步履蹒跚的中国企业家，本文主要内容关键词为：步履蹒跚论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么是中国的企业家，企业家需要哪些素质，如何培养中国企业家?这些问题是近年来经济、教育界关注的热点。作为中国著名的经济理论专家，曾担任过中国社科院副院长，现任中欧国际商学院执行院长的刘吉认为，21世纪的企业家必须具备“三商”、”四能力”、“一素养”。
“三商”首先是要有高智商，一个弱智的人是不能成为企业家的。但仅有高智商又是不够的，企业家必须和社会、和自己的团队打交道，所以还必须具有较高的情商。同时，他还需要有胆略，该出手时就出手，但又不是盲目出手，而是善于抓住机遇。我们常说“时间就是金钱”，其实时机才是金钱，谁抓住时机谁就能赚钱。21世纪具有国际竞争力的企业家必须做到这“三商”结合。刘吉说，MBA学校的任务就是要开发这“三商”，GMAT考查的是智商，面试主要是测试情商，看背景考核的是胆商。
“四能力”首先是创新能力，企业竞争必须依靠它。其次是应变能力，MBA们要学会在任何条件下都能赚钱：不管是在银根松的时候，还是在银根紧的时候，都能挣到钱；在法制健全、经济发达的国家、地区能挣到钱，在法制不健全、不发达的国家也能挣到钱。第三是公关能力，要善于营造一个良好的周边环境，和同行、政府、客户保持良好的关系。第四是组织能力，能够把自己的团队凝聚起来。
“一素养”是指必须具有多元文化的素养。这是经济全球化和国际竞争的需要。无论是在跨国公司工作，还是创立自己的国际型企业，都必须了解世界上不同国家和民族的文化。据了解，中欧国际商学院在招收外国学生的同时，也鼓励MBA毕业生进军外企。刘吉认为，看起来进军外企是为外国人赚钱，但这一关是必不可少的，因为只有学习了外国人怎么赚中国人的钱后，才能知道怎么赚外国人的钱。学习了国际经济运行机制后，这些中国的经济精英既可回到中方企业，重新创业，也可以继续留在外企工作。经济全球化趋势将带来跨国公司的本土化，未来的他们可能成为外国公司的总裁。改革开放初期，大量优秀人才从国企流向外企，大量人才到国外留学，引起了不少人的担忧，而时间证明，这种开放的政策对中国发展起到了一定的推动作用。目前已经出现了外企人才“回流”和留学人员回归的热潮。
可再看我们中国，34万余户中国企业的数量足以上世界吉尼斯记录，但为什么世界500强中中国企业寥若晨星?几年前的春都为什么会走向绝境，是一个悲剧也是一个笑话，一个兴旺发达的国有企业为什么会走向衰败?
最近，国际管理顾问公司太平洋国际(TtowerPerrin）进行了一次全球薪酬调查，结果显示，各国大企业总裁的平均年薪美国达到106万美元，英国70万美元，法国60万美元，德国41万美元，瑞典35万美元。而中国企业家的平均年收入只有6万元人民币左右。为什么?在维系中国经济快速发展的诸多社会力量中，企业家已经越来越发生着其他主体不可替代的作用，并事实上成为了目前中国社会的一个特定阶层。也正是如此，才能让我们能从更现实的角度对中国企业家的另面作一画像。中国企业怎么了，中国企业家怎么了?……
CEO的公司治理模式
CEO这种公司治理结构模式早在80年代中期就开始在美国公司中实践了，中国“学徒”们在当时国有企业改革中也一点一点引进了它的思路，这就是所谓的“厂长负责制”。为了推进效率，把厂长与党委书记的权力合二为一，赋予一人全权经营。不可否认它焕发了企业巨大的活力，并得到了中国集体、民营企业的全面响应。这种思路在中国以后的公司化建设中进一步得到了肯定，以一种先进方向的姿态在中国公司治理结构中被认同。董事长兼任总经理在上市公司中因为具有“改革先锋魅力”而风行一时，就是二者分立，大家也默认或习惯董事长权压总经理直接插手公司经营。
同样的问题发生了，我们的这些“准CEO”们绝对把持了董事会，使公司治理变成了”总裁治理”或“一把手治理”。大股东就是董事长，董事长就可以指点公司一切活动，不论是董事、独立董事还是监事会，都只能以喽罗的身份在旁边摇旗呐喊。
“在中国这样公司组织基础稚弱的国家，这种治理结构问题可能会更多。美国公司现在不论怎样，百年来建立的社会公司监督机制还存在，而中国却没有。特别是没有权力限制范围的中国董事长们，稍有疏忽就会滥用权力。”正在中国访问的瑞典经济社会学家汤姆·伯恩斯认为，中国公司治理学习美国的这一新模式太超前、代价太大。
锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥非常同意汤姆·伯恩斯对中国上市公司的判断，通常的董事会与经营层的分权机制能很好地分散这种风险，“但合二为一，尤其是在缺乏公司治理监督的市场下，对待过高风险，董事长权力不是不作为，就是滥用。”
