中国企业建立跨国战略联盟策略剖析，本文主要内容关键词为：中国企业论文,战略联盟论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，正如布莱逊教授所说，跨国公司在面临国内外激烈竞争的情况下，发现有必要丰富它们的产品组合，提高它们的生产技术，实行离岸采购，或扩展海外市场，越来越多的公司正转向跨国战略联盟。在这样一个主流下，我国企业加入到跨国公司的战略联盟行列，将是一个新颖而又大胆的市场进入战略，本文从对跨国战略联盟的认识出发，结合我国的实际情况，对我国企业参与战略联盟的可能性及其策略的选择进行初步的探讨，从中寻找中国对外投资新突破口。
一、跨国战略联盟的认识
跨国战略联盟是指由两个或两个以上国家具有互补资源优势的两个或更多的企业，为了达到某些共同的战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益风险共享、经营权与所有权分开的松散型联合体。
跨国战略联盟出现和迅速发展的主要动机是：第一，增加市场机会，提高市场占有率；第二，分摊研究与开发费用，减少财力风险；第三，避免无谓竞争，减少为应付对手而付出的高昂费用；第四，适应公司全球发展战略需要，既避免机构过于庞大，又可通过技术的相互转让，市场的相互分享而获得外部的资源。
与传统合资、合作企业相比较，跨国战略联盟具有以下特征：
1.战略联盟是全球战略规划的一个组成部分，旨在获取新产品技术和营销渠道等长期目标而达成的联盟。从长期战略出发，优于为寻求降低成本费用或转移已过时的标准化产业而结成的合资企业。
2.战略联盟是把各方独有的优势结合起来，为共同目标而达成市场分享，资源共用的契约性协议。它们所建立的并不一定是一个独立的公司实体。
3.战略联盟的合作者是在相互信任，相互补充的基础上达成的平等关系。它改变了合资、合作企业之间高级与初级合作者的关系，有利于建立平等合作的经济秩序。
4.战略联盟的经营活动范围具有国际性，目标具有战略性。它是以全球市场为目标的长远总体规划，目的在于改进联合体共有的经营环境和条件，其活动涉足世界经济各个领域。因此，它比以个别市场为目标的合资企业有更高要求。
二、中国企业建立跨国战略联盟的可能性
（一）中国企业国际化历程
80年代初，中国绝大多数企业都没有直接参加国际商务活动，而主要是通过进出口商（外商及我国各级进出口公司）安排商品和劳务的进出口活动，或者自己附带进行一些单一性的国际商务活动。
到80年代中后期，企业从自己的利益出发，迫切需要熟悉自己的贸易伙伴及其所在国的经济状况，了解产品质量和各种需求状况。为此，我国企业开始进行了较多的对外投资活动，到1992年，中国在海外兴办的企业累计数为4117家，1993年增至4497家，中方投资额达51.6亿美元，其中非贸易性企业1658家，投资金额36.94亿美元，中方投资额16.87亿美元，占45.7%。
目前，我国某些大型集团企业已成功地走上了跨国经营的道路。
表1 首钢及中信的收购活动
收购者
年份 投资额 被收购者 所占股份
中信1987.2
23亿港币国泰航空(香港) 12.5%
首钢1988年初 340万美元
美国麦斯塔公司 70%
中信1989.1
2.5亿港币
澳门电讯20%
中信1989.12 3.9亿港币
港龙航空38.3%
中信1989.12 101.5亿港币 香港电讯20%
中信1990.1
4.5亿港币
香港泰富发展
首钢1990.10 2000万美元 香港东荣钢铁51%
首钢1992.11 1.2亿美元
秘鲁铁矿100%
虽然，这些成功给中国企业很大的鼓舞，但中国企业在技术、资金的实力上仍处于总体劣势和有局部优势的局面。因此，了解并借鉴跨国公司中成功的战略联盟策略，发挥我们的比较优势，选择和发展中国企业的跨国战略联盟，具有很大的挑战性。
