跨国并购中的企业文化整合对企业协同价值影响的研究
陈汉明 徐佳铭
(首都经济贸易大学,北京 100070)
摘 要: 20世纪90年代以来,随着世界经济快速发展以及信息时代的到来,并购在世界经济领域掀起了一股浪潮。根据研究数据显示,不到60%的跨国并购是成功的,并购在扩大企业规模和社会影响力、享受其带来效益的同时,还可能存在着企业文化整合的各种潜在风险。本文首先介绍了并购后文化整合的重要性及并购协同效应。再结合沃尔沃并购案背景,论述企业文化差异产生的根源,即来自国家文化差异和企业文化差异。然后以并购双方的文化冲突与优势为内容分析讨论文化整合对并购企业协同价值的影响分析。最后根据研究结论为跨国并购企业提出文化整合方面的策略与指导。
关键词: 并购；企业文化；整合；协同价值
1 企业并购中的文化整合
1.1 企业并购中文化整合的含义
企业文化整合是指在企业并购的过程中不同的文化取向和文化因素，通过合理安排整改，形成一个和谐、有序的文化体系。企业文化整合的过程涉及多方面，较为复杂，不仅涉及领导层的经营理念、管理方式和战略制定等，也与员工的精神风貌、工作作风、对企业总体战略的认同和自觉实践等有关。当主并企业并购其他企业之后，企业本身的文化和目标公司的文化将进行融合，然后在各种不同的文化冲突和选择的过程中，双方不同文化开始发生变化，最终形成一种新的文化。新的文化并不一定融合了企业各方面最优良的文化并且协同运行，故并购后管理者还需要对企业文化进行科学、有效和统一的管理与整合。
1.2 企业并购中文化整合的要求
由企业战略、认知、规则、条例、员工等因素构成的企业文化的价值体系作为对企业经营效益有着重大影响的一种核心竞争力，在企业并购中对其进行必要的整合，是实现企业并购后协同效益进而达成并购成功的重要条件。企业文化作为企业的核心价值观念和企业成员共同遵循的行为模式，渗透于整个并购后整合系统工程中，通过与包括战略、组织结构、人力资源、技术、财务等在内的其他各部分整合共同作用来完成并购后整合总体设计目标，从而实现并购后协同效应。受不同国家文化背景差异的影响，并购双方企业在经营战略、组织架构、人事安排和财务制度等方面具有很大差异。在并购后整合中，通过对文化整合的控制以及文化整合模式和整合策略的选择，尽可能减少文化差异对并购后整合效果的消极影响，从而完成并购后整合目标，实现协同效应。
由于无法在意识形态层面实现党的整合，所以国民党在本质上是一个丧失政治理想，没有组织凝聚力的松散组合。1928年改组派在分析国民党的形势时提到:“就党方面来说，支离不可名言……党至今日，中央陷于飘摇的局面，而各个党员都由悲观绝望各个只顾个人的生存，不遑顾及党的生存。或者以个人主义为结合，或者以地方主义为结合。一言以蔽之，这种结合都以目前的利害为结合，并非根据于党的主义和政策。”㊻
若该节点随机从最大速度vmax和最小速度vmin之间选取某一个值作为运动速度，并随机从［0,2仔 ］中选取某一个值作为运动方向，那么转移分布P（mk｜mk-1）便形成了一个以mk-1为圆心，vmin为内半径，vmax为外半径的圆环，表示如下：
目前，我国企业大多偏向于企业有形资产和财务上的整合以追求短期经营效益，许多企业仍不重视对企业并购后的文化整合。企业并购活动的目的在于获取必要资源、降低成本、优势互补以提高经营效率，扩大市场份额，实现规模经济，增强协同能力和获取协同效应。实践中人们往往只重视资产的合并重组，重视战略和财务因素，忽视双方企业文化的兼容，忽略文化整合对于整个企业可持续发展的影响。这在很大程度上影响了企业并购的效益和结果。我国证券市场上频繁出现并购后第一年盈利，而后几年效益逐渐下降甚至出现亏损，最后再次被其他企业重组，原因可能与此有关。更多的研究表明，企业文化适应性在并购成功的贡献因素中排列第三，而在合并收购失败的决定因素中文化差异性排第一。
园区是核桃生长的重要场所，在核桃栽培过程中，必须要积极加强对核桃园区的建设，选择适宜核桃生长的环境。从核桃自身的生长习性来讲，其对土壤的适应能力较强，一般在中性或者酸碱性不强的土壤中都能生长，最好选择壤土或砂壤土。本地的土壤环境适宜核桃生长，选址时尽量选择在山地环境，以厚度为1 m以上、排水性能良好、具有腐殖质的壤土以及冲击土为宜。核桃不宜生长在贫瘠、干旱的土壤上。另外，由于核桃对光照的要求较高，所以在选址的时候应该要尽量选择向阳坡地，让核桃可以充分接受阳光。