这种事例不可枚举。广东某上市公司董事长袁某在酒后对记者吐了真言：“我是集团董事长，也是集团控股公司董事长兼总经理，现在我有时候都不知道自己该弄那一摊。去年一直想上个1.2亿元的项目，市场条件也不错。但风险也很大，搞不好砸了，怎么办?我们公司效益很好，市里和国资局在屁股后面都盯着我，最后想了想，还是算了。”他认为如果他只负责经营，肯定他会干，“失败了也不过是经营失误”。但现在弄不好，还要加上国有资产流失的罪责。其秘书事后透露了一件事，据说该董事长今年要升正局了，“稳定压倒一切”。
急功近利与“大企业病”
“鸡蛋不能放在一个篮子里”，这一被中外企业界推崇的经典曾激励着无数企业家们为做强做大自己而前赴后继，但在这一艰难的苦旅之中又有多少壮士为之断腕。中国的企业起步迟、规模小，在世界经济大舞台上很难听到自己的声音，特别是随着大型跨国公司的纷纷“入侵”，中国企业家更是感到了矮人一等的巨大心理落差，“巨大的雄心”骤然勃发，动不动就“称王天下”。许多企业家为自己的企业进入世界500强制定了时间表，王者风范昭然若揭。
以三株为例，总裁吴炳辉曾在新华社的年会上宣读的《争做中国第一纳税人》的报告中称：三株公司眼下的发展速度是2000％，到世纪末可以完成900亿元到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药，医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功了一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也没法与我们相比，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。可这些“梦话”还没有从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。
GE的韦尔奇曾说过：如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。
中国的企业患上了“大企业病”，这是长虹集团总裁倪润峰再度出山时说的第一句话，“联想也出现了大企业病”，年轻的联想集团掌门人杨元庆如是说。在笔者看来，与其说是企业有病，还不如说是中国企业家有病，用中国人民大学经济学教授杨瑞龙的话说就是中国企业家“作秀重于练内功”热衷于炒作、策划甚至玩空手道。在这种急于求成的心态作祟下，企业的扩张不可避免地成为悲剧。相对中国企业家而言，多元化对于国外企业家来说可谓是一张烂熟于心的“作战地图”，所不同的是这些经验老道的同行收获更多的是成功，其中诀窍以事实为证：本田公司能够成功地进入与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等，是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力；摩托罗拉公司建立在其无线通讯技术专长之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也鹤立鸡群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等多个领域遥遥领先……做大但不做滥，固本立基，兼容他业，国外企业家的成功之道可以写进我们的MBA教科书。
权力情结和谋整合
全球经济的车轮已经前行到了一个能够预见未来的时代，一国在国际经济舞台上的地位取决于自身企业竞争的实力与水平，而决定企业可否胜出的关键则是企业家整合资源的眼光和能力。论产量，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第一，钢材世界第二，化纤世界第二，电力世界第四，原油世界第五……如此耀眼的成绩单可能使国人梦中发笑，但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人们，我们无论如何也高兴不起来，平均3000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人挺起腰杆，在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。