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２００２年，国内产业热点首推ＥＲＰ，市场可谓火爆异常：国内软件企业中，新中大推出互动管理１６系统、神州数码与鼎新电脑股份有限公司合资推出易飞ＥＲＰ系列产品、金蝶发布企业信息化整体解决方案、用友则亮出了其招牌菜———Ｕ８ＥＲＰ全线产品；
今年４月初，美国企业管理软件供应商ＰｅｏｐｌｅＳｏｆｔ软件公司宣布正式进军中国市场，标志着国际四大企业管理软件供应商———Ｏｒａｃｌｅ、ＳＡＰ、Ｓｉｅｂｅｌ、ＰｅｏｌｅＳｏｆｔ均在中国落户。
同月中旬，用友公司董事长王文京在广州宣布：目前该公司正在进入公司的第二个业务战略阶段，“今后我们不仅是财务软件供应商，更重要的是ＥＲＰ供应商，我们的产品已经成熟，目前我们已经将公司全部的资源和力量集中在ＥＲＰ上边。”
同时，国内厂商中的金蝶、神州数码、速达软件等软件厂商纷纷宣布进军管理软件，并发布自己的产品，中国台湾的ＥＲＰ厂商也开始进驻大陆市场。有消息说微软也将目光盯上了ＥＲＰ这块肥美的蛋糕。一时间有人盛传，中国ＥＲＰ的盛餐时代就要来临了。
投资商纷纷涌入淘金
ＩＤＣ发布统计结果，１９９７年，整个大中华区的ＥＲＰ市场规模达到７８４０万美元，一直到２００２年，大中华区的ＥＲＰ市场，将以２９５％的年复合成长率增加，增加到２４３亿美元；２００２年到２００５年的ＥＲＰ市场规模将在较高基数保持快速增长的势头，有机构预测，可以达到２５％的增长速度。
更有利好消息传出：国家有关部门正在通过一项法案，国营企业导入ＥＲＰ系统，可以减税１０％或者是提供专项资金扶持，以尽快提升企业管理信息化。
尽管现阶段国内企业的ＩＴ投入还不到其销售额的１％，但有专家估计，到２００５年，国内企业对ＩＴ采购的投入将达到５％左右，这一水平已相当接近美国。
在这个作多ＥＲＰ的阵营中，既有ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ这样的国际品牌，又有用友、金蝶、利玛、浪潮国强、新中大这样的国产老字号，还有联想、长城、神州数码等一批ＩＴ制造巨头和分销商。此外还聚集着一大批数目多得多的“第三梯队”、“第四梯队”的中小企业。其中从会计、财务管理软件逐步向管理软件转型的企业如用友、金蝶、新中大等大都已在ＥＲＰ市场站住了脚，而一开始就以ＥＲＰ的方式切入市场的企业，则大多没有发展起来。
用友软件股份有限公司总裁何经华就是ＥＲＰ的热烈鼓吹者。他认为，目前ＥＲＰ成熟自三个方面：一是业界、媒体的大力宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是ＷＴＯ加入后的推动力；四是企业发展和竞争的需要。中国政府目前所倡导的企业信息化，将可能带动中国未来五到十年整个国家与国际接轨。中国ＥＲＰ的风潮大概会有五年到八年，其中大型企业将是第一批面临冲击的，换句话说，它们将是第一波立即要上ＥＲＰ的。
ＥＲＰ成功率并不高
事实上，在ＥＲＰ概念被媒体关注之前，国家早就有了ＥＲＰ项目的规划。专家介绍，我国的ＥＲＰ建设应该有三次高潮：９０年代初在政府部门推动下，全国各重点企业通过国家贷款上了一批。有资料显示，我国企业早期安装了１０００多套ＥＲＰ及ＭＰＲⅡ系统，花了８０多亿元，但效果并不理想。第二批是在９０年代中期，国外的ＥＲＰ厂商进入中国，主要为在中国的外企服务，国内一些大的企业如美的、康佳等也开始上ＥＲＰ项目。如今的ＥＲＰ热，可以算做第三次浪潮。
２０世纪９０年代以来，中国企业曾先后引入了各种管理方法（如ＪＩＴ、ＴＱＭ、ＬＰ、ＡＰＳ、ＡＭ等）和管理系统（如ＭＩＳ、ＤＳＳ、ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ等）。但是，无论是ＭＲＰ、ＭＲＰＩＩ，还是ＥＲＰ，迄今为止在中国却鲜有成功的例子。柳传志一句“上ＥＲＰ是找死，不上ＥＲＰ是等死”，更令不少企业在是否要上ＥＲＰ的问题上畏首畏尾，瞻前顾后。