2 文化差异与协同效应的内在逻辑
通过对税后经营业利润、资本总额和加权平均资本成本率的调整，计算：EVA＝税后净营业利润－调整后的资本总额*加权平均资本成本率，可以计算出历年吉利汽车的EVA。
协同效应是指并购后竞争力增强，使得净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。企业通过并购方式，对被并购方的资源实施有效控制和优化配置，使其利用率和收益率得到提升。获取优势资源也是协同作用的体现，并购双方通过合并实现了规模效应，降低双方的经营成本。本文主要通过协同价值来描述协同效应整合情况。此处研究的协同价值是并购后由于业绩提升、竞争力增强所产生的现金流的净现值。
本文从发掘配电网运行规律入手，以配电网的基础单元-配变为关键，运用大数据手段从营销、运检及外部气象、经济环境等多来源数据中提取配变运行状态特征，构建配网异动事件预警模型，实现了对配变重过载、低电压等异动事件的提前精准预警，构建主运运维检修工作机制，智能辅助配网抢修、服务资源配置及保电等工作开展，有效降低了配网故障率、减少投诉事件、提高配网运行效率：
3 并购绩效的协同效应及价值分析
本文对吉利并购沃尔沃后公司的财务数据进行分析，观测并购后企业是否获得协同效应。
表1 吉利汽车历年的经济增加值(单位:百万人民币)
3.1 协同效应分析
我们认为个案研究法较为适合中国企业海外并购绩效评估的研究方法，本文采用此法进行研究。
反观如今的沃尔沃，自2010年被吉利控股以来，公司在美国和中国的销量大增。根据沃尔沃2017年财报，全年销量57.16万辆，营业额达2109亿瑞典克朗，与2016年相比增长了16.6%;本年度营业利润实现了创纪录的141亿瑞典克朗，同比2016年上涨27.7%;本年度营业利润率达到6.7%，超过2016年的6.1%。2017年沃尔沃在中国共销售汽车11.41万辆，较之2016年增长25.8%。中国市场已成为沃尔沃汽车全球最大的单一市场。被收购后的沃尔沃也展现出了自己的价值，给吉利提供了先进的技术，不但催生了领克这一豪华品牌的诞生，对其他车型也有技术支持，帮助吉利迅速发展，成为世界五百强之一。当年吉利花18亿美元从福特手中收购了沃尔沃汽车100%股权，如今根据估值，8年间沃尔沃价值已经翻了10倍。
作为福特全资控股子公司的沃尔沃，自2005年以来销量和利润都呈下降趋势，2008年以后，销售量及销售额更是大幅度下降，公司亏损达到近百亿克朗。2009年同比2008年销量下降18.3%，经济效益再次大衰退，还引发了大规模的裁员。
1999年沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。
如果没有后来的“故事”，一切的一切就就是爷爷奶奶结了婚，有了我爸才后来有了我呗！正因为事没那么简单，所以说啊，引出了“一系列”。
首先，有效的并购整合应始于调查阶段。在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史，还应对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。其次，文化差异不仅仅表现为文化冲突，还表现为并购企业特有的文化优势。并购双方的企业文化虽然存在差异甚至冲突，但这种冲突可以依靠企业文化的共性来消除，并且有可能在文化整合的活动中相互借鉴，使其融合为并购企业特有的优势文化。成功和优秀的文化整合操作能够很好地提升企业的协同效应。如果中国企业希望成为一个国际化的企业，愿景、使命陈述中那些具有地域色彩、国家色彩的内容应做出适当调整。最后，并购者应尽力防止文化冲突，在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
3.2 基于经济增加值(EVA)的整合后价值分析
在跨国并购中存在双重文化差异，即国家文化差异与企业文化差异。跨国并购中的并购双方具有不同的国家和社会文化背景。文化不仅影响着人们的价值观、行为和情感，同时也会体现在企业管理模式、组织结构、价值观念、员工素质等方面。文化差异影响并购后整合目标的实现，还影响并购后各方面整合后协同效应的实现。我们要研究文化差异对企业并购协同效应的影响，还要研究并购后的文化整合活动对协同价值的影响。