经济学家和实业界人士在不断地为中国企业寻找新的药方，但中国企业家必须行动起来谋求整合已是不容置疑的拯救之路。然而恰恰是在这一致命环节，我们却被卡住了脖子。无论是董事长还是总经理，签字拍板、运筹帷幄、发号施令，是任何一个试图成就一番大业者都想干的美差，委曲求全、屈身下嫁，自己不但面子上过不去，更谈不上位子摆不正了。这种由“权力情结”纠缠而出的“鸡头文化”始终是中国企业整合路上的一块最为可怕的绊脚石。于是我们看到，南京地区不到30平方公里的地带盘踞的三家国家大一级化工企业金陵石化、扬子化工、南京化纤“宁可玉碎，不为瓦全”，上海钢铁二铁工厂和上海钢铁公司大战黄浦江滩，不是你死就是我活，淄博石化和齐鲁化纤拼命胶东半岛祸起萧墙……尽管这些企业在中央政府的频频干预下结束各自的诸侯时代，但有一点必须肯定，我们的企业家缺乏的是一种整合的内在冲动，并且过多地依赖于政府，而一旦政府行为失败，于是举起讨伐政府的大旗来捍卫自己的“鸡头文化”。
“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格靳如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。在新旧世纪交替之际，战略并购的浪潮席卷全球，奔驰与克莱斯勒、埃克森和美孚、时代在线和华纳等一批交易“大手笔”不断书写着新的“巨无霸”的传奇，而惠普和康柏的握手更让人领略到了企业整合后的真谛：企业家不计一城一地之得失，不计算个人升迁荣辱，更多地提升企业形象而非自己的派头。看来，我们与别人的本质差距还是在市场观念的层面之上。
激励制度
“59岁现象”让罩在中国企业家头上的光环暗淡了不少，但导致这一现象的原因何在?还是我们缺乏一套行之有效的激励制度。“中国有天下最便宜的企业家---工资最低，中国有天下最昂贵的企业制度---大量破产”，北京大学教授宋国青一语中的；“中国企业家太穷了，良心和道德救活不了中国企业”，美国经济学家、麻省理工学院教授格鲁德曼也如法炮制。的确，在一个产权不清晰的经济模型中，既要马儿跑又要马儿不吃草，对于中国企业家来说实在是一桩吃力不讨好的苦差事。在美国，总裁和职员的工资差额可以拉大到326：1，而在中国则只能是天方夜谭中的故事。当然话说回来，我们也有自己的激励，如封官加爵的政治激励，评先表优的精神激励，这种与市场经济的风向标完全相左的操作方法对于企业家的成长不能算是福音。官位是政府给的，荣誉乃政府赐的，如此商业环境使人很难想像能够培植出真正意义上的企业家。
老板意识浓厚，民主意识薄弱
在现代企业管理之中，没有任何时候能像现在这样对人的管理显得如此重要，一个成功的企业家应当是一个出色的人力资源管理专家。高素质的领导团队体现出企业的综合实力。在中国企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。张瑞敏临危受命“砸冰箱”，竟然“砸出”了一个世界级品牌；刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。不是说企业家的丰功伟绩不能歌颂，而是说当企业成长到一定阶段后就要依靠团队的力量，集体的智慧。对此，杰克·韦尔奇道出了自己的从业真经：“我把自己比作海绵，不断吸收和改进着领导成员的每一个好点子。CEO的最重要工作就是让你的属下把自己最好的办法拿出来，不断寻求集体智慧的最大化。”对于中国老百姓来说，美国的通用可能并不陌生，但若提及韦尔奇其人，能够说出个大概的恐怕也不多。
沃尔玛是近几年才走近中国百姓身边的，人们发现，这个超级“零售帝王”很少做广告，对外总是保持着低调，甚至与电子信息化打得也不火热。但是了解沃尔玛的人就知道，在沃尔玛，总裁和合伙人(员工)始终保持着亲如一家的关系，高层职员经常参加由公司发起的各种舞会和PARTY，每年举行的公司年会无一例外地邀请所有职工参加，同员工一样，任何人，包括山姆本人在内，在总部办公楼前车场上没有一个固定的车位等等。而杰克·韦尔奇关于对员工的沟通、激励和庆功的现身说法，还有他那独特的“便条式管理”无不是国外企业家管理之道的淬炼。相比之下，中国企业家似乎缺点什么，用香港大学著名教授丁学良先生的话说就是“老板意识浓厚，民主意识薄弱”，此语也算点到了中国企业家的命穴之上。我再以前不久砰然倒塌的大象级民营企业亿安集团为例：2001年7月4日，亿安集团高层及涉嫌的操盘手16人被监视居住或逮捕，老板罗成仓皇出逃。2002年6月，亿安集团的主要资产被法院查封或被拍卖，一个曾有上百亿经营规模的大型集团企业随即灰飞烟灭。2003年3月26日，“亿安科技案”在广州中院开庭，五位股价操纵案嫌疑人在法庭上现身，亿安集团再次成为人们关注的焦点。
