构建客户关系管理计分卡的研究，本文主要内容关键词为：客户关系管理论文,计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
客户关系管理，即customer relationship management，简称CRM。作为一种以顾客为导向的企业管理哲学，它要求通过现代的信息和沟通技术来分析、计划和管理企业与顾客之间的关系，以最大化这种关系的价值，增强企业绩效。当前一部分企业已经通过实施CRM获得了领先的竞争优势。相关研究指出：企业获得一个新顾客的成本是它保持当前顾客成本的5倍；企业顾客流失率下降5％，企业的利润可以增加25％-95％。
虽然CRM能够减少顾客获取成本并最大化顾客的长期盈利能力，但是在企业界的CRM实施过程中，由于多种错综复杂的因素，企业不能够有效地控制CRM实施，导致了CRM实施效果不尽如人意。JCap Gemini Ernst与Young报告称70％的CRM项目是失败的；META Group报告称CRM在90％的企业没有带来积极的回报；Gartner报告称75％的CRM项目并没有从根本上改变顾客体验。
可见，实施CRM风险很大。目前，学术界和企业界在探讨CRM实施失败的原因时，大多局限在个别领域，如Wilson(2002)关注和信息技术相关的一些因素；一些研究者关注组织层面的因素，例如员工培训和激励、组织架构等因素；Werner(2004)关注和业务流程相关的因素。Sonja(2007)指出这些研究往往具有一定的片面性，没能从一个整合的全局观的角度来重新审视CRM实施过程。总的来看，大部分CRM项目失败归因于CRM项目糟糕的设计、实施和测量。由于获取了错误的顾客信息，混淆了目标顾客群，使用和选择了不适当的技术，人员和流程没能够和CRM充分匹配，以及错误的测量等。Rajnish(2007)指出对CRM实施情况进行测量是评价CRM和调整战略所必需的。近几年来，部分学者开始关注对CRM实施过程进行一定的测量或者检测，James(2007)提出“CRM记分卡”概念。但是由于所采取的角度不尽相同，在测量CRM过程中分歧较大。
构建CRM记分卡可以清晰地明确CRM实施效果，Kellen(2002)认为CRM测量可以影响和验证各种决策，同时指导当前的活动和策略，进而找出薄弱环节，及时调整策略，并预测将来的CRM运行状况，提供更多的决策基础，这样才能达到CRM项目的初衷。笔者将CRM实施测量分为两方面：CRM投入和CRM产出。通过对两方面的同时测量，调整投入的方式、方法，结合CRM产出情况，可以再进一步调整CRM实施过程。通过构建这样一个CRM记分卡，可以提高CRM项目的成功率，达到最大化顾客关系价值的目的，为企业增加利润。
二、对客户关系管理的重新理解
纵观近几年国内外的文献，目前对CRM的理解主要分为三种：(1)以技术为中心来讨论，认为CRM是一种软件系统；(2)以顾客生命周期循环为中心来讨论CRM；(3)以战略为中心来讨论，认为CRM是指导企业和顾客之间的关系，实现企业盈利的战略。
在此，我们更倾向于从战略角度来分析CRM。这种管理哲学并不一定需要非常先进的信息技术，当然，信息技术在促进CRM发展及应用中起到了非常大的作用，并且现实中大型的CRM系统都是以完善的信息系统为依托的。而且，CRM虽然是以顾客为中心的管理哲学，但是并不意味着我们一定要单单从顾客这一方面来分析CRM。相反，CRM是一种需要整合企业各种资源的战略，需要企业战略、企业文化、企业架构的转变与CRM理念相匹配，同时企业和顾客的业务流程、企业和供应链的上下游企业的业务流程也需要得到相应的转变。这种转变的成功，才能达到CRM战略的目的——使企业成为以顾客为中心的组织。这样就形成了企业与供应链上下游企业、顾客之间相互关联的系统。基于以上分析，笔者认为可以从下图来理解CRM在企业中的作用。
这些流程的转变，实际上就是企业在CRM方面的投入。
企业在实施CRM之后，企业在相应的销售业绩、盈利等经济绩效方面会有所变化，以及企业在顾客满意度、顾客忠诚度、顾客终身价值等顾客盈利能力方面也会有所变化。另外，企业内部流程的效率方面和企业组织成长性和学习性方面也会有所变化。我们将这四个方面统称为CRM实施后的绩效产出。
综合了企业在CRM上投入和产出的测量指标体系，是一个完整和科学衡量CRM实施的体系，我们在此称之为CRM记分卡，接下来我们将分别从CRM的投入和产出(绩效)两方面来阐述具体的测量指标。
三、对CRM投入的测量
对CRM投入的测量包括对企业战略实施、企业文化变革、企业组织架构匹配的测量，同时测量企业面向顾客的各业务流程以及面向供应链的业务流程测量。
1、从企业自身出发，测量战略、文化、架构三方面与CRM匹配或者对CRM的支持程度。
