外资零售商在中国市场的战略调整新动向，本文主要内容关键词为：中国市场论文,零售商论文,外资论文,新动向论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
跨国零售巨头在中国的发展历程与中国零售业对外开放的进程紧密相关。从1992年的《关于商业零售领域利用外资问题的批复》、1999年的，《外商投资商业企业试点办法》到2004年6月1日生效的《外商投资商业领域管理办法》再到2004年12月11日门槛撤销，中国在外商投资商业领域方面走过了一条从试点、半开放到开放的道路。而随着政策的变化，外资零售企业进入中国市场也是一个逐步渗透的过程。由南而北、由东部的沿海城市向中西部的大中城市的推进路线，对我国零售业形成合围之势。
目前全球50家最大零售企业，超过80%已经进入中国。无论是政府还是企业，都已经实实在在地感受到了外资零售企业的进入对尚处于不成熟阶段的内资零售企业的冲击和威胁。在外资零售企业所到之处，国内零售企业失去了相当部分的市场份额，丢掉了大量的商业宝地。如果零售业被外资企业控制，将直接威胁我国上游产业的健康发展。面对这种局面，限制与对抗都不是最好的选择，唯有共存，在竞争中学习才能在竞争中成长。研究外资零售企业在中国市场的战略调整，可以得到诸多启示。
二、外资零售商的中国战略评析
外资零售企业经过若干年的积累和准备，在零售业对外资全面开放之际，正在悄然加速其扩张步伐，开店势头已经超过内资企业，大规模的圈地运动正式上演了。在外资零售企业纷纷加紧开店的同时，它们在中国市场的战略调整也表现出一系列令人关注的新动向。
1.利用优势加速扩张
在零售业彻底放开后，外资零售企业在中国的开店速度明显加快。沃尔玛自1996年在中国深圳开设第一家分店以来，用了八年时间发展到40家，2005年新开门店9家，而今年这一数字可望达到12家。而家乐福在中国每年的开店数已经从2004年前的不到10家提速到20家左右。
外资零售企业以扩大在中国市场的份额为其发展的战略目标，甚至不惜在暂时亏损的状态下扩张。根据中华全国商业信息中心的统计，单店经营面积在万平米以上的外资零售企业中，2003年有68.75%亏损；单店经营面积5000平米以上的外资零售企业中，有60%的企业亏损。但这些大型跨国公司资金雄厚，为了长远利益，战胜竞争对手，可以暂时亏损，利用在它国的利润来弥补。2004年3月，沃尔玛制定的“占据首位，盈利首次”的中国战略就充分反映了这一点，其目的是挤跨竞争对手，扩大市场份额，谋取在中国的霸主地位。
外资零售巨头一面在华圈地扩张，另一面也将中国当作其庞大的货源基地。包括已经进入中国的沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚在内的四大外资零售商2005年在华采购额已经超过2000亿元人民币。与此同时，其在中国的销售额将近400亿元人民币。可见对于外资零售巨头来讲，除了分食国内的零售市场蛋糕外，在华的战略性采购已经成为其一项重要业务。《2004年世界500强企业分析报告》指出，沃尔玛、家乐福的全球战略性采购降低了成本，由此形成的核心竞争力使企业长期跻身于世界500强前列。
2.加速本土化进程
外资零售企业刚进中国市场时，经营的商品大约有50%是从国外进口的。在经过投石问路的阶段以后发现，由于一般中国人的消费水平还比较低，因此几乎所有从国外进口的商品，其销售情况并不好。为了适应中国市场的消费观念和消费水平，很快改变了经营商品的结构。现在，外资零售企业中销售中国商品的比例平均在95%左右。
刚进中国市场时，由于外资零售商对中国商业企业经营人才的能力表示怀疑，外资零售企业的高层管理人员几乎都是外籍人员。可实际上，外籍管理人员并不十分熟悉中国市场的情况，客观效果并不理想。经过一段时间的磨合后发现，大胆启用中国本土的管理人员，对外资零售企业的经营反而有好处。这不但因为雇佣本土管理人员的费用低很多，而且本土管理人员对中国市场非常熟悉，这样就可以使外资零售企业的销售更具有针对性，更好地迎合中国消费市场的需求，籍此在商品结构、企业文化、竞争策略等方面基本上实现了本土化。
3.开拓中国市场的发展空间