亿安集团事发之前，经历了一场惊心动魄的生死之战，它所折射出来的，不仅是中国民营企业的命运，更是亿安集团老板罗成个人的命运。“亿安科技案”，这个以110亿元代价获得的失败案例，对人们的启发远远超越了企业自身。我这里更愿意呼吁社会的关注和对企业家的人文关怀。
罗成怎么了?……
他的军师亿安的执行董事赵云喜说：“对罗成而言，他缺少的只是一个人：有责任有能力打点内部事务的首席执行官。罗成作为一个老板，是有功劳有贡献的，他能够获得资源，但他迫切需要另一个人来管理资源。这个人能够负起责任，亿安就能够摆脱他头顶的厄运。但是相反，基于罗成性格上的某些缺陷，这个人不会出现。为什么呢?他需要的是一个能够表现忠诚的追随者，而不是一个独立负责的经理人。他对‘人’的依赖性太强，以至于他很少考虑真正用机制来解决责权利的基本问题。也就是说，没有人为风险负责，这就像多米诺骨牌，风险到来时，没有其中一块独立担当责任，，最后全盘皆输。”罗成是一个资本玩家，本身不擅长企业的经营管理，他是一位资源经营者，他可以圈很多钱，但却不会管理钱，所以赵云喜又说：“一个资本玩家脱身而出来的企业，很难去做产业，他总是不停地投资、买卖、置换，而一个擅长生产经营管理的企业家，往往又缺乏资本运营的能力，于是就需要进行组合。……从亿安内部来看，罗成需要一个十分合适的搭档，罗成经营资源，他的执行管理层(总裁班子)则有效地管理企业，而不应该都沉溺于急功近利的股市操作。因为对于一个以实业为主的大型集团企业来说，股市融资只是发展产业的手段，提高经营业绩才是企业发展的目标，而罗成显然将两者倒置了。”
在不同的战略目标下，领导人要有适当的定位。不知道与时俱进的领导者会给企业带来很大的危害。一个可怕的现实是，为数不少的领导者根本不清楚自己是什么角色，好多企业家搞得好像他们什么都是---是企业里面的教父、言论权威、国王、家长，但同时又是一个跑龙套的。这是最糟糕的状态。而罗成不仅追求企业所有者的状态，也追求企业管理者的状态，更追求大家长的感觉。他要变一维追求为多维追求，垄断企业的所有管理资源。罗成的命令可以直接下给下属公司的部门经理，而总经理根本不知道。他要求所有的人都以他为中心，他喜欢被前呼后拥，显示自己是老板和企业领袖。任何合理的游戏规则，都会对权力进行相应的约束，而罗成要追求无限的权力，当然就不能存在游戏规则。然而，罗成这种无限的权力最后变成了无限的责任，罗成甘愿承担所有的经营风险与责任，他几乎从来没有追索过职业经理层的经营管理责任。如果从深层体味罗成的“权力”就会发现，这种“无限权力”实质上是无权力。因为亿安的企业除了输血和救火外，没有什么好事。所以罗成追求的实质是一种感觉，或心理享受，因为罗成对寂寞的恐惧甚至高于死亡，他不会甘于沉寂。罗成所创建的亿安“大业”，大概也与他的这种性格有关。他可以创造亿安，却不能滋养亿安，管理亿安。他不能放权而组建一个真正现代化的公司治理结构，却犯了“大国企病”。
罗成，他的优点创造了亿安而正是他的优点也葬送了亿安，哀哉!……
接班人问题
优秀的接班人反映着企业的未来。俗语云“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大”。这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱，中国的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。杰克·韦尔奇选定伊尔梅特费六年心血，山姆·沃顿让位格拉斯几经周折，比尔·盖茨交权鲍尔默也是考验数年。如果若干年后，人们再来讨教柳传志的最大功绩是什么时，我想他肯定会说选择了两个优秀的接班人杨元庆与郭为。而作为中国有史以来最伟大的企业之一的海尔、中国有史以来最伟大的企业家之一的张瑞敏，在权力的交接上至今还未能免俗。对此，经济学家张维迎指出：“一个企业是否做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能正常发展。”员工的亲和力成为企业胜出的标志。
中国企业家短命问题
1987年，我国在评选了6届“全国优秀企业”之后，终于理直气壮地评选出首届的“全国优秀企业家”。中国企业家由此浮出水面并由此勇敢地走向改革开放的前台。这在当时反响很大。国内外的媒介纷纷抓住这个中国企业改革的新动向大做文章。有一个媒介甚至说：“第一支改革‘敢死队’宣告成立了!”
