持续改进企业文化，本文主要内容关键词为：企业文化论文,持续改进论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在国内企业普遍存在这样一种现象，就是企业在强调文化建设重要性的时候，按照管理制度设计的方式对文化理念进行定格设计，规范文化建设执行步骤和实施方法，要求员工严格遵守操作方法。这样过早地对企业文化模式进行规范即使企业取得短暂的成功，也不会产生持续的竞争优势。因此，企业有必要将过去的做法进行分析总结，找出症结所在，构建一种持续改进的企业文化，为企业的和谐发展和竞争力的提升提供可靠保障。
企业文化持续改进的基础
众所周知，现在的企业追求的目标已经不是规模经济，而是可持续成长。如何做到可持续成长，首先决定于价值观，即要把可持续成长定为企业的核心追求；其次，决定于成长方向、成长速度、成长潜力和成长危机等方面的有效管理。
华为公司总裁任正非先生讲：今天华为公司最重要的标志不是成功，而是成长。华为公司的成功是多方面的，企业文化建设被视为其中的关键。著名管理咨询专家彭建锋教授也说：华为的持续成长借助于其独特的企业文化，因此，任何企业希望在一个较长的时期内，由小变大，由弱变强，并且不断革新，实现在规模和实力不断增强基础上的可持续成长，都需要有一种独特的企业文化，没有文化的企业实现不了可持续成长。而且企业要牢固树立企业文化的个性伴随着组织的成长而成长的观念，华为的企业文化被认可，并产生了极大的辐射作用，就是因为其企业文化建设符合企业成长需要，在企业中留下自主创新的种子，从而实现企业文化的改善和创新，为达到“全球领先的下一代电信网络解决方案供应商”这一目标服务。
企业文化持续改进的基础条件应该包括以下两点：
1、全员参与
只有那些善于“持续改善”，并使之形成一种自身文化的企业才会不断进步，而这种改善文化的一大特点就是企业所有人员的参与。
任何企业都会有鲜明的行为导向与成功的行为准则。但是，如何使企业的个性真正变成每个员工的个性，这是企业文化持续改善推进的难题。企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作，都是人在操作或者组织指挥下完成的。为此，必须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的文化意识，上至企业的董事会成员，总经理和各个部门经理，下至企业的每一位操作工，都参与到企业文化建设和改进过程中来，做到人人“自我反省、自我改善、自我管理”。
实践中的企业文化往往做成了企业给员工“洗脑”，给员工灌输企业已经设定好了的价值观，并依赖于企业制度强制进行实施，员工虽然可以一时接受某种企业文化理念，但不会将这种思想理念转化为自己的逻辑思维，也不会主动地进行表达和实践，丧失了员工应有的主体性，难于培育出其积极性和创造性。
2、学习型组织
外部环境的变化速度越来越快，如果企业不能根据变化的环境及时调整或变革企业文化，将对未来的发展形成阻碍和制约。
美国壳牌石油公司总裁卡洛说：“应变的根本之道是学习”。学习型组织的本质特征是通过“学习工作化，工作学习化”实现组织的改善创新与成长。现代的许多企业不能称为学习型组织，是因为企业的不断成功会造就强大的企业文化，但是伴随成功而产生的自信和骄傲又会降低企业对外部环境的敏感性，或即使感受到了变化，也不愿意轻易挑战已有的企业文化；加之企业员工已经习惯于既有的企业文化，迷恋于已有的价值观和信念，重视现有的任务和关系，就会形成一种惯性力量。前者导致企业绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而解决问题的根本之道就是建立企业学习型组织，进一步延伸企业文化，使企业面对外部复杂的变化，能够随机应变，持续改善，灵活伸展，提高企业组织的竞争力。
知理、知己、知用原则
1、知理
