改造传统的组织资源——供销社近期改革措施的实证研究，本文主要内容关键词为：供销社论文,近期论文,措施论文,传统论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
供销社是一种传统的组织资源，如何改造和利用它使之适应新的形势，真正为农业、农村和农民服务？本文拟通过第一手的调查资料和搜集到的其他个案材料，在实证研究的基础上，勾勒出供销社近期由固守原则向灵活务实转化的改革进程。研究需要进一步在实践中加以验证的理论假设是，几十年制度遗产形成的供销社的“路径依赖”决定了供销社恢复“三性”的自我改造必然成本高、效果差。一条可行的途径是，供销社领办的农民专业合作社或专业协会发展壮大之后，赎买供销社的资产或股份，雇用供销社的干部职工，从而以专业合作社或专业协会为主体，改造、融合和“吃掉”供销社，通过这种方式使农民真正成为供销社的主人。但这种改造能否实现的关键是理顺专业合作社与供销社之间的产权关系，只有农民社员真正享有专业合作社的决策权、剩余索取权和对资产净值的处置权，供销社领办的农民专业合作社才能保有生命力并具备改造供销社的能力。
一、问题的提出
改革开放以来，供销社经过多次改革，但仍旧步履维艰。两大问题困扰着供销社：一是企业办社会，离退休人员的包袱重， 人浮于事。1995年供销合作总社成立时，全系统职工580万人，1999年底是490万人，其中离退休职工近150万人，差不多2.3个在职职工要负担1 个离退休职工的费用（注：文章定稿后又看到《人民日报》提供的两个前后不同的数字。供销社“现有430万职工”（《人民日报》2001年2月8日）， “2000年全系统职工人数362万人，比上年减少51 万人”（《人民日报》2001年2月15日）。）。二是债务包袱（挂帐、政策性亏损）沉重。 从1992年开始，供销社出现了连续8年的亏损，尤其自1995 年起亏损成倍增长，1996年底累计达560亿，1997年底是702亿，1998年当年的亏损额已达156.39亿元。2000年1～8月份的净亏损为23.21 亿（注：《中国供销合作通讯》，总第259期，2000年12月25日。《社务动态》，第 16期，全国供销合作总社合作指导部，2000年8月 23日。）。还应指出，截至1999年末，全国基层社共计2.7万多个，基层社在职职工130.1万人，比1995年减少了近50万人，基层社离退休人员66.7万人（注：《社务动态》，第16期，全国供销合作总社合作指导部，2000年8月23日）， 也就是说，供销社在职职工和离退休人员的大头都在基层社以上的各级联社之中。
供销社为什么会造成连年亏损？中国供销合作经济学会写于1999年8月9日的《对供销合作社扭亏增效情况的分析和建议》（以下简称“建议”）所表达的看法很具有代表性，对一些论点的批驳也很有针对性。“建议”认为全国供销合作总社把党中央提出的农业产业化经营和农村第二步改革，这一与供销合作社生存发展至关重要的旷世机缘放过，是一次最大的失策。“建议”指出：在改革实践中，在社会上掀起所谓改制风浪时，有的地方把产权本来清楚的供销合作社描述为产权不清，搞“产权改制”，把供销合作社的集体积累，量化到职工个人头上。有的地方不坚持合作制，以股份制和股份合作制代替合作制。对这种种问题，有的领导表态“可以试行”、“可以虚化”，有的省倡导“产权人格化”。全国供销总社把关不严，还以《要情快报》转发全国。在贯彻中共中央1995年5 号《决定》中提出的“供销合作社各类门店实行多种形式的经营责任制”时，有些领导不是借中央《决定》的东风，把当时刚掀起的“社有民营”之风，采取果断措施大力纠正，而是表示“也可试行”。许多地方把“社有民营”改头换面为“抽资经营”，而且突破了中央《决定》准许的范围，在生资、棉麻等企业也推行个人承包、抽资经营。“建议”还指出了供销社管理体制上存在弊端，加之近年来普遍放松了对干部职工的品德教育，使得不少干部走上了腐化堕落的道路，搞坏了不少企业。“建议”认为，正是由于供销合作社在改革进程中，许多重要举措背离了中央对供销社改革指明的方向，某些领导人对改革目标的不坚定和种种非议，造成了干部职工思想上的混乱，丧失了广大农民的支持和利用，才导致了供销合作社经营萎缩、连年亏损的状况，这是供销合作社陷入困境的深层次的原因。