（二）我国企业进入海外市场的四种战略选择及比较
目前，中国企业在进行对外投资活动时，有购买、创建、非股权安排、战略联盟等四种方式可供选择。
1.中国企业在以往进入海外市场的投资中，新建多于收购，但随着中信、首钢等大型集团收购经验的积累，收购方式将逐步增多。
2.非股权方式是当今跨国公司进入海外市场的变通战略。它往往是企业无形资产的投入，由技术转让来实现，为各东道国政府所愿意接受，我国企业较少选择此方式。
3.加入国际战略联盟，这不仅是向全球化战略目标的转移，而且是一种管理思想的转变。这种转变在于，既保持一定的竞争，又保持相互信任，利益共享。它对我国企业走向国际化将具有积极意义。
从以上的对比可看出，战略联盟能弥补其他三种方式中成本高、难撤离、经营风险大等缺点，并且更具有平等性、协调性，在技术的获得上更具有相互的传递性和非强迫性。只要适当地控制住风险，战略联盟的优点和性质，能有效地解决我国企业进入国外市场所面临的困难。
（三）我国企业进入国际市场的障碍
从世界范围看，目前跨国公司的生产总值已占资本主义世界总产值的40%，控制了50%的国际贸易，80%的工艺研制，90%的生产技术，操纵了国际技术转让的75%，以及对发展中国家技术贸易90%。可以预料，中国企业要进入世界市场，必然要遇到跨国公司为维持这种不平等关系所制造的各种竞争和障碍。据调查，在中国4000多家海外企业中，盈利的占55%，亏损占17%，其余28%业绩平平。出现这种情况，其主要原因在于：
第一，竞争日益激烈。我国企业近年来刚步于市场经济的竟技场，与经验丰富，成就卓著的国际企业相比，无论在营销理念、战略方面，还是在营销技巧方面，都有着较大的距离，面对愈益激烈的国家竞争，这种距离更为突出，并已成为我国企业经营增长的巨大障碍。
表2 四种进入方式优缺点比较
方式 优点缺点
创建 ⑴可自我调节市场规模大小 ⑴投资大、筹建时间长，回
⑵没有旧企业遗留问题 收久，难撤离
⑶没有资产高估风险⑵文化冲突使企业员工难以
⑷技术不易外泄在短时期内达成共识
⑶商标信誉、 市场开发不确
定性
收 购 ⑴能迅速进入市场 ⑴成本高、难撤离
⑵利用原有管理和销售渠道 ⑵汇率波动会影响其股权价
值和收益
⑶获得原有技术和稀缺资源 ⑶购买价格上存在超值支付
风险
⑷人员管理上难协调
非股权 ⑴成本低，时带短 ⑴收入取决于合作者利润大
安排 小，依赖性大
⑵收取费用，分摊风险快⑵提供技术指导，要花额外
费用
⑶受当地政府欢迎，限制少 ⑶没有企业经营管理权
⑷对投入部分有控制权 ⑷合作者可能成为潜在竞争
对手
战 略 ⑴企业双方协调合作，互摊 ⑴文化冲突使控制和管理松
安 排 风险，互补资源散性组织的难度大
⑵以较低成本获得较高利润 ⑵存在技术优势丧失的风险
⑶技术交叉转让，实行“有
分寸地让渡”
⑷有高度的适应性和灵活性
，易撤离
第二，资金不足。目前，我国海外企业普遍存在资金方面依赖于总公司，而总公司本身资金缺乏，国际融资能力不强的问题。据统计，中国海外投资企业平均每家只有115万美元。 小本经营的海外企业难以在国外市场上进行大规模投资，建立强大的经济实体，并与当地及国外企业竞争，开展生产就地销售。
第三，即使企业通过收购、创建、非股权安排进入海外市场，也由于经验缺乏，管理水平低，而普遍存在货源不稳，客户难觅，营销渠道狭窄等困难。
第四，一个企业一旦把资源大量投入到某一个国家，要想撤回是比较困难的。汇率的波动也必然影响到各国的比较生产成本和国际投资的流向，跨国收益在不断变动的市场环境中难以得到保障。