外资零售巨头在沿海发达地区的布点已基本完成，下一步进攻的目标也必然是市地级市场。在一线大城市，最佳开店地点已经被占据，很多零售企业把扩张的重点移到了内地二三级城市。如最近沃尔玛在佛山、湛江、保定签署的购物广场项目，家乐福的焦作店的动工，就是这一趋势的体现。
外资零售商出于本身整体扩张的考虑，先在经济发达地区建立桥头堡，之后延伸至省会城市，接着再发展到地级市，而西部实际上一直在其视野之中，家乐福在西部开店数就达到了15家。西部零售发展空间比较大，竞争的激烈程度也远不如东部地区，更有政府的政策鼓励。尽管西部较东部地区的消费能力低，起初销售额不会很高，但这并不是外资零售商们刻意追求的，它们更看重的是该地区巨大的市场潜力。被业内称为西部元年的2004年，外资在西部的动作之大，仍令早有心理准备的本地零售商心惊。厚积薄发的外资零售商的西进运动，对服务意识、管理意识等相对薄弱的西部冲击之大是可以预见的。同时，外资的进入也带来了先进的商业管理技术，带动了全球采购、全球配送和外贸出口。 4.业态发展的多元化 外资零售企业在业态的选择方面，主要专注大卖场等主力业态的发展。2005年在百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家，只占总店数的1.6%，但实现销售额937亿元，占总销售额的23%。在保持其优势业态竞争力的同时，家居建材商店、折扣店也成为扩张的重点。外资进入便利店业态较早，但一直没有大的作为，随着城市生活水平的提高和生活方式的变化，在未来几年便利店仍将是外资进入的一个重点。同时新兴业态的引进和发展也会加速，如体育用品专业店、办公用品专业店、高端超市、生鲜超市、个人护理用品店等。此外，网上零售、邮购等也是外资尝试进入的领域。前者如易趣网(eBay)、阿里巴巴(Alibaba)，后者如奥托邮购(Otto)、麦考林邮购(Mecoxlane)。
5.推行“分权化”组织模式
在跨国企业管理中，集权化和分权化永远是一对无法回避的矛盾。分权化可以更好地适应当地的情况，灵活面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成成本的提高。集权化管理则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效应，降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。在外资零售企业面对复杂多变的中国市场时，不约而同地倾向于分权化。借助于现代化的信息技术和管理方法，在保证了分权化的优点的同时，缺点方面也得到了很大的改善。
2005年5月，家乐福由原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有更大的独立性和自主权。家乐福一改全球统一管理，在中国的78家门店采取单店管理的模式，门店经理们的权利很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等。店长拥有快速的价格反应机制，如果发现店内商品价格高于竞争对手，可以在第一时间做出调整。物流系统不再采用总部统一配送，由各地灵活掌握，家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。
6.并购重组成为规模扩张的重要方式
零售网络资源的稀缺性决定了资本运作成为外资零售商构建全国网络布局的重要手段。2005年初，百安居收购了借牌运营而倒闭的普尔斯玛特，4月，又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100%股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4.81亿港元用于2～3年收购10～14家百货公司；2005年11月份，英国Ashmore投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52.24%的股份；12月初家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海大华店和浙江的4家店则由乐购包揽。
并购重组对连锁零售企业的作用在于：
