构建个性化的工商企业绩效考评模式
冀中能源集团 杨秋明
摘 要： 本文以河北省南部一大型煤炭企业下属的物流仓储分公司实际管理工作过程为例，深入剖析探讨了一个大型老体制国有工商企业构建绩效考评体系的背景、详细做法、模式、路径、实施效果及存在的问题与解决建议，特别是注重实效与创新并重的原则，着重介绍了背景条件及详细做法与成效，以期为国有工商企业如何实施绩效考评提供参考与借鉴。
关键词： 国有企业 绩效考评 机关部门 中层干部
改革开放以来，特别是进入21世纪，绩效考评已经越来越成为我国各大工业商业企业管理的重要手段。A公司是河北省南部一个大型国有煤炭企业下属的物流仓储分公司。近几年为提高经济效益，加快企业发展，A公司经过几年的实践，终于构建起一套具有自身特色的绩效考评模式雏形，并且收到了良好的效果。现以A公司此项工作的模式、路径与主要做法为实践案例加以详细分析，以期为国有企业实施绩效考核提供一些参考与借鉴。
1 转变观念、大胆尝试，以超前的意识积极探索适合自身企情的绩效考评新思路
绩效考评是一种涉及企业每一名员工切身利益的全新现代化管理方法。而A公司是一个大企业、老企业，人员多、岗位杂、包袱重；近几年内部改革与市场开发齐头并进，企业外部各类物流仓储企业也如雨后春笋般风起云涌。面对新的机遇、新的挑战，如何使沉重的A公司尽快适应变革需要，迎头赶上日新月异的发展形势，摆在了A公司面前。A公司经充分调查研究，决定打破原来传统管理机制，坚持以创新与适用为主题、以考核分配体制改革为突破口，构建一套具有自身特色的绩效考评模式，充分调动起各层级员工的积极性，以闯过企业面临的难关。
如果按常规思路，自下而上、由易到难地开展绩效考评，即先对基层单位及一线工人开展绩效考评，然后再对机关部门与管理人员开展绩效考评，最后向全公司全面铺开。那么在A公司这个深烙传统体制烙印的老企业，新实施的绩效考评势必面临重重阻力，最终将耗时费力而事倍功半，难以在短时间内取得预期效果。为什么呢？一是传统企业老职工多、传统观念强，易激发抵触情绪与干群关系；二是传统企业基层单位多、岗位杂，为全部操作岗位制定真正规范的考评标准耗时长。
3.2.1 不规范处方。例1患者女，27岁。诊断宫内孕17周，先兆临产。诊断书写不规范，应写先兆流产。例2患者女，31岁。诊断无痛人流、子宫出血待查、月经不调、盆腔炎。诊断书写内容前后矛盾，书写不规范[6]。还存在处方修改处医师未签名及日期，给慢性病患者开具处方时未注明原因及再次签名。
所以A公司大胆设想，反其道而行，自上而下、先难后易，决定率先将机关人员与全体中层干部及专业技术骨干等管理人员作为突破点，推行绩效考评，成功后再向基层单位、进而全公司由点到面全面开展绩效考评。A公司注意到所谓管理人员考评难，只是其工作量不宜界定，定性多而定量少，考评标准制定难。但总体看对管理人员开展绩效考评更多的是优势：一是管理人员素质高、年龄段适中，接受能力强、接受新生事物快并受传统观念影响少；二是可在全公司树立表率，利用管理人员接触面广、辐射面广的自然优势，在全公司造宣传舆论声势，便于广大职工日后顺利接受绩效考评；三是由于机关与中层干部、专业技术骨干是全公司管理工作的龙头，因此能够以对其开展绩效考评为契机，达到加强企业管理、提升经营管理水平的目的。
2 充分酝酿、付诸实践，以被视为难点的机关部门考评为试点和突破点，以中层干部与专业技术骨干年薪制考评为重点，着力打造自身特色的绩效考评模式
2.1 A公司机关部门绩效考评工作的基本做法与成效
A公司机关部门绩效考评的基本做法如下。
A公司中层干部与专业技术人员年薪制绩效考评的基本做法如下。
建立专业技术职务任职资格评审量化体系是人才评价理论研究与实践的有机结合，在制定标准、实施量化评价的过程中，必须坚持统筹兼顾、系统思考，着重把握好“四项原则”，妥善处理好“四个关系”，提高职称评审的质量和水平。