统计显示，我国企业至今已在ＥＲＰ系统上投资逾８０亿元，但成功率只有１０％－２０％。有专家称，已实施的ＥＲＰ“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的１０００家企业中大多数失败，更有媒体声称“ＥＲＰ实施成功率为零”。
无可否认，目前国内ＥＲＰ市场还很不成熟，不仅企业客户缺乏整体规划，缺乏实施控制；软件供应商的管理也缺乏整体设计。由于国内厂商大部分客户集中在中、小型企业，遂导致现在ＥＲＰ市场炒作得很厉害，但市场空间并未见扩展。
“目前国内很多的软件供应商都在打ＥＲＰ的旗号，”某业内人士谈到：“媒体对ＥＲＰ认识也有模糊的地方，很多企业的产品都谈不上ＥＲＰ，而是在ＥＲＰ框架之下的搭建某些模块，现在我没有看到有一家企业完成了这样的集成。”
速达软件公司董事长岑安滨说：“也许ＩＴ业的所谓精英太喜欢制造名词，发明好多概念，我们做ＥＲＰ的时候，实际上不应该仅仅去为ＥＲＰ而ＥＲＰ，大家应该用实用主义观点来解决问题，多为企业解决最紧迫的问题，而不要拖累了企业的发展。”
ＥＲＰ并非万能灵药
据了解，在ＥＲＰ项目实施中，最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理方式常常带有人为的色彩，而ＥＲＰ讲求的是中规中矩的程序式、透明化管理。因此一旦实施ＥＲＰ，很容易打破企业惯常的管理模式，使企业在各种新系统之间疲于应付，陷入混乱。“中国的企业尤其是中小企业发展速度太快，也加剧了ＥＲＰ严格的流程与企业现有管理流程的矛盾。”一位来自制造业的企业管理人员表示。
显然，不能把ＥＲＰ仅仅看成简单的技术问题———信息化不只是技术部门的事情，它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率，这个过程不仅离不开技术方面的信息化软件提供商，更需要上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等来参与。
而国内企业在项目上马之时往往忽略了这些外界因素。
普华永道咨询战略与流程首席顾问杨敬宇说：“要想成功，首先要有好的系统，另外要看企业目前处于什么样的状态，到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题，得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的，但对你的企业就是错误的。电子商务是好，ＥＲＰ也不错，但是如果和企业自身管理离得太远，上马实施只会带来永远的伤心。”风险就在这里。
一个企业实施ＥＲＰ时，采购是不得
不碰到的问题。如果采购成本不下降，企业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题，因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择：一方面要信息化，规范和明晰管理，把黑箱变成明箱；但是要把黑箱打掉，不可避免的也会使一些部门的权力受到制约，从而影响其积极性。这是两种管理制度的交锋。
目前，多数企业将实施ＥＲＰ项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。但是，这些部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。
北大光华管理学院教授李东认为，归根到底，ＥＲＰ成功率不高的主要原因在于企业。作为实施ＥＲＰ的主体和核心，企业理应负主要责任，其次才是厂商。直到现在，许多企业对ＥＲＰ的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ＥＲＰ是ＩＴ技术，只要按照系统流程，如同设置电话、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。
