HR从业者的营养添加剂，本文主要内容关键词为：业者论文,添加剂论文,营养论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国密歇根大学商学院Wayne教授曾通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后认为：战略贡献、个人可信度、HR实施、业务知识、HR技术已经成为新一代HR管理者必须具备的五个核心能力，战略贡献尤其被认为是HR部门对企业贡献的首要能力。而美国加利福尼亚大学高效率组织研究中心主任Edward则认为，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
这些描述显得过于抽象，但是却揭示了一个关键事实即：人力资源管理研究与实践内容在未来几年里必然会对现有的知识和研究领域进行更大范围的拓展。
HR从业者营养结构的欠缺与添加
对比这些HR管理者在未来需要扮演的新角色，目前中国绝大多数HR从业者知识营养结构的缺陷是明显的。目前中国HR从业者接受正规人力资源管理教育出身的比例还比较低，相当一部分都是传统人事管理理论和实践下形成的知识结构。因此，国内HR从业者们需要“补充营养”，这就涉及到知识营养结构的设计问题，也就是说“应该补什么”的问题。
1.要了解企业所处大气候
所谓“企业所处大气候”主要包括国家经济与社会的大环境，了解所供职企业的行业趋势，了解企业的发展阶段，了解企业在市场和行业内的竞争地位。
2.学会站在CEO的角度看问题
HR部门要跳出“人”的小圈子，HR经理要了解CEO在企业发展不同阶段、不同时期所关注的最主要问题，在此基础上来考虑如何设计人力资源各方面的具体方案。这样才可能实现HR的战略伙伴角色，避免HR部门边缘化。
3.加强对公司业务的了解
大量实践表明，HR部门与公司其他部门沟通时遭遇的最大问题就是对业务不够熟悉。这不仅削弱了HR部门的工作效率，也是直接创造企业利润的业务部门形成HR部门是成本中心、可有可无偏见的重要原因之一；同时更是大多数公司总经理候选人多来自于业务部门而非HR部门的重要原因。大恒信息技术有限公司移动通讯事业部总经理陈沂东以其亲身经历强调，“HR加业务，才是全面的经理人才”、“人力资源只让HR部门去做是没有力度的。企业中业务部门往往把自己的小家保护得很严密，HR轻易插不进来。如果HR再不懂业务，部门之间差距太大，就会产生沟通的障碍。”
HR从业者要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的，HR们还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。
实际上，仅仅就完成HR部门传统职能而言，加强财务等其他业务部门知识的学习也是非常必要的。设想HR管理者不充分了解自己企业在财务、营销、企业所处行业的一般运营流程与特点，那么设计业绩考核指标时必然脱离实际。尽管设计业绩考核指标并非HR部门一个部门操作，而是业务部门与HR部门合作进行，但是为了提高工作效率、提高HR部门本身在公司的地位以及HR部门工作者本身的职务考虑，HR部门必须了解其他部门的基本常识，或者说应该达到中级了解程度，对于大公司的HR部门尤其如此。
HR从业者知识营养结构更新与拓展的主要佐料
除了以上HR从业者知识营养结构的一般性添加和补充之外，还需要在更新和拓展层面上有所考虑，具体体现在以下几个方面。
1.公司治理
如果说员工是企业竞争力的基础，那么以CEO为代表的少数核心员工则是企业竞争力基础的基础。传统意义上的薪酬管理更多的是针对普通员工而言的，而公司治理虽然要解决的直接问题并非高级管理人员的薪酬问题，但2000年以来美国大公司CEO超级薪酬丑闻的一系列事件表明，公司治理结构状况是否良好直接决定了高级管理人员薪酬管理的状况。显然，公司治理知识同样属于人力资源管理者的研究内容，甚至是比一般员工薪酬管理更重要的内容。
2.知识管理
福特汽车公司在1996年到1997年间节约了超过3亿美元费用，而其中的2.4亿美元直接归功于其采用的一套知识管理实现系统——最优经验答复系统。关于“知识管理”有太多过于理论化的阐述，实际上简单的说就是，通过设计有效的激励机制，将企业员工自身的经验集中起来，为所有员工共享，以降低企业运营成本，提高企业效率。这一点在技术含量较高的企业尤其重要，实际上知识管理概念最初也发源于高技术产业企业。
对于知识管理，要避免将“知识管理”和“管理信息系统”混淆。两者之间是内容与形式的关系。没有网络、电子邮件等IT技术，知识管理也是存在的，但是IT技术能够比以往的任何技术手段更能为知识管理的实现提供高效率的支持。
3.信息技术
HR管理信息化的典型应用有e-learning（也就是将员工培训学习内容放在公司局域网或者互联网上，由员工自主学习）、e-Recruiting（即通过网络进行员工招聘）、ESS（即Employee Self Service的英文缩写，指员工利用HR管理信息系统自主更新自己的相关信息如人事信息、学习记录、网上申请培训课程、申请休假、查询薪酬信息、查询考勤记录等等）。
虽然HR从业者不是IT技术人员，对IT技术的技术细节不必进行专业研究，但是一名出色的HR从业者必须理解与HR管理密切相关的IT技术部分的基本概念。当然，信息技术方面的知识要求并不高，只是“知其然而不知其所以然”的层次即可。这些内容大致包括：数据库操作、网络的基本概念、信息安全的基本概念等。
