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杉杉在经营方法上着力，Esprit则有着明确的经营之道。其中的差距在于，杉杉强调的是资源整合，而Esprit自始至终关心的都是客户价值。
跨国公司案例
Esprit：凭什么一跃成为国际休闲服饰的领军者？
Esprit是20世纪60年代后期，在美国创立的一个小品牌。经过20年的发展，如今的Esprit是一个集设计、采购、分销于一体并推广至全球46个国家的环球品牌。在欧洲，Esprit是最为人熟悉的三大时装品牌之一，每三位欧洲女性中至少有一位拥有Esprit品牌的服装。1993年之后，Esprit连续11年销售保持高增长，复合增长率高达30.5％。2004年，公司年净利润已超过12亿港元，成为不折不扣的国际休闲服饰的巨头。是什么成就了Esprit的今天？
给顾客一个健康的生活态度——Esprit的“灵魂”
Esprit为顾客塑造的绝非仅仅是挂在身上的衣饰，更是一种生活方式，一种对生活的态度，一种对自我的感觉。
Esprit在美国创立时，就确立了以世界和平和自我表现为品牌的宗旨，并一直坚持了下来。Esprit设计出经受得住考验的产品，并创造售卖空间给这些产品，鼓励顾客发展自己的风格，而不是为消费而消费。当其他公司的促销还仅仅流于形式时，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚都要负责。Esprit踊跃参与每年的地球日宣传活动，目的是引起公众对环境生态的关注。在地球日活动中，Esprit把印有“绿色环保”口号的T-Shirt给他们的职员穿着；在店内张贴环保海报，还鼓励顾客在市区种植树木及进行清扫活动。
当人们日益关注自身健康的时候，Esprit把“大自然”引入店内。在亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多盆栽花卉，即使在过季减价的日子里，Esprit也将所有旧的陈列道具都扫上一层白油，或者盖上净色的棉布，给顾客以Esprit是沙漠中的绿洲的感觉，这也是一种循环艺术的敬意和理解。Esprit的室内陈列当然以宣传为主，但它们注意宣传人的价值。在它们的印刷广告中出现了一系列摄影师的形象，意欲告诉读者，这些都是真人真事。早期他们的广告是以大胆的平面设计来刺激顾客，后来Esprit很快就改变了广告方向，转为提醒顾客在穿着时也不忘表达自己的意见。所以Esprit问：“你会做些什么来改变世界？”一个手持拐杖的女孩子这样说：“我希望人家去评定我之所以能而不是我的不能。”在这项运动中，Esprit除了上述口号，还用了“所有国家应该归还不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，先上一项为人父母的课程为好”这样能征服人心的词句。
通过多种营销元素的结合和持续的核心理念诉求，让消费群建立了完整的消费感官，从而为自己的品牌注入了价值观，这是Esprit成功的第一秘诀。
建立良好的消费者交流关系——Esprit的“形象”
销售渠道的建设取决于是否能让消费者更好地了解品牌的内涵。Esprit的销售渠道主要是时装连锁店以及大卖场和特许经营三种模式。Esprit在全球80多个国家销售，有近500家零售店铺和超过2000家特许经营店铺。Esprit之所以将销售渠道建立在这样的基础上，是因为通过这些消费场所能和消费者建立紧密的联系，并且尽量利用消费场所建立他们的品牌形象。他们建立的基本理念是这个产品并不贵，但形象非常好，非常适合大众的口味。Esprit款式多，更新快，这使消费者在组合这些产品时充满着乐趣，觉得自己在建立自己的个性。
Esprit建立了一个很接近消费者的扁平式的销售渠道，它通过“形象”这种共同语言来引起消费者购买的欲望。位于英国伦敦的全球形象设计中心在Esprit每推出一个新款时，都会将最合适的广告和宣传册第一时间送到各个销售网点，使其快速有效地传递品牌的内涵信息。当顾客走进Esprit的专卖店时，往往会有惊异、惊喜的发现。他不会想到这件衣服有两个口袋就好了，这件衣服领子再开得大一点就好了，而是沉浸在惊喜中没有疑问地大胆挑选。销售渠道与消费者良好的交流功能，使Esprit在顾客中一直保持着良好的口碑。
