钟鹏翼就遇到了供应商的刁难。这家国有百货公司曾经在深圳连锁了三家商店，后来都失败了。现在，友谊百货只剩下了一家商店，尽管业绩不错，但是照样有供应商不把它放在心上。一家被钟称为是“老客户”的供应商，要撤离友谊百货，钟赶紧诚恳挽留，供应商就提出了五个条件：让供应商亲自选摊位；自主决定摊位规模；不允许有任何保底收益，双方提成的点数要低于其他商户；商场出资装修摊位。面对这些苛刻的条件，钟鹏翼也是无可奈何。“百货商店到处都是，已经严重过剩了，有品牌的供应商就那么几家，客大了当然要欺店了！”钟鹏翼说，中国的百货店大多连锁很少，营业规模有限，因此也就很难对上游的供应商有议价权了。“如果百货商店不连锁，那么就必须是大规模的名店，否则摆脱不了客大欺店。”
显然，对于许多处于连锁扩张期的中国百货公司来说，由于店数太少，营业规模有限，同时又经营着众多分散的商品，因此没有哪一家百货商店，能够掌握在渠道上的发言权，它们都必须把供应商放在重要的位置，尤其是那些稀有品牌的供应商。“许多顾客都不是冲着商场去的，而是冲着某个商品的品牌去的！”深圳最早的百货商店天虹百货的总经理赖伟宣说。
在赖伟宣看来，百货业不能仅是被动地搞好供应商关系，而是要主动培植一批忠诚的供应商。起步于1985年的天虹百货，从2000年开始连锁扩张，已经在深圳、厦门、南昌、珠海等地连锁了11家百货店。赖伟宣说，每当天虹在一个新区域拓展连锁店时，就必须设置一个区域经理，专门管理这个区域的战略供应商。
铜锣湾百货则尽量选择拥有完善的全国供应网络的供应商。“铜锣湾有超过14家连锁百货商店，对于许多供应商来说，我们可以主动地谈一些条件了。”陈智说，铜锣湾同时经营两个品牌，即铜锣湾百货和铜锣湾SHOPPING-MALL。供应商也被分成三大类：一类是传统的百货连锁商店的供应商，风险共担，利益分享；第二类是SHOPPING-MALL的供应商，只收租金和管理费用：第三类同样是MALL的供应商，但是却和铜锣湾联营，风险利益共担。陈智把铜锣湾吸引供应商的优势归结为三个方面，一是铜锣湾百货和铜锣湾MALL的品牌影响力，二是铜锣湾百货连锁的大规模，三是铜锣湾为供应商提供优质的管理服务。“我们首先面对供应商，然后才是最终顾客！”陈智说。
众多在百货业激烈竞争过的公司，都是曾经反复地和供应商搏弈以后才建立起稳定的关系。2000年，天虹百货东门连锁店经营持续亏损，诸多战略供应商也陆续地把天虹划归三等级商店，这就意味着供应商和天虹的关系降了几格。例如它们不会把最新的商品供应给天虹，在双方的营收分成方面也会有新的要求。赖伟宣就专门制定了一套供应商服务管理系统，实施“走动式管理服务”，商场尽量满足供应商提出的各种要求。为了帮助供应商降低物流成本，天虹还专门建立了两万多平米的统一配送中心。“我们一天也不会拖欠供应商的资金，有人认为我们受了欺负，这都不重要，关键的是我们要和供应商携手度过困难！”赖伟宣说。这些做法使天虹留住了一大批忠诚的战略供应商，并跟随天虹百货一起扩张到新的区域。
最困扰百货业的难题还是所谓的“连锁品牌杀手”。这些以单类产品销售为主的连锁商店，大量地分食百货业的传统业务，这包括专业的电器、电信、化装痉、服装、皮具等连锁店。“品牌杀手”不但抢夺了百货业的业务，而且分食了百货业的供应商资源。“这些有品牌的连锁店，只卖一类产品，但是却凭借超大规模和品牌影响力控制了供应商，供应商把精力全都集中到它们身上了，百货业肯定受到冷落！”赖伟宣说。