一是自我管理意识加强：多数机关工作人员能够对照考评标准去衡量自己工作的完成程度，根据考评的结果扬长避短；二是服务基层意识加强：机关部门的工作人员转变观念，走出办公室、深入基层、调查研究，帮助基层单位解决实际问题，查找管理漏洞，积极落实并督查公司各项政策的落实情况；三是工作作风转变：机关各部门感触到了压力，孕育出了动力，迟到早退、倒服务等不良现象大大减少，门难进、事难办、脸难看的衙门作风大大改观，各项工作正在向良性循环方向稳步发展。
丰信农业创始人、总经理董金锋在接受《中国农资》记者采访时表示，未来，农业高质量发展离不开农服，农业挖潜离不开农服，农服一定会成为农业发展的一股洪流并将势不可挡。农服企业要联系实际，不断加强技术创新、组织创新、运营创新、服务创新，为现代农业发展助力。
年薪制的绩效考评包括两方面内容：即年薪者单位的经济技术等指标完成情况的定量评价与年薪者个人的生产经营管理水平等的定性评价相结合，分季度与年度综合评价。年薪标准由月度预付薪、季度考评结算基薪与年终考评清算绩效薪三部分组成。月度预付薪是维持年薪者个人及其家庭月度基本生活保障的保底金额，可不经考评直接发放；季度考评结算基薪是年薪者上岗履行工作职责所得的基本报酬，经公司绩效考评领导小组季度考评、确认后发放；年终考评清算绩效薪是年薪者完成企业下达的年度目标任务而取得的风险报酬，经公司绩效考评领导小组年度考评、确认后发放。
利用WPS xls表格构建数据库,借助软件SPSS21.0做统计学处理,药物使用情况、患者对药学服务满意情况均采用数(n)或率(%)形式描述,经过秩和检验或χ2检验组间数据结果,P<0.05说明差异有统计学意义。
考评取得的成效：从机关考评的实际运作情况与考评结果来看，通过互动式的全方位考评，总体情况良好，基本上取得了预期的效果。
部室内部各岗位的绩效评价，首先由各部门在年度任务目标及具体工作要求的基础上，确定内部工作岗位，并依岗定员，制定部门与各岗位的岗位职责和工作标准、绩效评价办法，部门领导根据评价办法每月对本部门各岗位严格考评，考评结果作为月底个人按评价结果兑现薪酬的主要依据。其次按公司要求建立机关工作人员“工作日志”制度，并由主管领导月末打分，记录在每人的工作日志内，这作为月底个人按评价结果兑现薪酬的另一项主要依据。
目前A公司对机关部门开展的绩效考评有三个层面，即领导主评、部门自评、基层参评，分别对各部门的两方面指标，即“双文明建设指标”与“部门重点工作指标”，进行全方位的评价，同时联挂集团公司对A公司的主要经济指标完成情况考评增减分数，以直观的形式真实反映各部门的综合业绩与工作质量。综合指标得分、精神文明建设评议指标得分、部门重点工作指标得分与部室加减分之和，即为该部室月度绩效考评实得总分。
实验过程中,首先确定隐藏层层数,根据数据的特点和经验设置模型参数,选择批次为1440,输入步长为15,学习率为0.03,训练步数为1000。在该模型参数条件下,选择不同的隐藏层层数,通过观察训练集拟合的RMSE和测试集预测的RMSE,确定最佳隐藏层层数。实验结果如表1所示。
2.2 A公司中层干部及专业技术骨干绩效薪酬考评的基本做法与初步成效
管理是企业永恒的主题，而中层干部与专业技术人员又是企业管理工作的主要承担者，更是企业各级组织的政策实施者，是企业内外联结的中心环节，直接对企业的经营活动和经营效益负责。A公司认为，对他们实行保护性与风险性相结合的年薪制绩效考评，将极大地调动起他们的工作积极性，从而有利于保持国有资产保值增值，防止国有企业人才流失。
再其次，巴西内陆运输补贴有望增加，下半年进口将加快进度。因巴西内陆运输补贴问题，5月份起发生的物流系统罢工事件将在8月上旬有所定论，目前进口商已稳定心态，下半年将加快采购进度。
以公司党政确定的重点工作目标和上级有关文件下达的任务指标为基础，结合公司各部门的岗位职责，以量化的形式确定机关部室工作绩效评价标准。评价的内容分为三部分：综合指标与精神文明建设评议指标两项共性评价指标、部门重点工作指标一项特性评价指标。
绩效评价结果经充分反馈后直接与各部门、各工作人员的月度岗位工资挂钩，奖优罚劣、上下浮动。