“一天推出16个新款”——Esprit的“速度”
Esprit一年有12季，而每一季它都会在全球市场上推出总数在500种左右的新款服装，每年的新款数达到6000种，再加上其他衍生产品，Esprit一年的新品量高达10000种。
Esprit的新品投入过程：先在巴黎的研发中心把即将发布的时装新款用特快专递寄到中国大陆总部上海；再将新款由模特着装拍摄成商业图片；然后由商务部把相关的技术信息（新款服装图片和面料、款式和规格）和商务信息（单价等订单要件）通过全球订购系统发给各个专卖店；各专卖店在指定时间内通过回发订单决定采购的品种和数量，并在当地指定的银行账户打入货款；在订单截止日期由商务部集单并生成中国大陆产品总订单发往香港，由香港公司业务部安排海外工厂生产；最后由结成联盟的物流服务商直接将货物发往各个专卖店。整个工作流程仅需要10个工作日。
Esprit在开拓市场时，都会选择优秀的物流服务商与之合作，例如在美国，Esprit的主要物流服务商为三角公司。三角网络公司采用Esprit的仓储管理系统软件，为Esprit公司的产品提供仓储服务，根据Esprit确定的产品检验、维修和报废质量标准来做具体执行工作。除此以外，三角公司的仓储中心还提供各种各样的服务，包括将衣服挂在衣架上，为每一套服装套上塑料包装，将Esprit的标签贴在商品上、纸箱上，粘贴条形码等。这使得Esprit把产品从原产地运送到目的地的时间减少一半甚至更多。
通过卓越的供应链运营，“更快的速度，更多的选择”，使Esprit很好地把供应链的两个端点——创意和消费者个性化需求联系在了一起。
中国公司案例
杉杉：双木成林的故事
杉杉集团成立于1989年，作为中国服装业第一家上市公司，拥有11000多名员工，总资产达26亿。公司在10年的时间内，以独特的“自信、创新、卓越”的企业文化，成长为中国服装界最具规模、最受瞩目的领导型集团公司之一。
多品牌，国际化——不同定位满足不同消费者
1996年，当时虽然杉杉西服在中国市场占有率位列第一，不过杉杉集团董事长郑永刚直觉感到“杉杉品牌仿佛‘惟我独尊’，这是短缺经济时期特定的市场现象。进入买方市场后，一个品牌只能服务于一个相对有限的消费群体，不可能‘垄断’市场。”一个品牌打天下的时代已经过去，为了有能力满足不同消费者的品牌诉求，杉杉的发展必须要多品牌，国际化。
通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥法国高级时装公会、克里斯汀·拉夸、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和定位的品牌服装满足不同层次的消费者。目前，杉杉集团拥有一个核心品牌（杉杉）、5个国际品牌（玛珂·爱萨尼、卡拉威、雷诺玛、P inky & Dianne、Lecoq）、8个原创品牌（法涵诗女装、卡莎迪娅、法思·迪萨、法涵诗男装、马基堡、杉郎、玫瑰黛微、意丹奴）。
为了将日本伊藤忠、意大利法拉奥共同经营的玛珂·爱萨尼品牌本土化，合作三方均选派了最优秀的团队来进行运作；同时杉杉和日本伊藤忠共同运作了法国百年品牌Lecoq。通过与国际品牌合作，杉杉学到了品牌运作的规律，提升了自己的管理水平，为自创品牌（如玫瑰黛微）的国际化积累了经验。
外包生产——兼顾大众化与个性化
当年杉杉创业成功的法宝服装工厂，现在也已经成了杉杉继续前行的软肋。由于杉杉的服装加工厂在产品生产体系方面无较大改善，依旧采用大规模的工业化模式进行服装货品的生产，对于更加时尚化及个性化的流行类产品无法做到及时地调整与更新，因此杉杉将其在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权全部转移给了外资公司或个人。杉杉不再直接介入日常管理。由此杉杉可以通过外包来大规模、大批量的方式来生产大众化、低价格的产品，以满足市场的需要及达到低端市场占有的目的。对于有别于大众类产品的时尚化、个性化的风格类产品，由控股工厂通过小批量、多批次的生产方式生产，同时这些工厂既可以承接杉杉的订单，也可以做OEM业务。
特许加盟——甩掉渠道包袱