4.M&A（企业并购）活动中的人力资源管理
现代大企业大多通过合并收购来进一步扩大其规模，企业并购全过程中的人力资源管理的重要性并不亚于财务管理。一个非常典型的案例就是：2002年两家分别都是全球性跨国IT技术公司的惠普和康柏进行了空前规模的合并，合并前两家公司分别有87000名和63000名员工。如果没有高效率的HR工作，并购就不可能取得成功。因此对于大公司的HR部门管理者而言，还需要了解企业并购中的人力资源管理。
HR部门必须全程参与企业并购前、并购中和并购后三个阶段。HR部门在并购中的最主要工作是：一是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。沟通工作做得好，将大大降低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。二是在并购过程中留住优秀人才。应仔细评估被并购企业员工，确定其价值。在表达企业对他们的信心以及希望他们留下来的愿望的同时，还要向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策。
5.组织管理变革技能
当今社会企业内部组织变革的频率随着竞争的激烈而加快，组织变革由于涉及方方面面利益，是一件非常复杂的工作，而HR部门不可能缺席。组织变革的一般步骤是：在小范围调查基础上设计好方案，方案设计需要考虑不同利益主体的可能反应态度，反复进行反馈，分析反馈的各种意见进而调整方案设计，力求每一个人都真实地表达自己的意见。当然在这个过程中，保持意见发表者的匿名身份是至关重要的。此外，用于调查研究的时间务必远远多于决策时间。陈云同志有一个著名的90∶10原则可供参考，即90%的时间用于调查，10%的时间用于决策。
更具体的步骤描述是：
(1)制造危机感。危机变革的最大敌人是组织自满情绪。因此，变革者首要工作就是营造危机感。在营造了足够的危机感之后，必须同时提出一个目标，为变革指出大方向。这个目标应该具有可行性、对最大多数人有利的特点。
(2)传播设想并制定细节性很强的可操作性计划。变革总是从少数人开始的。但是必须将尽可能多的员工吸引进支持者的行列，并强化其支持变革的积极态度，变革成功才有希望。传播设想的途径很多：会议、公告栏、组织内部媒体等，但最关键的是：设计合理的变革方案以及领导的身体力行。
(3)争取组织中核心员工的支持。
(4)迅速创造短期绩效，增强员工对改革的信心。改革开始之初，应该取得明显的成效，如果改革一开始就不顺利，必然动摇改革力量的权威。
(5)变革方案实施的方式是一步到位还是分阶段进行，这取决于变革方案的性质。比如信息系统的使用培训就要力求对所有人员一步到位。
6.与总经理以及其他部门管理人员的沟通
理论总是美丽的，而现实往往是残酷的。国内很多企业的人力资源管理从业者都有这样的感觉：人力资源管理在公司像是可有可无的，很多想法和计划都无法实行。
不可否认这一点与中国企业管理者整体水平较低有关，但是HR从业者不能简单的抱怨CEO、总经理不够重视自己。人力资源管理者必须了解并利用专业知识和经验解决直线部门管理者所面对的实际问题，才能使他们改变对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念和新理论“压服”老板或经理们。
因此，在倡导中小企业老板或总经理们更多的学习和接触现代人力资源管理理念的同时，人力资源部门自身更要明确这样的理念：人力资源管理者不能“守株待兔”式的等待老板或总经理们的转变，而要去了解自身和企业的特点，尤其是老板或总经理的心态和当前所思考的关键问题所在，明白在现有条件约束下，哪些是人力资源可以做的，哪些是不能做的，逐步推进企业人力资源管理的变革。
营养供给平衡——迈向公司权力最高峰的HR管理者
随着货币资本供求过剩、员工整体素质的不断提高、企业竞争的不断加剧，企业人力资源管理在企业内部地位正在逐渐提升，企业人力资源总监、经理薪酬待遇日渐增长便是最好的证明。2003年北京外企太和企业管理顾问有限公司对国内各地区、各行业人力资源管理者的薪酬福利状况进行了大规模调查后认为：“人力资源总监薪酬水平2002年有明显提升，与同级别的其他部门总监相比，已不再偏低。在医药、快速消费品、汽车等一些行业甚至已超过财务总监。薪酬总数的提升标志着人力资源管理在各行业企业中地位的提升。”
除了薪酬逐渐上升，更重要的趋势是：HR经理逐渐进入决策层。传统上多数公司的大部分总经理来自于销售、市场或者财务部门，但是从人力资源部转到总经理位置上的例子正在逐渐增加，纽约DBM公司在2003年9月进行的一项537名HR经理参与的调查结果显示：调查期间537名HR经理中有30人进入了更高一层管理者行列，30名中有11人成为CEO。
目前尤其是国内的HR研究者与从业者仍然面临着这样的尴尬，即人们往往认为人力资源管理工作无非是发发工资之类的琐碎事情，因此人力资源管理的研究和实践也沦为“谁都可以做”的“蛋炒饭”之类的工作。这固然与人们认识的局限有关，但也从另一个侧面反映出由于HR从业者自身知识营养结构的不合理所导致的一系列负面效应。因此为了应对和改变这种尴尬的状况，HR从业者必须汲取和添加适当的知识营养。
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