ＳＡＰ的华南区总经理唐杰认为，ＥＲＰ并非包治百病的“灵丹妙药”，引进ＥＲＰ的成功取决于三个方面，一是企业的决心，也就是必须做到“一把手工程”，二是有实力的咨询顾问公司，三是选择合适的软件，三者缺一不可。
有不少人对ＥＲＰ能否解决制造企业最基本的管理问题心存担忧，认为目前国内计算机应用尚没有普及，如果直接就上高端的ＥＲＰ管理系统，跨度太大。对此ＳＡＰ副总裁黄骁俭表示，ＥＲＰ对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。“我觉得ＥＲＰ是一种管理思想，ＥＲＰ软件是管理工具，目的是要改进企业的管理过程，这不是一朝一夕就可以实施到位的。”
的确，ＥＲＰ项目的投入是一项长期的投资，而不是一次性的投入。企业选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的系统维护和服务更是一项常年的投入。正是由于ＥＲＰ的这个特点，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，终于造成后来项目拖延，甚至半途而废。
企业该如何选择？广州某企业ＥＲＰ项目负责人告诉记
者：“就像大家常听常说的ＥＲＰ实施是‘一把手’工程，ＥＲＰ项目不仅是管理手段的提升，更是管理理念的转变，是以对企业资源重新整合为目的的创新和变革。在项目推进过程中不可避免地要对旧的管理体系进行改革，会进行责、权、利的重新分配，会触动各部门及相关人员的利益。一把手应认识到这项工作对企业的重要性，必须给予充分重视并随时给以支持与协调，这是企业中任何其他人所不能代替的。”
此外，在实施过程中也会遇到一些具体问题，珠海格力电器股份有限公司计算机中心主任张俊杰在总结该公司ＥＲＰ系统应用经验时就谈到他们所遇到的困难：一是基础数据准备，过去格力的大部分基础数据都是手工操作，采集、整理起来相当困难，这也是很多企业实施ＥＲＰ中都会面临的问题。二是人员系统适应，企业的规模大，使用人数多，而且大部分员工过去都没有使用过系统，在实施初期也并不清楚系统的功能。所以，在培训中应注意根据员工的具体情况来设计内容，而并不是一上手就对用户进行全面的系统功能的标准课程培训。
“至于如何去选择ＥＲＰ产品，我觉得最关键是要知道自己的需要，或者是企业自身的目标，然而，对国际先进企业和软件发展趋势的了解显得尤为重要，这会指导企业怎样去认识市场，怎样去发展企业和怎样去发现软件技术的解决能力。”爱浪的张大勇说道。
广州五十铃厂在软件的选型初期选择了四家国内外厂商进行招标，他们在选型的过程中遵循了以下几个值得借鉴的原则：挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在ＩＴ界要有良好的信誉；该软件供应商有实力维持其软件产品在产业中的第一方队；该软件技术先进、拓展性强、开放性好、安全性高；该产品有高水平的本地化技术支持；有较强的实施队伍及项目实施经验；考察该软件供应商的售后服务质量；该产品有合理的价格。
在成本方面，目前热衷于谈论ＥＲＰ的企业们并非每个都能拿出一千万来，ＥＲＰ项目不是一次性的投入，这种集成是一个分阶段的，实施过ＥＲＰ项目的专家们对企业的告戒是：“硬件、软件的成本都能够看到，最大的成本是维护培训费用，员工使用习惯是一个过程。如果企业没有规划清楚就投入巨资，今后的成本会无穷无尽，没有任何企业需要一次性投入。”
避免风险的办法是强化规划，逐步实施，先做生产、销售、财务的信息化，企业需要有收益的地方先上，其他的成熟一块再做一块。把一套复杂企业运行规则搬到软件上，使整个ＥＲＰ的实施变得漫长，这对一些高速成长和变化中的企业来说，经常会遇到这样的现象：系统没完成，企业已经发生了巨大的变化，原来预订的方案又得修改，如此循环，ＥＲＰ实施便成了黑洞。这也是ＥＲＰ让人困惑的原因。总之，“如果仅仅是将ＥＲＰ作为一种软件买回来用，这样的认识是非常愚蠢的，”专家们如是说。
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