实行年薪制后，年薪者所有薪酬的计算实行总额控制。所有在职中层干部与专业技术骨干均纳入绩效薪酬的考核范围。绩效薪酬标准固定，按一线工作单位、辅助单位与机关部门适当拉开档次。考核的对象主要为各单位与部门的党政正职，副职与专业技术骨干经本单位直接正职领导考评后，参照其绩效薪酬标准的0.9系数执行。基层单位主要考核目标任务、创收、安全、费用、服务质量、效率等；机关部门主要联挂考核全公司目标任务、安全、利润、综合费用等指标的完成情况，也考核各部门的工作标准与部门经费。根据不同单位的工作性质，赋予各考核指标不同的权重分数。
在季度绩效考评例会上，根据各职能部门所汇报的各项考评指标完成情况，按比例浮动兑现各单位与部门中层管理人员的绩效薪酬。特别突出加大对目标任务指标与创收指标完成情况的考核力度，例如创收指标每超降1%，相应中层管理人员绩效薪酬实得额按比例双倍增减。定性指标一项完不成，该项指标不得分、不得参与绩效薪酬分配；量化性指标每超额完成目标任务1%，绩效薪酬按实得额增加相应比例。绩效薪酬经考评后实行上不封顶、下不保底政策。
季度评价和年度评价工作结束后，根据考评结果，对考评较好的年薪者所在单位，组织有关人员学习其先进的管理经验、方法，以便推广；对考评较差的年薪者所在单位，组织有关职能部门对其分析差的原因，便于有针对性的指导其下一步的工作。
(1)中层干部与技术骨干绩效薪酬考核的优势：与传统的中层干部工资随本单位职工平均额上下浮动的办法相比，绩效薪酬考核无疑是一次大胆的管理理念创新。它首先克服了随职工平均工资上下浮动办法下，单位中层干部片面追求目标任务完成情况的弊端，克服其短期行为，更重要的是，单位中层干部薪酬的兑现与本单位职工工资情况脱钩后，绩效薪酬考核将引导各中层管理人员全面关注本单位的各项经济技术指标的平衡协调发展，最终将极大地推动全公司的整体综合平衡发展。
(2)绩效薪酬考核的初步成效：通过绩效薪酬考核的实际运作，现已初显成效。一是专业技术人员的工作热情与进取意识大增，他们大多数人主动调查研究，积极地去完成未完工作，拿出详尽的第一手资料改进技术或管理方案，有效遏制住了一个时期以来的公司专业技术人才流失现象；二是中层管理人员做成功管理者的使命感与职业自豪感增强，积极谋划工作思路，强化本单位或本部门的管理工作。
3 A公司实施绩效考评存在的问题及下一步的思考
构建绩效考评体系是一个长期渐进的系统性工程，不会一蹴而就。A公司的绩效考评体系目前还存在诸多问题，主要表现在：一是体制还未完全理顺，运作关系不畅；二是考评的标准与指标体系还不够完善，年薪制的结构模式与范围还需作进一步地合理设计与调整；三是双向反馈工作差距较大，考评结果的导向性不够开阔；四是考评周期内的督查工作与服务工作缺位，需进一步强化与深化。
下一步A公司将围绕创新与实用两个主题，理顺考评体制，量化细化考评标准，建立健全考评体系，真正实现绩效考评工作的制度化、规范化、程序化，并在此基础上实现以绩效考评为主的考核分配机制。另外还要使绩效考评与6S管理、企业文化建设等其他一切有利于企业管理目标实现的现代化管理方法相结合，连贯性地互相渗透、互相推动、互为载体、互为服务，以期实现对员工工作从绩效考评的制度性约束向企业文化的自发性约束转变，最终使员工个人目标自觉地同化成企业目标，实现企业的整体发展，这将是绩效考评工作的最高目标。
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中图分类号： F276.1
文献标识码： A
文章编号： 2096-0298(2019)10(a)-093-02
DOI: 10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.19.093
作者简介： 杨秋明(1972-)，男，汉族，河北邯郸人，高级经济师、会计师，中央财经大学会计学本科学历、管理学学士学位、河北工程大学经济管理学院工程硕士，主要从事工商企业绩效考评方面的研究。参加工作以来一直在国有大型煤矿从事企业管理、特别是绩效考核工作，2018 年以来至今在冀中能源集团公司总部机关部门企业管理部主管国企改革改制工作。