这些叱咤风云的时代人物名字是：邹凤楼，马胜利、冯根生、齐心荣、朱毅、于志安、邢起富等20人。弹指一挥间，十几年光阴穿梭而过。英雄今何在?蓦然回首我们不胜唏嘘感叹。据初步统计，首届20名全国优秀企业家，升迁北京的有三位，正常离退休的有五位，辞职的有一位，被免职的有三位，不明原因被停职的有一位，转移国有资产叛逃出国的有1位，因病停职的有1位，因病去世的有1位，仍在原来企业谋求发展的只有4位。
我们可以清楚地看到中国企业家的走向了。首届20名全国优秀企业家有六个流向：升迁，离退休、停职、免职、辞职和叛逃。也就是说，历经十年的风风雨雨之后，仍“本色”不改，扎根在原来企业的只有四个人，占全部的20％。据了解，这种情况，在以后评出的优秀企业家中也有相似之处。
一个企业家如果离开了企业，他就不叫企业家了。也就是说，他的企业家的身份已经“死去”了。正是从这个角度上说，中国的企业家是“短命”的。
中国企业家为什么“短命”呢?问题主要出现在分化上。作为全国范围评出的优秀企业家，企业业绩和政治品质在当时都属于突出的。如果是“突出”而被评为“优秀”本来是无可厚非的，可是这种“优秀”却以“短命”为结局，这真是我们民族的悲哀，国家的悲哀、这种“短命”往往是可以避免的。譬如一些从国家企业退休的企业家自己建起了公司，或者到民营公司、到合资公司去任职，也是一种延长寿命的办法。我们一些企业家并不是都有这种想法。他们退休了，就离开了自己的舞台。从这个角度，企业家的短命是自己造成的。
可是，一些企业家在做出成绩后，往往就升迁，进入官场。这是人的选择，是无可厚非的。从基层做起，特别是从企业做起，是我国政府官员晋升的普遍规律。可惜的是，一个人可以把企业做得好，就意味着他一定能当好官吗?这说明我们的选拔制度存在问题。
企业家热衷于做官，说明当官的利益比当企业家的利益更大。当然，并不是所有企业家都想做官。有一些是主管部门看到企业家有能力，就想方设法把这些人拉到行政领导的岗位上。主管部门也是好意的，原想用人所长，把蛋糕做大。可是，企业家的领导才能，更多是在于领导企业，与行政领导尚有一定的差距。无须讳饰的是，我们许多企业家提上行政领导岗位后，并不适应新岗位，并没有表现出企业家的才能，常常显得力不从心。但是，中国的行政体制往往是只上不下，提上去了，就很难下来了。企业家进了官场，基本上很难回到企业去了。这种体制不改变，中国企业、特别是国有企业的领导人问题就不能彻底解决。
透过一些企业家的命运，我们可以看出有一道笼罩在中国企业家头上挥之不去的阴影，这就是环境。如果没有一定的社会环境，单靠企业家去奋斗去创造，也是不行的。企业家们尤其是国有企业家们对现状普遍都不十分满意。一方面是对竞争环境不满意，另一方面是对经营环境不满意。也就是说，现实中的种种因素不能使企业经营者充分发挥出他们的才智。这是什么原因呢?主要是两方面的问题。其一是各种各样的行政干预影响企业家的决策；其二是市场监督机制不健全，一些企业家利用不正当手段获取个人财富，使整体失去平衡。
表面上，社会十分尊重优秀企业家，不少企业也需要善于经营管理的人才。从这个角度去看，企业家“供不应求”。然而，由于旧体制的制约惯性无处不在，企业家受到行政干预，对生产、销售、投资等方面都不能完全自由，甚至还受制于主管部门，企业家才能无法充分发挥出来，这也许就是中国优秀企业家“短命”的原因。随着新世纪的到来，中国改革开放的步伐不断加大力度、加快步伐，中国经济大环境的不断成熟改善，中国企业家的自身素质和认识水平不断有所提高，优秀的企业家会越来越多地涌现出来，也会越来越“长寿”。
结束语
我们必须改造，或者改造自己，或者改造制度环境。如果都不行，那么起码我们要学着去适应，走出一条自己的路来。在市场中产生，在市场中壮大，在市场中更新。政府要创造一个好的市场环境让企业家放手一搏，企业家自身也要打破旧观念、旧传统去迎接时代变化的新挑战。“与时俱进，开拓创新”是我们中国企业、企业家们惟一的选择，是我们走出国门，走向世界的闪亮指。