(1)企业战略层面的测量。Ko,Kim(2007)认为企业战略影响CRM的实施过程。James Brewton,William Schiemann(2003)认为CRM是21世纪最具竞争力和最经济的企业战略之一，企业可以通过系统地调整CRM战略、其价值定位及其同公司整体战略的联系等方面来最大化企业的绩效。John(2001)认为CRM战略目标就是企业寻找、获取目标顾客群，并保持、拓展顾客群以达到公司战略。Raji(2005)指出企业战略层面的决策可以涉及任何长期的决策，例如进入特定的市场或者投资产品、品牌、渠道、合作关系等，研究发现企业的战略对CRM的绩效有着深刻的影响。企业战略可以分为公司层战略、业务层战略、职能层战略等。在此我们主要测量：企业公司层面战略与CRM战略匹配程度。
(2)企业文化层面的测量。John (2001)认为CRM意味着企业中的个人、团队、企业整体都必须更加以顾客为中心，关注顾客的需求。这实质上就是说企业文化必须转变成以顾客为中心的文化。Day(2000)企业文化在顾客关系上的导向将会影响到企业对CRM及其相关流程的态度。企业文化影响到员工在和顾客接触时的态度、行为等方面，它们直接影响到CRM的实施效果。因此，测量企业文化是否是关注顾客的需求和偏好是十分重要的。
(3)企业架构层面的测量。Stephen(2007)认为企业能够成功实施CRM的关键因素之一是CRM强调企业文化转变之后相应的企业组织的转变。Day(1992)认为随着营销变得越来越重要，企业各职能单元变得更加以营销为导向。所以，随着企业整合其各个职能部门能力的增强，企业在实现其市场目标的过程中更加有效。企业架构与CRM相匹配的程度的高低，将直接影响企业实施CRM的效率。因此，在此我们需要测量企业架构与CRM的匹配程度，具体的指标包括企业高层领导对CRM的支持、企业对员工以顾客为中心的理念和实践的培训、相应的激励体制、员工的满意度和流动率等。
2、从企业与顾客相互交互的角度来测量两者关系的质量。CRM的基础是关系营销，CRM能够创造价值的基础是企业与顾客的关系。Cao,Gruca(2005)指出企业可以只向那些对企业感兴趣的顾客进行营销活动，这样就可以节省营销支出。Ryals(2005)研究表明企业可以减少向那些不能获得足够价值的顾客或顾客群上的花费从特定的顾客那里获取价值反而可以增加企业的价值。和特定的顾客群建立关系，通过对顾客关系的管理可以最大化企业获取的价值。
(1)测量企业与顾客关系三阶段划分的效果。Dwyer(1987)认为CRM流程将顾客关系分为几个不同的阶段。Werner(2004)指出虽然关系的几个阶段并不被认为是几个相互独立的阶段，但是每个阶段的顾客交易是有一定的独立性的。实际上，顾客关系是一种长期的过程，但同时该关系也很可能由于其他种种原因而突然终止。所以根据关系在交易上的不同可以分为三个阶段：顾客获取、顾客保持及拓展、关系终止。
(2)测量企业与顾客在关系的三阶段相应接触的活动。企业和顾客接触的不同环节企业需要获得不同的顾客信息，同时企业需要向顾客提供的服务或者产品。这要求企业有不同的业务流程来支持关系三阶段的正常运行。
第一，顾客获取阶段。顾客获取阶段顾客和企业之间是相互陌生的，企业需要向顾客正确传递企业的产品和服务的信息，这就要求和顾客相接触的员工要做到以顾客为中心。因此这一点是需要测量的。企业需要收集顾客信息，以判断该顾客是否对企业的产品或服务感兴趣，以及该顾客是否能够给企业带来价值。这就需要测量企业的顾客价值评价流程的运行质量。
第二，顾客保持及拓展阶段。首先企业的顾客价值评价流程能够评判出哪些顾客可以继续保持，这要求企业能够整合同顾客向接触的不同接触点获得的顾客信息，通过对信息进行整合，分析计算出顾客最终生命周期价值，区别出有价值的顾客。其次，企业需要和有价值的顾客保持沟通，例如邮件、电话、网页等。另外，企业需要对顾客实行向上营销和交叉营销，以获取更大的价值。最后，Jonathan(2006)认为顾客的口碑推荐也能给企业带来巨大的盈利，所以需要测量顾客在口碑推荐上的贡献。
第三，顾客关系终止阶段。当企业试图和顾客保持一种长期的关系时，却发现顾客没有给企业带来相应的价值，可以向该类顾客提供差的服务或者提高服务收费以终结同该类顾客的关系。
