重温丰田生产方式，本文主要内容关键词为：丰田论文,生产方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，但成功的案例几乎是绝无仅有。在很多没有结果的喧嚣过去之后，十分有必要重新解读丰田生产方式，因为它的确可以创造出巨大的价值。
丰田生产方式的精髓
丰田生产方式（Toyota Production System），在不同的场合下还可以称为看板管理、准时化生产、精益生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。丰田生产方式以其显著地提高日本企业生产效率的奇效而被全世界的企业家所推崇。20世纪70年代以来，随着总结日本战后经济起飞的成功经验，日本式经营、丰田生产方式、精益生产方式等不仅成为各国企业家所关注的话题，而且也成为各国探询日本奇迹的理论家所研究的一大热点问题。
丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货，为企业带来较高的收益回报。
二战以后，由于资金匮乏，无法生产出更多的汽车零部件，于是，丰田公司在“自动化”的基础上发明了“看板管理”，即从配件厂、辅件厂到主机厂形成了一条流水线式的生产体系，也就是所谓的“准时化生产”，美国人称它为“精益生产方式”，英文缩写为TPS。一直以来，丰田生产出的汽车以其高品质以及良好的稳定性和可靠性而被世人所喜爱。很多企业对于精益生产和丰田生产方式的关系一直感到困惑，有的专家认为两者是一回事；还有的认为精益生产是理论，丰田生产方式是方法等等，甚至出现了是实施精益生产还是丰田生产方式的疑虑。还有不少人认为，丰田是只“黑匣子”，无论是研究开发、生产技术还是组织管理方面，都处于“黑匣子化”状态。
丰田生产方式的精髓到底是什么？我们认为，精益生产理论就是人们通过对丰田生产方式等日本生产管理的特征进行深入研究后得出的根本原则和管理理念，并将眼光面向整个价值流。所谓价值流，即产品从原材料供应到最终交付给用户的所有过程，包括原材料供应过程、零部件供应过程、非生产供应过程、生产现场和产品销售代理过程，还包括产品的设计过程。精益生产的原则不仅适用于汽车制造业，也适用于其他行业。当然，由于汽车制造业的共同特性，尤其是在生产过程的改进中，精益生产和丰田生产方式在实施中很多方面是类似甚至是相同的。根据这种思维原则建立的生产方式就是精益生产方式。丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有其自己的特点，侧重于生产过程的管理，它是一个庞大的体系。
尽管丰田生产方式是一个庞大的体系，但简要地说，它的精髓可以概括为“自动化”、“准时化”和“强烈的危机意识”。所谓“自动化”是指“生产线一旦出现故障立即停机，以保证不出次品，不让人成为机器的奴隶”；所谓“准时化”是指“在必要的时间内生产出必要数量的必要产品”；所谓“强烈的危机意识”是指“企业从上到下全体员工都意识到来自各方面的压力，自觉地参加到生产的全过程中去，随时发现问题，解决问题。”
具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：
1、鲜明特色的纲领。丰田的纲领是：“上下一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭。”这些纲领也是丰田社训的重要组成部分，成为丰田模式的基本理论基础，对激发员工的创造力和积极性起到巨大的作用，成为丰田成功的精神支柱。
2、明确的目标。就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。丰田生产方式是生产产品一系列合理的方法，这里所说的合理，是意味着它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基本的第一位目标。降低成本目标，换句话说，也可以称为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象（过剩的库存和过剩的人员等）。
3、三大支柱的稳固支撑。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。准时化（JIT）生产，即以市场为龙头，在合适的时间，生产出合适数量和高质量的产品，JIT以需要拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序领取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
4、持续不断的改善活动。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。丰田生产方式，在追求降低成本最终目标的同时，还包括各种不同的目标（数量管理、质量保障、尊重人格等），所有这些目标，都要通过丰田生产方式的基础——持续不断的改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得实效的，就是改善活动。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等）都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善——巩固——改善提高”的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
丰田生产方式在我国的应用
基于中日两国历史上形成的交往习惯和两国文化背景的相似性，中国在20世纪70年代末期和80年代初期，实行对外开放战略，学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方式（TPS）也于1981年被引入中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派员到丰田去取经。丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，在这20年中，应该说对丰田汽车，我们是非常熟悉的；但对丰田公司，我们又是非常陌生的，丰田的研发、生产以及它的管理多不为外人所知，以致人们称丰田为“一只黑匣子”。
