摘要：21世纪企业竞争的焦点转向组织能力的竞争，面对人力资源部门应该撤掉的言论，戴维•尤里奇提出了人力资源转型的观点和人力资源的三支柱、四角色模型，认为人力资源应更加关注达成的成果产出，而不是工作的过程。我国互联网企业阿里巴巴在面对自身组织规模扩大，业务发展多样化的挑战下，率先建立起富有中国本土特色的政委体系。政委体系是戴维•尤里奇提出的三支柱、四角色模型在中国本土化的发展。阿里巴巴政委体系的落地与职责的研究对我国的企业进行人力资源转型具有借鉴意义。
关键词：人力资源转型；三支柱模型；政委体系
一、人力资源管理的发展历程与转型背景
弗雷德里克•温斯洛•泰勒在《科学管理原理》中提出人是“经济人”，强调人在人事管理中的客体性。19世纪末，伴随着美国工业技术进步开始出现资本积累，工人与资本家之间关系进一步恶化，继而影响了企业的生产效率。泰勒通过制定标准的工作流程、操作工艺，挑选合适的工人，确定工人的劳动定额并实行计件工资制等一系列人事管理方法，提高企业生产效率并且提升工人工资。
梅奥在1924年对美国西屋电气的霍桑工厂的实验研究表明，人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，员工的生产效率受到员工对工作参与感的程度和群体活动中心理因素的影响。霍桑实验强调了人的自身个体因素对生产力的影响，为行为科学理论的形成奠定了基础。
现代人力资源管理在前两者基础上发展为传统职能型人力资源管理，后有学者提出与企业战略相匹配的战略人力资源管理，但这并未打破传统的设立人力资源管理部门的人力资源体系。美国学者戴维•尤里奇提出人力资源转型，认为直线经理与HR应共同致力于创建应对未来竞争的组织，HR应关注自己达成了什么成果，并提出了人力资源的三支柱（HRBP、SSC、COE）与四角色（战略合作伙伴、员工支持者、HR效率专家、变革推动者）模型。
二、转型下的三支柱与四角色模型
人力资源的三支柱模型（业务合作伙伴、人力资源专家中心、人力资源共享服务中心）取代了传统人力资源部门的职能需要，使得整个人力资源的职能工作得以良好的跨界运作，满足企业对人力资源管理工作的要求，并能使人力资源在企业内最大限度发挥其光和热，为企业创造价值。
业务合作伙伴（HRBP）定位于业务的合作伙伴，与直线经理合作展开工作，专注于业务需求，针对顾客需求提供咨询服务和解决方案。人力资源专家中心（COE）是首脑部门，有专业的人力资源知识，对实践有一定的把握，能够为企业的三支柱人力资源架构设计以业务导向为目的的政策和流程解决方案，为HRBP提供技术支持。人力资源共享服务中心（HRSSC）为HR提供标准的服务工作，帮助HRBP和HRCOE摆脱日常的事务性工作，大大的提高了工作的效率。三支柱相互支撑，构成完整的人力资源体系。
三、阿里巴巴人力资源转型背景与政委体系的建立
阿里巴巴成立于1999年，2004年非典之后，B2B业务迅速扩张，出现“人才低位高用的”现象。2006年阿里巴巴进行了组织架构的调整，成立控股公司，分别组建了针对个人（C）、企业用户（B）的事业群。2011年，阿里巴巴进行“三分淘宝”，将淘宝网拆分成淘宝网、淘宝商城和一淘三个独立的子公司。2012年采用“七事业群”，子公司业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云。2013年再次调整，采用“25事业部”制，分别由“独孤九剑”领导。
随着跨区域趋势的发展，企业层级的增多，做到各个分支机构之间的协同合作，开发市场与客户服务，在一线员工中保持对公司的价值观的传承，使业务与人力资源更巧如其分的衔接起来，保持二者协同发展对阿里巴巴的成长至关重要。
阿里巴巴的企业愿景是成为一家能够持续发展102年的公司，以此采取客户战略、人才战略、竞争战略、国际本土化战略支持其生存。组织架构转变初期，马云在阿里巴巴引入“政委体系”，即在业务线之外配备另一条线，分派一名对公司文化价值观理解深刻，在组织建设方面有经验，具备HR专业知识的人到业务部门，帮助业务经理管好队伍，建好队伍。
根据阿里巴巴的“政委体系”组织架构，设置为大政委与小政委，即与区域经理搭档的为小政委，向上一层级与高级区域经理搭档的为大政委，层级再高一层为人力资源总监，人力资源总监向马云直接汇报。“政委体系”的建立，满足了阿里巴巴的业务发展需求与战略发展需求。在组织建设方面，政委有着更加丰富的组织建设经验，能够辅佐业务经理管理好其员工队伍，营造良好的团队氛围，满足员工的业务发展需求；在战略方向上，政委更多的关注组织的核心价值观以及文化，关注长期的发展问题，与业务经理关注于短期目标的现状相制衡，更好的满足战略发展需要。
四、“政委体系”与三支柱之间的关系以及角色要求
人力资源转型需要三支柱模型的支持，即HRBP、人力资源专家中心、人力资源共享中心。在阿里巴巴中不同的是，土生土长的政委体系的角色替代了HRBP。三个支柱共同组成了完整的人力资源体系。
五、阿里政委体系的构建与落地