因此，创建、收购、非股权安排进入国际市场，并非适用于所有企业，尤其是我国的中小型企业更难以在一个较短的时期内，灵活运用这些方式来促进企业的发展。
国际战略联盟却能较好解决我国企业所面临的上述问题。它通过长期联合的形式，既有利于企业技术水平和经营能力的提高，又利于企业在国外市场开拓方面，打开销路。在保证对外投资顺利进行的同时，又能保持我国企业的相对独立性，并且在资金融通、物资供应等方面，能得到当地政府的支持，减少或避免政治性风险。因而，跨国战略联盟更适应于我国大部分企业的实际情况。
（四）发展中国跨国战略联盟，其意义在于：
第一，有助于增强我国企业的国际竞争能力。对一个跨国企业来说，研究与开发一个新产品，需要高昂的费用成本，由于企业自身财力的限制以及信息的不完全性等因素，使得研究开发有很大的风险性。在这种情况下，我国企业通过建立战略联盟，不仅可以避免风险，减少投资，还可以相互交流信息，相互传递技术，加快企业的发展，从而增强企业的竞争力。
第二，有助于我国企业迅速进入海外市场，建立全球性营销网络，满足不同地区消费者的特殊需求。通过联盟方式，我国企业可以借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，并在充分认识各自的文化、管理、经营方式等基础上，双方达成一种默契，综合运用双方的比较优势，实现占领市场的目的。
第三，有助于保持我国企业原有的个性特征，在相互合作和依赖的关系中，增强我国企业的可塑性和应变能力。我国企业出于某种需要，可以就某个项目或局部功能方面与国外企业结盟，又或者通过相互持有对方少量股份来达到一种长期的合作关系。这样，企业之间的依赖程度可以减少，商业机会、经济效益却增加了。
三、中国企业建设跨国战略联盟的策略
（一）我国企业建立跨国战略联盟应采取原则
我国企业要参与国际战略联盟，并取得实质性效果而非留于形式，必须坚持以下原则：
1， 战略联盟的建立必须基于双方的实际需要，能充分发挥各自的优势，实现要素互补。企业需要充分研究联合的可能性，对合作对象进行认真的分析挑选，以便使双方在短期目标与长远目标上都达到一致。
2，建立合适的组织结构。根据合作所需的依赖程度及所能发挥的 最大经济效益来选择联盟的方式：一是股份型合作。这种形式有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感；二是通过一系列协议建立的非股权联盟。它通过协议把双方的权利、义务及利益较好地结合在一起，使该形式更有效、灵活。
3，对国际联盟进行有效的管理。在确定管理体系、风险承担比例及资源分配方案上，以各方贡献的基本平衡为目标。
4，跨越文化的界限。关键在于充分注意认为双方的企业文化、管理态势和经营方法，树立相互学习，相互依存的观念。
5，发展多方面的联盟合作关系。 它能最大限度地减少联盟解体所带来的危机，更好地优化各国企业生产要素的组合。
（二）我国企业建立跨国战略联盟的方式选择
根据投资方式及相互依赖程度不同，跨国战略联盟可以分为以下不同的类别和形式（见表3）。
从上表可以看出，不同类型的跨国战略联盟具有不同的特点和功能，我国企业在建立跨国战略联盟时，应该考虑以下情况：
1，对于全国性外贸公司，应和厂家、 用户之间建立相互持股式战略联盟。由于这类型公司管理着我国企业的大部分进出口业务，其责任就是把我国企业与跨国公司之间的生产与消费、供给与需求直接联系起来。通过建立战略联盟，把外贸属下的企业网络与世界市场联系起来。外贸公司与厂家、用户之间通过交叉持股和长期供货关系结成营销网络。这种网络型组织的联盟将带动我国出口贸易的成长。
表3 战略联盟的方式比较
类别
形式特点
50%-50%合资企业 合资生产和经营的项目是跨国公司某些局
股 部功能，合资双方母公司有相对独立性.
