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人力资源部门最被业务部门诟病的是不了解企业业务。近些年，专业学者创造了不少概念，比如：战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等，努力提升人力资源部门在企业内部的地位。经过多年努力，好不容易让HR有了一种与业务部门的“亲近”感，查兰大师却又提出“分拆人力资源部”的理念，业内取消人力资源部的论调一再出现。“天上神仙”不停打架，似乎不愿让HR得到少许安宁，然而，同样是职能部门的财务部，好像从来不存在类似烦恼，更没有听说其强调自己是战略财务部门或者财务BP。这也让人不禁设问：凭什么只有HR部门这么郁闷？ 有个“烂大街”的流行说法：“企业管理无非管人、管事”，人和事的匹配程度决定了组织效率的高低。关键问题在于，人和事总是难匹配，导致人力资源管理的争议不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需继续努力。业务不去学习HR，HR却需要尝试学习业务。如果并非从事HRBP，那么普通HR到底应该如何学习业务呢？笔者认为可以从四个方面入手。 了解行业状况。HR不需要成为把行业翻个底朝天的投资专家，只需要根据自我需求，了解必要的信息。这些信息包括： 1.产业链是怎样的，具体到一家公司，要了解它的上游客户和下游客户都是做什么的。比如：一个汽车零配件公司，上游可能是多家注塑厂，也就意味着HR需要有较强的议价能力，下游是大型的整车厂，可能意味着HR缺乏溢价能力。 2.同行业有哪些，可以分为哪几类，划分维度是什么，本企业处于哪个类别的什么层次。 3.细分行业，大家虽然都是同行，却可能存在较大不同，因此需要HR找出哪几家是本企业“真正的同行”。 了解这三方面的信息后，HR不管是在招聘还是在管理对标时都能找到具体的参照对象。以上信息可以通过搜索行业报告和同销售人员座谈等方式获得了解。 搞懂赢利模式。很多工作多年的HR始终没有主动搞清楚本公司和同行公司的赢利模式。了解一个公司的赢利模式非常重要，HR一直强调业务导向，它最核心的内容是了解企业通过何种方法整合资源、开展业务，并获取利润最大化。 针对于此，HR可以借鉴资深管理及咨询大师亚德里安·斯莱沃斯基总结出的让企业盈利的22条“军规”，了解适合本企业的盈利模式： 客户发掘模型：选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。 产品金字塔模型：客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品金字塔，在塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部是高价位、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的“防火墙”产品却能够阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。 多种成分系统模型：在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会提高企业的盈利水平；同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。 配电盘模型：在多个供货商与多个客户发生交易时，双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立沟通渠道，降低买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。 速度模型：在经营中，速度十分重要。首先，改革优势将为创新者带来超常回报。在其他企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只能存在于短时间内，因此，持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。 卖座“大片”模型：该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、生命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。 利润乘数模型：从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。 创业家模型：那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈：同时也不具备额外支付不必要费用的财力，与客户的直接联系和极端节俭这两种优势使其具有巨大的盈利能力。 专业化利润模型：通过序列专业化的增长能够带来丰厚利润，即采取有先有后的序列方式，为每个服务对象建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。 基础产品模型：供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。 行业标准模型：在规模收益递增的行业，大量的竞争者被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。 品牌模型：公司开展巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。 独特产品模型：当企业开发新产品时，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手效仿之前，独特产品获利丰厚。随时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。 地区领先模型：在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”，建立地区优势，以此增加盈利。 大额交易模型：在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，“经验曲线”与“相对市场份额”的作用不大。利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别并投资于这些大客户，努力建立自己的市场地位。 价值链定位模型：在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高回报。 周期利润模型：许多行业都具有独特和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位并改善销售收入。 售后利润模型：在产品制造和航空运输等行业，企业并不依靠销售产品或提供服务获利，而是依靠产品的售后服务和融资获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。 新产品利润模型：新的高利润产品推出后，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。 相对市场份额模型：在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更能盈利。由于大型企业拥有较多产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。 经验曲线模型：当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。 低成本企业设计模型：采用低成本企业设计战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。 熟悉核心流程。如果说分清行业可以空中鸟瞰，弄懂赢利模式可以找到特色，核心流程则是帮HR了解公司运转模式的关键。以制造业为例，HR在探索公司的核心流程时可以试着了解从采购到销售串起来的整套方法：一个公司的核心链条包括从采购（供应商管理、采购实施）、加工（设备管理、生产计划）、装配、物流（发货、仓储）到销售（销售、售后服务）等多个环节，辅助流程又包括质量、研发等环节。初学者可以先从概要性流程学起，不要在初始阶段就试图研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心点和关联信息。 推动变革影响。学习业务不是为了越俎代庖，指点业务部门如何开展业务，而是为了运用人力资源专业更好地为业务部门服务，帮助其运作业务并发起变革。笔者曾经听一个从事HR管理的朋友得意地炫耀自己备受老板信任而获得了指导XX子公司开展业务的权限，对此深感担忧。尽管优秀的HR可以在短期内协助业务部门开展工作，然而，一旦角色定位错误，后果会非常严重。 那么，如何将前几个阶段的学习成果落实到本部门的专业操作上呢？这时就需要HR动态地看待公司因业务调整而产生的影响和各部门人力资源管理的不同要求。每个部门的实际诉求有很大的不同，从招聘角度来看，生产部门可能招聘不到一线员工，而研发部门缺乏的是高端人才。再比如从薪酬角度看，由于诉求不同，统一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司业务部门使用。因此，HR可以先按照公司内部的价值链，细致梳理各环节对人力资源的重点需求，再研究讨论和探索如何设计方案满足这些需求。 人力资源和其他职能部门的出现和分类都源自专业分工而不是业务需求，部门之间分离得久了可能就会忘记分工的初始目的。学习业务就是帮助我们跳出HR的圈子看待公司运作，更大限度地发挥HR的专业价值。业务学习是一个漫长的过程，需要反复地学习和实践来验证自己的认知和假设，因此，多和业务部门交流就显得非常必要。 雄心勃勃的HR，你准备好成为业务专家了吗？