为了应对国美电器这样的职业化的电器专卖“品牌杀手”，赖伟宣把电器业务独立拆分出来，和百货、超市并列为公司的三大业务。一个专门销售电器的部门负责一对一地和电器供应商谈判，维护和供应商的关系，并且共同出谋划策提升销售业绩。例如，天虹会把电器的销售和商场的服务融合起来，向那些购买电器的顾客赠送商场的礼券、VIP卡、打折券等等。
而茂业百货则在它的连锁百货店里增加了店中店，除了那些专业产品的品牌连锁店以外，还独立投资了专卖连锁店，茂业百货已经打造了崇德电器专卖店和茂业运动馆两个连锁专卖的“品牌杀手”。这种连锁专卖店和百货店融合的模式，受到了供应商的欢迎。2003年初，茂业百货新引入的15个服装品牌中，有10个是首次进入深圳地区的。
几家深圳百货业连锁公司的扩张计划
连锁店数
连锁区域 经营模式
茂业百货6（今年计划增加3家）
深圳、重庆、珠海 以自己开发的地产项目带动百货连锁。
铜锣湾百货 14（今年计划增加4家）
深圳、东莞、大连、太原、北京、兰州、武汉 以MALL的运营商的角色，带动百货店连锁。
天虹百货
11家（今年计划增加2家） 深圳、东莞、珠海、厦门、南昌、汕头以高端大型购物广场为先导，带动社区百货店连锁。
岁宝百货4（计划增加2家）
深圳本地各区域走中端经营路线，走社区百货店连锁路线。
锁紧客户群
除了供应商关系，深圳百货业连锁试验的另一个重要经验，应该是如何锁定有效的客户群。毕竟供应商和百货店最终都是要把商品卖给客户才能赚到钱。从深圳百货业的经验来看，锁住客户群的手段主要集中在三个方面，这就是围绕客户需求的定价、定位和地段。
天虹百货连锁以后，赖伟宣就在公司积极推动了一套CS系统（客户满意管理），定期地对连锁商店进行客户满意度调查。一家连锁店的经理告诉他，商店的定位是白领工薪阶层，赖伟宣就让他们去实际调查什么是白领工薪阶层及其收入、分布、消费观念等等。调查结果出来后，赖伟宣就发现这家商店的定价太高，与目标客户相差极远，因此亏损严重。“我们只是简单地定位了客户，根本没有认真地去了解客户群，然后再定位！”赖伟宣说。
茂业百货每一家连锁店都有不同的客户群定位，而且严格地区分开来。例如，在青春时尚的连锁商店里就会配套运动馆；在中产阶级的社区百货店里就会配套电器专卖店；位于商业圈边缘，位置相对偏僻，人流较少的连锁商店就被定位在少数高收入阶层的百货店，大量地引进高端品牌。百货公司进军异地市场，一定要对客户定位清楚，因为已有的各家百货公司都已经定位得很清楚，各自都有固定的客户群体，很难迅速打破。另外，中国市场太大，各地消费和购物习惯都不一样，对百货店的期望也不一样。
天虹百货犯过的另一个失误是没有分清客户与地段的关系。当这家老资格的百货公司信心满怀地选择在深圳最繁华的东门商业圈附近开设新店时，投下了最大一笔资金，建起了近3万平米的百货商店。理由是东门是繁华的商业圈，人流量大。事实上呢？天虹百货的忠诚客户大多是家庭稳定的中年人，或者是事业稳定的有车族。但是东门商圈偏偏是时尚年轻的消费群，而且商店周围根本无法停车。结果，商圈里的年轻人不会光顾天虹百货，外面的老客户又无法开车进来。这家大型连锁店遭遇了长达三年多的亏损。
如果说天虹百货对地段无能为力，那么铜锣湾百货则是不断地培植新地段和适合新地段的客户群。陈智的杀手锏是SHOPPING-MALL，自从1999年在深圳开创了第一个SHOPPING-MALL，陈智就不断地利用这种商业＋地产的模式带动铜锣湾百货店的人气，他在东莞打造的MALL里聚集了德国欧倍德、美国时代华纳、英国BBC天线宝宝、法国阿玛百货、美国大食代、麦当劳、肯德基、必胜客、书城和夜总会等等，怎么可能还缺少人气呢？