政委体系在阿里巴巴的扎根落地经历了3个阶段：第一阶段，将人力的各模块职能在组织内增强，构建一套完整的赖以发展的框架性结构，包括薪酬体系、绩效体系、人才培养发展体系等，以保障政委体系落地。第二个阶段，重点推动政委体系的初步构建，构建核心价值观，明确各业务部门政委担当的角色以及主要的职责、应当起到的作用。此阶段是政委体系在部门落地的初体验阶段，为完善该体系奠定基础。第三个阶段，政委在业务部门对业务逐渐熟络，拥有对人事、组织文化方面的一票否决权，为业务经理提供思想、方向上的帮助，并在业务决策上体现出制衡的权利。此阶段是政委体系落地的完善阶段，帮助业务经理构建一个可以达成业务目标的团队。
六、政委的职责—“望闻问切”
根据政委工作职责的要求，政委既要懂业务，辅佐业务经理制定业务决策；又要具备专业的人力资源素养，构建一个能够实现业务目标的组织架构。“望、闻、问、切”生动刻画了政委在业务部门的职责要求。
“望”即看向上层领导，关注公司战略。政委是联系上层领导与业务经理的纽带与桥梁。制定业务决策与业务目标时，政委有责任对其把关，一方面避免业务经理为追求短期业绩做出与总战略不符的决定；另一方面，政委则需要关注周边的业务团队，将业务有逻辑的联系在一起，从而以更高的全局性观点看问题、看业务。当领导想要与员工进行良好的沟通时，政委有责任建立一个能够让上下级彼此互知的氛围以及沟通机制。
“闻”即对团队氛围有敏锐的感知。每个组织都有自己特定的气场与氛围，影响着员工工作的态度以及效率。政委通过观察员工的日常行为状态，员工之间的沟通交流，感受整个团队的士气。当团队士气处于低迷状态，政委想办法鼓舞大家，提高士气；当团队士气高涨时，根据实际情况，保持头脑清醒，及时给团队降温。同时，政委担负着传承阿里文化价值观的重任。了解团队的氛围为政委在业务部门推动阿里文化落地创造了土壤条件，创造出适合自己部门发展并符合公司总价值观的独特文化。
“问”表现出政委与外界沟通的主观能动性。政委发现部门中人力、氛围、文化有异常，需要做出改进时，可以向人力资源专家中心进行咨询帮助，寻求解决方案。与人力资源共享中心之间对绩效考核、薪酬福利等的交流与配合，保证了部门人事工作的效率，为部门和谐地正常运转提供基础保障。
“切”是政委对部门员工的关怀与对业务的跟进。政委对员工的了解是全方位的，通过与员工之间的对话，与员工聊理想、聊抱负、聊业务、聊家庭，及时掌握员工的思想动态以及遇到的生活、业务上的问题，跟进业务流程，观察客户的反应以找到员工在工作中遇到的真实问题。
七、政委体系对我国其他公司的借鉴意义
阿里巴巴的成长与发展是大家有目共睹的。在互联网的浪潮中，阿里独树一帜，在人力资源体系的创新上博得了外界的关注。政委体系这一作为我国本土企业土生土长的体系对我国其他希望进行人力资源转型的企业来说，虽不能完全复制，但具有重要的借鉴意义。
政委体系的实施与企业自身的规模与行业性质关联密切。同时阿里巴巴还具备规模大，一线员工多这一特点，对政委体系的建立提供了团队的支持。在企业文化方面，政委帮助员工进行价值观的引导，使之与企业以销售文化为主团队相匹配。
阿里人共同认同的企业文化以及领导的重视支持，保障了政委在业务部门工作的进行。一个政策流程的推行落地需要高层领导人给予人、与物的匹配与支持，整个体系流程才能很好的实施下去。搭建人力资源体系的三支柱模型，需要前期做好人力资源流程性工作的铺垫，为HRBP的落地提供基础服务性工作。在此基础上，需要业务经理的配合才能实现整个工作流程。此流程需要大量的人力以及财力的支持，若企业的领导人不重视人力资源转型，业务经理不理解甚至不理会“政委”的工作，这个体系将难以推动落实。
“政委”发展的大环境以及氛围都适应的情况下，人力资源三支柱模型之间的相互支撑尤为重要。在进行改革之初，应增强人力资源各模块的职能，创建人力资源共享中心，保证在进行“政委”落地过程中，常规性、基础性、服务性的人力资源服务的正常进行。人力资源专家中心的设立，充当了“政委”智囊团的角色，为“政委”在业务部门中遇到的问题提供解决方案。只有完善人力资源共享中心与人力资源专家中心的建设，“政委”才可以专心处理业务部门的各项工作，找准自己的定位，既能满足业务部门发展的个性化需求，又能做到与公司的总战略方向保持一致。
参考文献：
[1]李艾琳，何景熙.共享经济视角下人力资源管理职能的变革—以华为HRBP为案例[J].中国人力资源开发，2016（24）：54-57
[2]王新超，“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理[J].管理经纬.2015（04）：90-95
[3]沈亚玲，“浅谈人力资源转型”[J].经营管理者.2017（3）：90-95
[4]“阿里”的和谐生态圈[J].现代商业.2014（06）：08-11
[5]戴维•尤里奇.人力资源转型[M].李祖滨，译，北京：电子工业出版社，2015.
[6]邓肯.阿里巴巴.[M].北京：中信出版社，2016.
基金项目：2014YJZ09
作者简介：
王海霞：天津财经大学商学院企业管理系人力资源教研室主任，博士，副教授，研究方向为人力资源与组织行为。
论文作者:王海霞1,周亚姗
论文发表刊物:《基层建设》2017年第30期
论文发表时间:2018/1/7
标签：政委论文; 人力资源论文; 体系论文; 阿里巴巴论文; 业务论文; 员工论文; 支柱论文; 《基层建设》2017年第30期论文;