权合资建立两个同
让各自所在地跨国公司占较多股份，或在
式等企业
不同目标市场，两个企业所占份额刚好相
联 反。
盟相互持股投资 联盟成员双向长期地持有彼此的少量股份。
技术性协议
在联盟间交换技术资料，一个弱的合伙者
非 可以通过学习来竞争。
股研究开发合作 分享现有的技术设备和生产能力， 把各种
权协议 优势加入联盟，共同开发新产品。
联生产营销 合作生产不同的零部件，通过协议规定合
盟协义 作项目、完成的时间。
产业协调协议 建立全面协作与分工的产业联盟关系， 多
产生于高科技产业中。
2，对于在国内拥有一定技术力量但缺乏资金的企业，应选择与国际合作者建立共同研究开发新产品的战略联盟。联盟各方把各自的技术、资金、设备及其他优势重新组合，开发出新产品，并共同开拓国际市场，推动我国企业技术改造和专有技术的研制应用。
3，对于具备了“拳头产品”而又缺乏国际营销经验的企业， 可以与国外公司签订市场开发的协议或建立股权式联盟，以市场为导向，利用合伙者的营销渠道、企业形象，拓展海外市场，并取得较高的利润报酬。
4，对于国内较大型企业，在争夺世界市场份额的竞争中， 应选择建立合资企业式战略联盟，以全球而非彼此国家为目标市场。为了避免可能产生的成本、特许及贸易等各种纠纷，与竞争者合作，共同理顺目标市场，达到协调一致，公平竞争。
5，对于工贸、技贸结合型的工业企业集团， 需要国外合伙者来帮助，增加产品系列和实现生产系统的现代化，应选择在建立技术性联盟的同时，利用相互持股方式吸收部分国外零售商业企业的股份，把这些新产品销往国际市场。
（三）我国企业建立跨国战略联盟对象选择
1，首先要分析本企业的资源、生产能力和市场潜力， 评估现有企业的优势，在此基础上，制订全球战略的长远目标。
2，根据本企业的目标，寻找所有在技术、 营销等方面对本企业有互补作用的外国合伙者。
3，对这些潜在的合作伙伴作鉴别工作。 其要点是，候选公司对于合伙协议有相对应的兴趣，并且它准备、愿意而且能够对所提出的要求作出反应。
4，选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。 MichelRobert教授曾提出寻找合伙者应注意的三个问题：（1）不要为了弥补自己某个弱点而结盟，否则，从一开始就依赖另一方的怜悯过日子，并臣服于对方脚下；（2）不要跟一家试图弥补本身弱点的公司结盟，双 方必须是具有各自的比较优势；（3）不要跟只为获得你方独有技术的合伙者结盟。这些观点很值得我们在实际工作中借鉴。
四、总结经验，寻找突破口
现在，我国正处于由内向型经济转向外向型经济的过渡时期，未来的企业要能够在全球范围内实行网络机制，以中小规模和松散的组织形式拓展国外市场。建立国际战略联盟将给中国企业传统的组织观念提出新的课题。对我国企业来说，适当地选择战略联盟方式，对于加快我国企业国际化，实现我们的跨国经营目标，具有重大意义。
当然，中国企业建立跨国战略联盟，应分阶段、有步骤、有计划地进行，特别是不同类型企业应根据自身的优势和特点，有选择地进行，既不能墨守成规，又不能急于求成。我们认为应分三个阶段来进行：
第一步，把自己的优势与国外企业的优质结合起来，初步地以非股权式，非长期性协议为基础建立战略联盟，并以此为跳板走出国门，积累资金，学习经验。
第二步，随着我国企业资金、技术等比较优势的增强，进一步与大型跨国集团缔结集开发、生产、销售为一体的联盟，把我国企业建立成为有国际地位的产业集团。
第三步，把产业集团发展成为大型的具有全球性经营目标的网络型跨国公司。凭借战略联盟的优点，把组织的各部分松散地联合起来。公司内部的个体，在内部化市场不能有效运作的时候，适时地再与别的跨国公司结成联盟，在保持固有资源的同时，共享外部资源，消除外部影响。