长春一汽曾于20世纪80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的生产方式进行现场考察学习达半年之久，回来后即在一汽的各个分厂推行TPS，取得了比较好的效果。此外，还有湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。国内其他一些企业也试行过TPS，然而大多未能成功。丰田方面对在中国企业实施TPS的评价恐怕更令人失望。不久以前，有专家就这一问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主管，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。2000年年底，来华访问的TPS嫡系传人、丰田汽车公司生产调查部长林南八仅举出了一个TPS在中国成功实施的案例——VCD组件生产企业川景电器公司（音译）。与TPS在中国的命运相反，在美国，TPS显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS，结果是惊人的。TPS没有国籍。林南八举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。
那些学习和实施丰田生产方式未能成功的企业，原因固然是多方面的，但如何正确理解TPS的精髓是其中最为关键的问题，不少企业失败的原因就在于对丰田生产方式的理解不够完善和准确，运用过程更生搬硬套，主要表现在如下几个方面：
1、缺乏推行TPS所需的强烈的危机意识。企业管理层的危机意识和紧迫感是实施TPS的前提，遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。如何使国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找商机和解决危机的方策呢？从中国推广TPS的情况来看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。而不少国企对推行TPS如何才能取得实效往往缺乏足够的兴趣，认为自己本来就好好的。这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。高层管理者缺乏危机意识，即使实施TPS，也会半途而废。美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，而是一种系统的思维方式，其实施成败的关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。
2、对于JIT的理解没有做到全面准确。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS的核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是JIT是不能脱离人员自主化和持续不断的改善而独立存在的。因而TPS的实施必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
3、推行丰田生产方式需要较好的管理基础。改善是TPS的基础与条件，推行TPS，首先要从持续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司合资的企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在？首先是因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。其次，JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。
4、质量管理脱离生产过程。质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体。
5、工业工程（IE）体系缺失。丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。因而，中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
6、生产不够均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。包括生产的品种、数量、时间三方面的均衡。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。中国宏观上出现的由短缺向相对过剩的转化，加之不少企业整体管理水平低，对市场前景缺乏科学的预测，仓库积压严重，也有不少企业完全处于存货式生产状态，市场销售状况忽高忽低，有的企业生产任务季节性强，有的企业还由于生产能力过剩和没有订单而处于停产状态，很难实现生产的均衡化，这也是推行TPS难以奏效的重要原因。
学习丰田生产方式的要诀
基于中国企业在推广丰田生产方式过程中存在的问题，企业要更好地运用丰田生产方式，大幅度提高生产效率，应注意如下几个方面。
1、推行丰田生产方式必须进行大量的宣传和改进工作，丰田生产方式是一个完整的体系，不能片面从某一个方面来理解和实施，而是要对整个价值流进行全面的改进。这就要求加强在这方面的宣传、培训和交流，正确地理解。另一方面，丰田生产管理方式与我们所熟悉和惯于使用的“大量生产”方式有着很大的区别。在实施过程中涉及到企业的全体员工，需要他们的积极参与和全力配合，只有这样才能真正取得成效。这就要求企业的全体员工要充分认识精益生产会带来巨大效益，尤其是高层管理者，应对其实施给予不断的强化和支持。
2、丰田生产方式是舶来品，需要国产化。尽管TPS没有国籍，但我国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的技术和管理方法对我国的企业不一定适用，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。切不可简单照搬国外成功的管理方法和生产方式，而是要通过精益示范中心这样的科研机构与企业充分合作，根据丰田生产方式的特征和我国企业的实际情况，对丰田生产方式不断进行研究和实践，使之更加适合中国的国情。
3、加强对员工的培训，大力推行生产的同步化。培训既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS的理念。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。按照TPS的要求，大力推行生产的同步化，工序间不设置仓库，通过“后工序领取”的方式（即生产计划只下达至最后的工序，通过看板这一管理工具拖动其他各个工序）。前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件地、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
4、企业家要有强烈的危机意识。从一定意义上说，TPS是危机的产物。当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况是最危险的；事实上，对企业来说，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。