从表1中可看出，2007年到2010年吉利的EVA逐年增长，绩效不断提高，企业发展进入成长期，绩效提高的速度达到了一个巅峰状态。而2009年后吉利的EVA增长速度显著放缓。2010年，吉利正式宣告并购沃尔沃。2011年吉利的EVA呈负增长，原因是并购导致高杠杆，债务资本成本增加，另一方面是因并购活动投入了大量资金，使得经营利润有所降低。2012到2013年，EVA在并购后的不断磨合中逐渐上浮。由表可见，并购后的EVA明显高于并购前，代表了并购后企业绩效的提高，吉利并购对沃尔沃促进了绩效水平的提高，可以说明并购产生了协同效应。在中国汽车行业发展速度放慢的大背景下，2009年到2010年，无论是我国汽车行业EVA平均增长率还是吉利EVA增长率都呈现下跌趋势，并且吉利的EVA增幅均低于全行业。并购后2011年吉利的EVA呈现暂时性的负增长，但随着双方不断磨合发展呈现回涨趋势。2012年起 EVA开始迅速增长，增长率突破20%，超出汽车制造行业发展速度近一倍，在2013年也远高于行业平均增长率，说明吉利在行业发展速度普遍减缓的大环境下仍保持了高速发展。
综上所述，吉利在完成并购后的三年里绩效不断提高并非市场拉动所致，而是由于并购的协同效应带来综合竞争力不断提升的效果。
4 企业文化整合成功的原因分析
首先，除了中国市场的需求与政府支持外，主要的是构建了一个科学的组织结构来实现两者的融合。吉利在并购后平等对待沃尔沃，吉利收购后的整合运营方案保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。收购完成后，沃尔沃总部仍设在瑞典哥德堡，其管理层拥有执行商业计划的自主权。整合后的“新吉利”形成了“双塔行”的稳固的组织架构，像双子塔一样，既相互独立，又是有机整体。而福特将沃尔沃当作自己的“下属”进行管理是收购后经营不可持续进而并购活动失败的原因。其次是核心价值观的整合，企业核心价值观为企业的生存与发展提供精神支柱。合并后吉利的标语由“快乐人生，吉利相伴”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！”另外，吉利作为技术的受益方，在尊重沃尔沃的知识产权，鼓励打造一支有创新的研发团队方面做的非常好，投资打造SPA平台、创新iNTEC人性化智驾科技以及独创BMBS爆胎监测与控制技术带动主动安全技术的全面提升，在为客户创造价值的同时，推动经济、社会、环境的可持续发展。
5 文化整策略与建议
(1)尊重和加强企业文化认同感，降低整合难度。文化认同的关键在于寻找到切入点与结合点，尊重不同文化的交融，加强在核心价值观的上的兼容性。吉利集团在这方面做了充分的准备工作，并购团队通过实地考察和调研等方式对沃尔沃的企业文化做足了功课，在并购过程中承诺认同和尊重沃尔沃悠久的文化历史，这加大了成功并购的可能性，降低了并购整合的难度。
(2)建立共同发展战略，促进协同发展。只有符合双方共同利益的发展战略才能使并购后的企业得到更好的发展前景。收购方在详细了解双方企业发展战略和运营状况的基础上，在本企业战略目标的基础上构建新的发展战略，使目标企业原有资源服从投资公司的总体战略，使并购双方之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，进一步实现战略上的协同效应。
参考文献
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中图分类号: F301.22
文献标识码: A
文章编号: 1671-2064(2019)04-0249-02
收稿日期: 2019-01-15
作者简介: 陈汉明(1978—),男,江西永丰人,副教授,就职于首都经济贸易大学财税学院资产评估系,研究方向:房地产估价理论与实务、资产估价理论、房地产经济与建筑管理;徐佳铭(1994—),女,满族,河北承德人,硕士研究生在读。
标签：并购论文; 企业文化论文; 整合论文; 协同价值论文; 首都经济贸易大学论文;