对于百货业来说，价格同样是连锁战中的一个重要武器，没有哪一家连锁百货店说自己漠视价格还能连锁得很成功的。
天虹商场在连锁时曾经推出了“超价返还现金”的承诺，任何顾客只要在天虹商场买到了高出其他商场价格的商品，都可以来天虹索取超额现金。结果很多顾客就立刻知道了天虹百货，人气立刻蹿升许多。茂业百货在开设新的东门连锁店时，也在深圳第一家推出“买100送50元现金”的大规模促销活动，顿时引发了上万人的抢购，以至于商场不得不延长营业时间到凌晨四点。活动三日，茂业百货创造出三项全国第一：大型营销活动返还现金2000万元；实现单店日销售过千万元；日均客流量达到历史最高纪录。在促销期间，共有30多万人进入茂业百货东门店购物。
价格无疑是吸引顾客群的好手段，但对那些没有渠道发言权的百货店来说，却很难和供应商在降价问题上达成一致，许多供应商往往会拒绝商店提出的降价方案，双方矛盾也时有发生。
念对连锁经
百货业的连锁模式也并非人人看好。可能是因为遭遇过百货业连锁战的失败，就总结出了教训吧。钟鹏翼对深圳百货业的连锁模式提出了疑义：“百货店连锁必须靠品牌拉动，而不是像超市那样靠规模连锁，人们简直讨厌在同一个城市里，看到连锁三家以上的百货商店，这样就会严重地影响它的品牌！”
尽管像钟鹏翼这样在百货业领域老资格的人士不太看好深圳百货业快速的连锁战略，但是几家相对出色的百货商店压根儿不打算放弃连锁计划。天虹百货按照先珠江三角洲、再长江三角洲的原则，计划两年内增加至少4家连锁商店。这家百货店把连锁模式分成了两种：一种是向大都市连锁的高端中心商店天虹购物广场，面向高消费人群；另一种就是中端的社区百货店天虹商场，每一家天虹商场的二层都会配备超市（占销售额的30％），赖伟宣将其称作是“汉堡包式”的百货店。在连锁业务的管理上，天虹仍然会采取“三架马车”的模式，即把百货、电器、超市分成独立运营的三大块业务，虽然这三块业务都是融合在百货商店里。
茂业百货仍然是坚定不移地采取商业和地产融合的模式，它本是深圳著名的地产公司，因为成功地开发了深圳市东门商业圈而名躁一时，并由此想到了进军百货业。“我们所有的连锁百货商店，都会开在我们自己的物业里，不像别的百货店那样去租用别人的物业。你可以理解我们先扩张地产，再扩张百货！”茂业百货总经理邹明贵说。茂业百货还有另外的野心，就是在不断增多的茂业连锁商店里，增加产品专卖的“店中店”，例如崇德电器和茂业运动馆等等，一旦茂业百货成为著名的百货连锁品牌，那么这些店中店很可能拆分出来，成为独立经营的所谓的专卖连锁“品牌杀手”。
铜锣湾百货在不断地扩张SHOPPING-MALL时，还和欧洲著名的百货公司OMOMO（阿玛百货）合资进军高档百货连锁业。“铜锣湾百货会争取在香港上市，融到的资金将用于增加新的连锁商店。”陈智说。
但是，深圳百货店在快速连锁的同时，也面临各种预料之中的尴尬。随着不断连锁，天虹百货的净利润率下降了一倍多，而且公司90％的利润都来自于最早的一家老店，这就是说其他的连锁商店并没有产生多少利润，大部分还在亏损或持平。铜锣湾百货的连锁扩张，也遭遇了业界的质疑，一种观点认为铜锣湾百货是在利用MALL的概念圈地圈钱，心思并不在百货业。
眼下，中国百货业的竞争态势，还远远比不上超市领域那么白热化。一方面外资的百货商店几乎都没有来到中国，只是有一些台湾和香港百货商店进入内地开店，数量也非常有限。目前，各个地区的百货商店都在本地占有一定的优势，全国连锁经营的百货商店品牌还没有出现。“最后会有几家连锁百货商店成为品牌，得到市场信赖，但是现在还看不清楚！”钟鹏翼说。