与“建议”相关联，在分析形势时，很多同志认为，供销社的形势不容乐观。有些省基层供销社“社有个营”的面已达70%以上，个别县已经没有了基层供销社的集体经营，仅挂一块虚牌。作为供销社两大支柱的生资、棉麻企业有的也实行了个人承包经营。对供销社经营较好的企业，强令“一卖了之”的政府行为仍时有发生。供销社为“三农”服务的传统已大为弱化，这些供销社要推动农业产业化经营已力不从心（注：《中国供销合作通讯》，总第258期，2000年11月30 日。 ）。 但2001年2月8日的《人民日报》报道，全国供销社系统以改革为动力，通过体制创新出效益，2000年结束了连续8年严重亏损的状况， 与上年相比，减亏增盈143.55亿元，实现利润13.77亿元。时隔仅仅一年， 供销社的形势如何会出现如此大的变化？到底是哪些改革措施奏了效？“建议”所批评的那些倾向是否得到了纠正？笔者无意判断各种改革思路的对错，只是试图在下文通过第一手的调查资料和搜集到的其他个案材料来描述供销社近期的改革进程，并对未来的走向做一个估计。尽管事实领域和评价领域之间确实存在一种合乎逻辑的严格区别，但实证经济学和规范经济学之间并无绝对严密的区分，价值观几乎总是依赖于整个一系列的事实信念。因此笔者在文章的最后也提出自己所偏好、所支持的供销社的发展走向。
二、供销社近年来改革进程的实证分析
2000年春季，中华全国供销合作总社先后下发了两个重要文件，即《进一步深化基层供销合作社改革的意见》（2000年3月20日， 下文简称“意见1 ”）和《关于供销合作社企业改革和发展若干重大问题的意见》（2000年4月7日，下文简称“意见2”）。“意见1”指出：“在母体坚持合作制的前提下，其所属企业、门店等可以进行多种形式的改造；在经营上要有进有退”，“对已失去竞争和服务优势，勉强维持经营的基层社，可在清产核资和安置人员的基础上，撤社留店，纳入中心社管理。对经营生活资料的边、小、微、亏门店，可以进行抽资卖断经营，逐年收回投资成本；或按照股份，合作制的原则吸收现有职工和农民入股，调整重组为股份合作制企业”。“意见2”则提出， 对社有企业要“分类指导，因企施策”，“坚持有所为有所不为，从总体上搞活社有企业”，要“以产权制度为突破口，加大企业改制力度”，“在供销合作社母体坚持合作制、确保社有资产不流失和保持对重点骨干企业控制力的前提下，可采取改组、联合、兼并、租赁、承包、股份合作、出售等多种形式”，放开搞活一般中小企业。具体政策为“市场竞争性较强、经营和效益不稳定，但仍具有发展潜力的企业，在改制时经营者和职工可以持有较大比例的股份”，“亏损严重、经营特别困难的企业，可将企业部分或全部资产评估后折价出售、租赁给企业职工或社会上的法人、自然人经营”，“大多数边、小、微、亏企业，可实行以个人业主制、合伙制、股份合作制等以个人产权为基础的改制”，“要鼓励企业职工入股，作为企业资产增量参与分红。产权清晰的社有企业，可将产权的一部分以收益形式记在在职职工名下，作为对职工分红的依据；一部分收益可用于提高离退休人员的福利待遇”。
如将这两个文件与“建议”相对照，可以看出，这两个文件对前述“建议”提出的一些理论观点并未表示不同意见，但文件中提出的供销社进一步改革的许多具体措施实际上是对“建议”所放之“矢”的某种回应。这些措施在各地供销社的实践中早已在实施，文件只是对这些措施和做法加以认可和进一步使之系统化，下文列举的案例便可证明这一点。