(1)横向并购能够最大程度地节约扩张成本、加快扩张速度，是连锁零售企业获得规模经济、提高市场集中度的有效途径。
(2)纵向并购有利于优化连锁零售企业供应链，提高企业间的专业化协作水平。
(3)企业并购有利于构筑适当高度的市场进入壁垒。预计在未来几年，外资零售业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段。
那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁企业也为并购提供机会。可以预见，未来几年并购重组将是众多零售连锁巨头拓展网点的家常便饭。
三、中国零售业的对策
1.外资零售商对中国零售业的影响
外资零售业自1992年合资试点进入中国以来，对中国的零售业产生了深远的影响。从其正面影响来说，外资零售商不仅直接参与中国商品流通的现代化进程，也带动了本土零售业的现代化发展。主要表现在：
(1)使消费者获得更多的实惠，促进了我国消费水平的提高，对拉动国内需求起到积极的作用。
(2)引进了资金和国际新型业态，推动了我国零售业的结构调整和发展，促进了我国零售业的市场化进程和商业流通环境的改善。
(3)带来了先进的管理手段及营销和配送方式，为我国整个商业提供较好的示范作用，加速了我国零售业的经营观念、管理模式和经营机制的转变，激发了竞争活力，打破了国有商业一统天下的局面及国内某些领域原有垄断和无效率市场格局。
(4)培养了一批现代商业经营管理人才，促进了中国商业整体经营管理水平的提高和中西文化的交流与融合。
(5)带动了出口，并提供了我国制造企业产品进入跨国公司全球生产、销售和配套网络的机遇和空间。
但从另一个角度来看，其负面影响同样不可忽视。外资零售业的进入抢占国内市场份额，对国内零售业形成较大冲击，尽管在数量上外资零售商数量少，但多是精锐部队，实力雄厚。在营销战略、价格优势等方面给我国零售业带来巨大冲击：
(1)在营销理念和营销战略上，外资企业都有先进的管理经验和现代商战的营销手段，必然在市场反应、市场竞争及市场服务等方面产生巨大营销力，直接或间接冲击中国零售企业。
(2)在营销规模和营销态势上，与中国零售企业相比，外资零售企业具有规模庞大、管理现代化、以连锁经营为主等特点，不仅单个商店营业面积大，经营品种全，营销方式灵活，而且能发挥规模优势，提高营销效益。这必然使中国一批规模小、管理差的零售企业受到强烈冲击乃至倒闭。
(3)在营销方式和零售环境上，现代商品流通企业发展趋势是批零一体化，如一些国际著名零售企业开办的仓储式百货业，都具有批发功能，其经营品种多达三万种，价格比一般超市零售价低20%，部分商品低30%以上。对中国只具有零售功能的多数零售企业来说，“价格杀伤力”无疑是致命的。
研究总结外资零售企业近年来在中国零售市场的经营战略体系，为我国零售企业制定相应的战略对策提供了依据，具有非常重要的意义。
2.我国零售业发展的政策思考
(1)制定新形势下我国零售市场的总体发展规划。调整和合理制定我国和各地区的零售企业整体发展规划，并以立法的形式予以确认，避免市场的盲目发展和无序性已成为当务之急。在规划和兴建过程中要有全局观念，通盘考虑。这方面当聘请有关专家参与，同时借鉴国际上这方面的先进经验。
(2)规范市场秩序，促进公平竞争，加大零售行业的管理力度。具体措施应该包括：制定、完善市场主体准入制度并提高透明度，明确产品的市场准入标准，制定全国统一的、先进合理的商品技术标准和强制性的技术法规；通过政府的法规保证各类商业成分的平等竞争，尽快出台维护市场公平竞争，保护生产经营者合法权益方面的法律、法规、制止不正当竞争行为；尽快消除市场壁垒，清理并取消各地方、各部门中各种阻碍商品自由流通的政策和制度，制定各国统一的经贸政策和法律法规，统一市场竞争规则；尽快建立符合国际管理的行业中介组织，充分发挥行业协会、商会在国内外分销服务中的指导、服务、沟通、规范、自律和监督的作用。
(3)继续实施扩大内需的宏观政策。开拓中小城镇及广大农村和中西部市场，增加城乡居民收入，实施鼓励消费的政策，鼓励、扶持各种所有制有条件的零售企业到海外投资。
3.我国零售业发展的策略思考