从1999年开始，杉杉对自己的渠道进行改革，但并不是很成功。从中国男装销售领域内各种数据统计与品牌排名的对比看，杉杉已从原中国市场第一的位置不断滑落，渠道管理的嘈杂与无序，使公司管理层痛定思痛，将令人头疼的销售渠道也剥离出去。为了建立这一渠道，杉杉耗资近8亿元。从1999年到2002年初，杉杉用了3年时间，割舍了原先自建的营销渠道，解散了销售公司，代之以特许加盟销售体系。
在建立起特许加盟销售体系后，杉杉成了国家重点企业500强之一。
杉杉走特许加盟道路，为自身带来了三大好处：减少了集团的运营成本，提高了经营者的责任心，降低了集团的经营风险。
杉杉集团借着自己的品牌强势，自1999年9月做出了“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策后，在最短时间内制定出加盟合约、管理指导手册以及各种制度，并立即开始广泛宣传、招募加盟商、进行资格审验、指导加盟公司的设立和运营。到2000年6月，已在全国各地发展“杉杉”品牌加盟公司20家，特许加盟专卖店近300个。另外，集团所属的“法涵诗”、“意丹奴”等品牌也以特许加盟的方式发展专卖店120多家。各加盟公司的销售呈良好的上升势头，显示出较强的生命力。
锡恩分析
Esprit在客户价值上做了什么？
1.为自己的品牌注入价值现。当别人把功夫放到形式上的时候，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚都要负责。Esprit把重点放到人的自我价值实现上，倡导健康的生活态度和良好的自我感觉。我们在Esprit那里看到了“世界和平、关心公益、致力环保、注意健康、热衷艺术、鼓励自强”这样的价值主张。正像有一句话说的，“爱一个人就要爱他的思想”。没有什么外在的东西是永恒的，但是人们愿意和价值观相符的人在一起。
2.渠道不是赚钱工具，是与消费者交流的平台。Esprit建立了扁平的渠道，它的渠道不是简单地铺货和利用价差赚钱，而是把重点放到营造良好的购物氛围上。大众化的定位、多样化产品的组合使顾客购买的体验过程甚至比购买本身更有吸引力。
3.“更快的速度，更多的选择”。新品量高达10000种，一个新品在全球的投放仅仅不到10天！这背后是卓越的供应链设计。巴黎-上海-全球专卖店-香港-海外工厂-物流服务商-全球专卖店，Esprit对每一个端点都精心设计，实现了极快的运营效率。高效的运营确保了设计师创意和消费者个性化的统一。
杉杉的成功在哪里？
杉杉的成功是思维的成功，这体现在杉杉的开放心态和社会化思维上。
1.面向国际品牌的开放心态。杉杉能够很早就认识到不能将自己栓在杉杉这一个品牌上，并选择了联合国际品牌、原创“国际品牌”之路。
2.舍得放弃的社会化思维。卖掉赖以起家的工厂，砍掉苦心经营的自营渠道，杉杉把基点放到了社会标准上。自己做还是别人做，哪个能够带来更大的综合经济效益，就选择哪个。
杉杉在客户价值方面能从Esprit身上学到什么？
把基点放到开放与合作上，这是真正做企业的心态。这一点上，杉杉比大多数中国企业大大超前了一步。但是，对比Esprit，我们明显地看到，杉杉是在经营方法上着力，而Esprit则有着明确的经营之道。其中的差距在于，杉杉强调的是资源整合，而Esprit自始至终关心的都是客户价值！
Esprit给杉杉带来的启示
1.消费者需要的不是一件好衣服，而是一种生活方式。我们要看到，消费者购买一件衣服的背后，实际上是选择了一种生活方式。为什么有的人会砸奔驰？为什么有的人盖“白宫”？存在的未必合理，但存在必有道理。对于商家，就像《大腕》中说的：“你得研究顾客心理”。社会无疑正在走向良性循环，杉杉应当像Esprit那样，抓住社会的主流价值，迅速树立起自己的健康形象，相信那样的杉杉才是持续的杉杉。
2.在接触点上提供价值。Esprit在品牌形象、产品价格定位、购物氛围营造上都颇有建树。引人深思的是，Esprit把做渠道的基点放到了双方共同创造客户价值上，而不是先设计大家怎么分钱。这是非常有远见的！
3.围绕客户需求提高运营效率。Esprit和杉杉都在整合供应链上下功夫。Esprit与物流服务商的合作尤其值得杉杉学习。一些原来由Esprit做的工作转移到物流服务商那里，这样就把原来的串行工作衔接变成并行工作衔接，大大提升了效率。