案例1 ：北京市房山区供销合作社的改革（注：该案例来自笔者2000年4月的实地调查。）。 北京市房山区供销合作总社共有离休干部50人，退休干部1700人，在职职工1600人，固定资产约1.5亿元， 债务约1.3亿元，其中有1亿元的贷款，勉强资能抵债。房山区供销社全系统有农民老股金42万元，分布在15个核算单位。总社要求3年内退清， 他们准备1年退清，有利的分红，没利的退本金。50年代的老股金当初是2元／股，现在退还可能达到十几元／股（注：据全国供销合作总社的领导澄清，要清退的仅是前些年入的不规范的社员股金，绝不是要清退社员的老股金。）。当地推行供销社的产权改革首先是老企业重组转制，开展资产经营，具体做法是搞股份合作、合伙、租赁，扭亏无望的拍卖（边、小、微、亏的，能卖就卖），买断职工工龄。分销店在过去计划体制下，村村点火，处处冒烟，现通过拍卖，公开公正作价，做到产权清晰。当地供销社的负责人认为，“租壳卖瓤”是资产租赁的一种形式，下一步是建立适应市场要求的资产管理新机制，从减亏到扭亏。他们筹划成立资产经营公司，用闲置场地搞招商引资，从事房地产开发，二次创业。他们解释说，资产经营是由经营者买断经营权，资产仍归供销社所有，目的是达到资产的保值增值。他们认为，供销社资产属于集体所有，而这集体是由在职职工和退休职工组成的，因此收回的资产占用费的第一项开支是支付养老金。在职职工在经营资产时，可以量化一部分资产记在在职职工名下，但职工只享受分红权，所有权仍归供销社。以下是房山区2个基层供销社的具体案例。
（1）房山区张坊供销社是一个经济状况相对较好的基层供销社， 共有在职职工69人，退休职工55人，固定资产原值297.7万元， 固定资产净值195.8万元，流动资产270万元，两待（待摊费用，待处理损失）191万元，资产负债率为55.5%。
该社现已把大小47个门店都承包出去，从事资产经营。
——该社在北庄有3个经理部，平均每个经理部占地100平方米，总共可解决15～16名职工的就业。各经理部都有独立的法人执照，一年共交管理费18万元。3个经理部的经营状况正常，给职工能开出工资， 按时上缴管理费，属于“租壳卖瓤”（商品是职工自己的，资产是供销社的）。
——1个建材门市部，雇用2名职工，1年缴管理费（资产占用费）1万元。
供销社在张坊镇有3个大院，1个家属区。
——供销社的家属区临马路，有16间空房，这些房屋由内部职工租赁或外部租赁，每年共缴资产占用费5.5万元。
——第1个大院，共70节柜台，承包给内部职工。 房山医药公司占供销社100平方米的地，人员是供销社的6个职工，业务由医药公司管，开支也由医药公司出，每年上缴供销社资产占用费3.5万元。 整个大院一年可收回资产占用费20万元，安排职工27人。
——第2个大院，原供销社的收购站，地理位置较偏僻，有1个药材批发部，农机修理厂、汽车修理厂、铝合金加工部各一个。张坊磨盘柿专业合作社的综合服务部也设在这里，按协议每年应上缴供销社资产占用费5万元。现安排职工8人，工资、费用他们自己负担，商品自己买断，流动资金也是他们自己筹措，供销社的低值易耗品（栏柜、货架子、电视机等）一次性卖给他们，如一次买不起，可前期先付70%的款。
——第3个大院，有一个食品加工厂，经营状况正常，现有6个职工，前店后厂，每年上缴资产占用费2万多元。
按目前的状况，张坊供销社全年可收入资产占用费55万多元。其中70%用于离退休人员的工资、药费，行政后勤7 个人的工资也从管理费中出。
该供销社搞资产经营较大的举措是在1998年将原来商场二楼（库房）改为旅馆、招待所。通过“卖瓤”收回商品占用资金60多万元，旋即投资买锅炉、瓷砖，建浴室，再承包出去。
（2）房山区十渡供销社经济状况相对较差，该社主任认为， 最近10年最困难，“小改小难，大改大难，不改更难”，难处在于经营性亏损，费用开支大。该社正式职工52人，农民合同制职工32人，共84人，退休职工25人。1997年底，拖欠职工工资10来万元，不改不行了，于是将边小微亏的分销店卖掉，中心店“租壳卖瓤”。农民合同工全部辞退，正式职工办退休后精简到39人，其中11人由供销社开支，余下人换照，自己开门市，向企业交大病、失业、养老三项统筹，再加上工伤保险。改制后该社的自有资产还有60来万元，当时卖资产共卖了36万元（另有商品卖了38万元，还外欠帐18万元，兑现拖欠工人的工资11万元，农民合同工辞退补偿1万元，余8万元），1997年后十渡供销社就以这36万元卖资产的钱来支付职工的退休金、医疗费及其他费用开支。无能力经营的职工全部下岗，社里再投资一小部分钱上项目，择优请他们回来上岗。如投资5万元，办一个液化气钢瓶周转站，这样可养活3—4个职工。 由供销社开支的11个人凭借60来万元的自有资产收取资产使用费，1999年底可收3～4万元。该社的关键问题是大部分资产闲置（包括一个550 平米的老商场，一个2000多平米的战略储备库，一块7～8亩地）。该社主任自言：“张坊吃米饭，我只能喝稀饭，还是半碗。我们11个人的开支1年几万元，我工资高一点，每月600～700元，下边职工月工资300元，也没奖金。退休职工50人，只能凑合着活。”