(1)合理发展多种零售业态。业态的正确选择成功的前提。零售企业应根据自身的优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。我国零售企业应当改变以往“千店一面”的雷同现象，根据自身条件，综合考虑地域层次、消费层次、价格竞争等因素，明确市场定位，自主选择、调整零售业态类型，使国内零售企业的业态趋于合理。
(2)以信息化实现管理现代化。正如沃尔玛的创始人山姆·沃顿所言，零售业是“高科技行业”。随着我国买方市场的逐渐形成和零售业内竞争的加剧，我国零售业必然会朝着低成本、低利润率、大作业量的方向发展，信息化必然在这一过程中扮演着越来越重要的角色。尽管我国零售企业在这方面不遗余力，大都建立起了自己的POS/MIS系统，在提高工作效率，完善业务管理方面做出了很大贡献，从根本上提高了人们对计算机管理的认识以及对信息化的信心。但与跨国零售企业相比还有相当的差距，我国零售企业可以从：①关注顾客需求为起点，协调供应链运作，实现从顾客到供应商的多赢局面；②完善企业的信息交换平台，提高信息的共享能力等方面努力。
(3)实现规模化经营。经济的发展讲求规模效应，规模对于零售业的竞争力有着重要的影响。有规模不一定有经济，但没规模肯定没经济。与外资零售企业的规模相比我国的零售企业规模偏小，产业集中度偏低。因此，我们必须迅速扩大零售企业的规模，提高我国零售企业的竞争能力。其具体措施有：①与供应商、房地产商等形成战略联盟，抢先布点，合作拓展。这种战略联盟对于我国零售企业的核心竞争力培养、降低投资风险、获取信息渠道，迅速赶超跨国公司有重要意义。战略联盟可采取的具体形式有：研究开发型、生产供应型、联合销售型、市场拓展型等几种。②发展连锁经营，连锁经营被誉为商业的“第二次革命”。在发展连锁经营中，自愿连锁对于我国现阶段中小零售企业的发展具有重要意义。所谓自愿连锁是指一些中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的带领下，通过自愿联合的方式组成经营联合体，各成员企业在商品采购上联购分销，在业务经营上互相合作，但仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。自愿连锁非常适合中国广大的中小零售企业的拓展，它通过自愿联合的方式组成新的经营联合体，其各成员在商品采购上可联购分销、在业务经营上可互相合作，但各成员仍保持资产所有权并进行独立财务核算。与直营连锁、特许连锁相比，自愿连锁使商业业态更加清晰，便于同业态合作，无论是经营模式、商品结构还是经营理念等都更加完善；二是要有效地抗衡巨大的竞争压力，中小零售企业唯有牵手组合，形成新的运营联合体。③通过收购兼并打造内资零售企业航母。就目前形式而言，零售业已经表现出微利化、规模化的特征，这种势态亟需我国的零售企业从自我成长式的发展道路，转向借助于资本杠杆，依靠兼并收购进行资产重组，从而走上快速扩张的发展轨道。
(4)实施顾客忠诚战略。顾客忠诚战略的核心是维系顾客，提高顾客的满意度。培养顾客忠诚度的途径和措施有：①与顾客保持长期密切的关系。在建立顾客数据资料库的基础上进行数据挖掘，实现个性化营销。②将对顾客服务成本视为有价值投资，而不是像原来认为的仅仅是一种负担。③将企业员工视为第一要素。要想提高顾客的忠诚度，把顾客留住，关键还在于企业的员工，特别是直接与顾客接触的第一线员下。而员工对待顾客的态度，常常取决于企业对待员工的态度。先有满意的员工，才会有满意的顾客。
(5)大力发展商业品牌。外资零售企业进入我国，并以如此快的速度扩张，一个重要的原因是他们拥有品牌优势。商业自有品牌分两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品采购后以自己的品牌上架销售；二是商店自行生产。国际零售企业普遍采用自有品牌的经营战略：英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；世界百货联合会成员有30%左右的商品都打自己的品牌。与这些发达国家的零售企业相比，我国的内资零售企业在品牌建设上才刚起步。在此过程中，我国零售企业要注重商品品牌的培养，树立诚信、负责的社会形象，以自有品牌的拓展增强商业在商品生产和流通中主导作用。
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