(3)企业同自身供应链的上下游企业在顾客知识上共享也需要测量。企业在关系的不同阶段会收集顾客的信息，但同时企业供应链的上下游企业也会收集相应顾客的信息，企业将自己的顾客知识同上下游企业分享，必然能够使得企业之间的合作更紧密和更加有效。Adrian(2005)指出CRM流程是一个不仅包含交易数据还包含大量知识，CRM流程可以认为是一个知识密集的流程。Sunil(2005)研究发现如果企业愿意和供应链的伙伴分享更多信息，那么企业将会在顾客知识上得到很大的提高。Oliver (2005)认为CRM的顾客知识管理体系可以为未来的营销活动带来更高的收益同时减少营销成本。所以我们需要测量企业是否有一个高效的顾客知识整合体系，以及企业将顾客知识在企业间相互分享的能力。
四、对CRM产出(绩效)的测量
孟庆良(2006)基于平衡计分卡原理，分析了CRM使用的有效性，不过其只考虑了CRM在顾客盈利率上的绩效。Werner(2004)只从经济绩效出发测量CRM绩效。基于平衡计分卡原理，同时结合CRM在企业实施的情况，我们认为，CRM绩效的测量应当包括对企业经济绩效、顾客盈利能力、流程效率以及组织成长四方面的测量。测量CRM的绩效可以验证CRM是否对企业的绩效产生积极的影响，根据测量结果可以及时发现CRM实施的薄弱环节。
1、企业经济绩效的测量。Werner(2004)从经济绩效的角度分析了CRM绩效，并从客观和主观两个角度来测量经济绩效，其客观经济绩效是基于投资回报率，主观经济绩效指经理等主观评价。Adrian(2005)认为对企业绩效的评价可以使企业的CRM战略能够得到适当的实施，认为股价是衡量绩效的宏观因素。因此，企业的经济绩效的测量包括客观指标ROA、ROI、股价等，还包括管理层对CRM经济绩效的主观评价指标。
2、顾客盈利能力的测量。CRM最根本的是增加顾客盈利能力。当然测量顾客盈利能力时需要测量顾客的满意度、顾客的忠诚度。因为只有顾客满意度和忠诚度得到提高，企业的顾客盈利能力才会相应的增加。
(1)顾客满意度。周洁如(2006)在综合分析了国内外对顾客满意度的研究后，总结认为顾客满意度的基础理论是心理学上的差距理论，即顾客感知价值与顾客预期的差距决定了顾客满意程度。Fornell(1992)研究认为顾客满意可以增加顾客保持率并有助于企业获取长期的收入。
(2)顾客忠诚度。满意的顾客通常会给企业带来较高的忠诚度。Agustin(2005)将顾客忠诚度定义为顾客忠诚度是一种通过一系列行为表现出和服务提供商增强关系的倾向。Heskett(1994)研究表明当前顾客的忠诚度增加意味着更多的顾客在将来会重复购买，顾客忠诚度对企业的盈利和增长有着明显的影响。
(3)顾客盈利能力。Storbacka (1998)认为，一般来说顾客盈利能力是指顾客在其生命周期里给企业带来的盈利。通常我们用顾客生命周期价值(customer lifetime value)来测量。Kaj Storbacka(1994)指出顾客关系的强度导致顾客关系的长度，关系的长度导致顾客关系的盈利率，关系盈利又取决关系收入和关系成本之差。因此，顾客关系成本和顾客关系收入应当测量。
3、企业业务流程效率的测量。企业与顾客相关业务流程的效率是提高顾客服务的关键因素之一，企业在实施CRM之后企业在流程上效率应该得到测量，因此测量顾客相关流程的效率来检测CRM实施效果。同时，企业的内部的其他流程是否因为顾客相关流程效率得到提高也相应得到改善，同时测量这些流程和顾客相关流程的协调程度。
4、企业学习与成长。在CRM投入测量中，企业已经对员工培训体系和激励制度进行了测量。通过培训和激励，使得员工关注顾客的需要和偏好。在此，我们需要测量这种企业文化对员工满意度和流动率的影响。
五、研究结论
本文通过对CRM测量文献的回顾，指出对CRM测量，构建CRM记分卡的重要意义，并从战略角度对CRM进行重新理解，将CRM战略分成两部分，CRM投入和CRM产出(绩效)。通过构建CRM测量体系，企业可以更加科学地分析出CRM价值创造的各个环节的问题，进而改善CRM设计和实施的薄弱环节，最终提高CRM实施成功率和实施效果。基于上述内容，本文构建的CRM记分卡，具体内容归纳如表1所示。在测量内容已定的情况下，我们建议采用李克特量表的形式对各个测量内容进行打分，并且企业可以根据企业战略、行业等特点对不同的测量层面、测量指标和测量内容赋予不同的权重。那么公式就如下：
CRM记分卡通过简洁的表格形式将CRM测量的各指标内容清晰地呈现出来，对目前企业界和学术界关于CRM测量的研究有着十分积极的作用。
CRM记分卡的局限性在于它是在一种较为通用的CRM记分卡，当研究具体行业或者企业时，需要对记分卡进行适当的调整以适应所研究的行业或者企业。并且，如果应用上述公式，那么各个权重系数的确定也需要大量的时间和精力去研究。所以未来的研究方向在于通过实际的行业或企业的案例研究以及实证研究，完善和改进CRM记分卡，并且对公式的应用提供一定的经验借鉴。
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