企业文化影响并代表着企业的整体形象及待人处事的一些独特的方法，是软环境，对员工来说，可能习以为常，以致觉察不到其独特性，但对企业以外的人而言，则是具有鲜明特征的。在变革和改进企业文化之前，企业管理者必须明了以下基础知识：企业文化的内涵是什么，它能解决什么问题，在哪些方面可以给企业带来效益，为什么可以带来效益，它的实施需要注意哪些问题，企业文化与其它管理方法之间的关系，怎样发挥企业文化的功能等等。
企业管理者还必须了解企业内外部的环境，考虑企业的属性、行业特点、历史背景、员工状况等因素，分析中华民族五千年的文明历史和优秀的传统文化，把中国企业文化持续改进建立在中华民族的传统文化之上。
2、知己
在明了企业文化的基础知识、基本原理和运行机制以后，要对企业文化进行追踪研究，弄清楚企业在生产链和行业中的地位，明确企业文化推进期望取得的效果，并就企业自身存在的文化问题进行追根溯源，找出理想解决方案，同时建立公开化机制，使企业各部门和个人的企业文化目标、责任、考核指标、激励机制、执行和考核评价结果等有关信息都公开透明，且有制度保障。通过“说——做——评——改”四个环节的动态循环使员工价值观念和行为得到提升，持续优化改善。
3、知用
走一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。郑州宇通集团的做法值得我们借鉴，宇通集团把企业文化与文化推进所取得的实际效果相结合，促进企业文化渗透，即“结果倒推法”，例如，字通集团的核心价值观之一是成本有效，提出不创造价值的行为是没有意义的。率先在财务、技术、生产等部门启动降低成本项目，并将取得的成效向员工进行宣传，使员工亲眼看到、亲身感受到推进成本有效前后的差异，得到全员认可。2005年实现客车销售量突破20000辆，集团销售额达到94亿元人民币，出口合同签订1.4亿美元，业绩斐然。
支持企业文化持续改进的创新机制
许多企业都有过激活全员大胆创新的尝试，但大多数出现这样的结果：虎头蛇尾。企业轰轰烈烈地设立合理化建议制度和奖励措施，鼓励员工进行创新。在开始阶段，确实收到一些有助于节约成本、提高效益的改进建议，但是数量少，参与人员有限。随着时间的推移，改善的建议就悄悄地偃旗息鼓了。究其原因，主要是没有建立一个持续改善的企业文化创新机制。因而，企业有必要在实施文化持续改善的同时，建立与之相配套的文化创新机制。
1、明确文化创新机制的概念范畴
企业文化创新机制是属于思想范畴的概念，建立在人的思维基础之上。它不是一般信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸实践的价值理念，注重解决企业中存在的问题，不能简单地等同于其他文化形态的内容。
2、创新从小事做起
古人云：“一屋不扫，何以扫天下”，“勿以善小而不为”。
改善是一个由易到难的过程。大部分员工并非天生就具备了问题意识和改善观念，如果改善活动只是沉溺于大的方面而忽略小的改进，则会人为增加改善的难度，挫伤员工的积极性和自信心。
3、善于借助“外脑”
企业外部环境复杂多变，文化创新机制与外部环境之间的动态协调关系的保持，仅仅依靠企业内部自身的力量是难以驾驭的，应积极寻找外部专业咨询机构，对企业文化建设情况持续地进行跟踪调查，诊断、解决企业文化运行中出现的问题，协助企业实施文化变革与创新。
4、有控制的创新
在人们的心智里，通常把创新与控制视为一个问题的两端，而且看重前者，轻视后者。这种心智导致的结果必然是“创新型企业”崩盘现象大量发生，美国哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯对企业控制系统进行分析研究后，发现企业控制系统可以分为同样重要的四个方面：诊断控制系统、信念系统、边界系统和交互式控制系统。信念系统和交互式控制系统确保企业的创新力；边界系统确保企业实现成长安全；诊断控制系统确保企业实现管理效率，由此表明，企业的创新力在一定程度上内生于企业的控制力，控制系统是实现企业文化创新提升并获得企业成长基本安全的管理路径所在。
良好的、持续改善的企业文化为企业提供强大的精神力量，是企业可持续成长，获取竞争优势的基石。