解决管理难题，办法常在管理之外，本文主要内容关键词为：难题论文,办法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。对于这种现象，人们的第一反应便是管理出问题了。所以，便开始把80％的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板目标和焦点的改变，自然引起全公司目标和焦点的改变，这就是用内部管理的事情取代对业务的关注。
但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理，业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。
公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。
在这种情况下，原来靠员工自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样能够解决这些问题。
可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助企业提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当企业对管理提出高要求的同时，也就会要求员工应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长。
当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，其实是在要求员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容(业务)的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人(包括老板)都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。
解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面，从全局的层面考虑删减客户、删减产品、删减对管理的要求，删减绩效指标，删减一年内想要做到的事情。只留下我们最有能力做好的产品，只留下最有可能带来超速发展的潜力客户，只留下实现整体大目标(增长和利润)最需要的管理手段。
只有我们从内部管理导向重新回到客户和业务导向，让大家把80％的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，才能让我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果做老板的寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己去当老板的。
表面看似是管理的问题，其实80％的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。
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