案例2（注：《参阅资料》，第6期，中华全国供销合作总社办公厅，2000年4月10日。）：云南大理州巍山县的庙街供销社，原有职工70 人，其中离退休职工29人，在职41人。资产总额469万元， 其中固定资产114万元，流动资产346万元，其他资产9万元。负债总额574万元，其中银行贷款和欠息537.8万元。企业连年亏损，累计亏损额达159万元，待处理损失36万元，待摊费用240万元。1999年12月， 经全社职工讨论和县社企改领导小组批准，庙街供销社由集体所有制改为股份合作制企业。经评估，固定资产由原净值114万元升值为604万元（包括所有土地使用权价值），流动资产原帐值346万元审核为85万元，两项合计689万元。经协调，银行同意将贷款额减为420万元，其中100万元转贷给改制后的新企业，320万元由供销社拍卖资产后偿还。通过改制， 该社除按大理州的实施方案安置离退休职工、对自愿申请退职的职工发放再就业启动金和工龄补偿金、处理坏帐损失、预提库存商品削价准备金以及按协议偿还银行贷款外，现有17名职工人均尚有约8万元左右的资产。
案例3 （注：参见杜吟棠：《试论供销合作社的改革方向——浙江衢县专业合作社案例调查和理论探讨》，收于农业部中华科教基金项目《中外农民合作组织的比较研究》的研究报告集中。）：浙江省衢县供销社在进行产权改革时，内部首先进行清产核资，资产评估，其次剥离不良资产，从净资产中拿出一部分作为退休职工的养老、医疗保险基金，拿出一部分用于买断部分职工工龄，进行人员分流。其余资产，70%以配售方式量化到职工、干部，30%作为集体资产，由供销联社对各分公司进行控股。
案例4（注：《参阅资料》，第4期，中华全国供销合作总社办公厅，2000年3月30日。）：浙江省仙居县供销社系统共有16 家独立核算企业，其中9家县社本级企业，7个基层供销社，职工1604人（其中离退休职工440人）。到1998年底，全系统累计反映亏损1799万元， 未计入损益损失挂帐的经济包袱1489万元，两项合计3288万元，全系统的所有者权益仅存508万元。10年间平均每年增加亏损和经济包袱300多万元。1998年4月，仙居县供销社通过调研， 在广泛听取和征求企业干部职工意见的基础上，提出“母体不变，资产承包，统包结合，双层经营”的改制思路。在不改变企业名称和资产所有权的前提下，资产经重新评估，剥离债务，核销挂帐，提留精简下放人员及遗属补助金，根据“商者有其店”的思路，除离休干部根据县里规定由所在企业按人均3 万元一次性划给县社保局，不再参加承包改革外，其余职工（包括退休人员）一律平等参加资产承包。具体做法是在存量净资产中切出2／3左右，按人均、工龄和养老金补差等3个计算标准，以合同的形式，经司法公证， 一次性分别承包给本企业职工经营50年。承包期间资产的收益全部归承包职工所有，用于本来由企业支付的工资、资金及其一切福利等，使职工在承包经营期间与企业脱离一切经济关系。余下1／3左右留在企业集体经营的资产，则按现代企业制度的要求，重组发展构架，形成了统包结合的双层经营新体制。
根据上述案例和了解到的全国各地其他供销社的改制情况，有几个问题可能值得关注和进一步探讨：
第一，从供销社改革的实践看，全国各地供销社的经营状况及组织架构千差万别，改制也采取了多种多样的形式，经过分化、改组后，现许多供销社已形成多元化的产权构成。在政策上因地制宜、不搞“一刀切”，这无疑是正确的，恢复“三性”（组织上的群众性、管理上的民主性、经营上的灵活性）的笼统而又空泛的提法，面对鲜活的实践，显得格外苍白、乏力。对那些亏损严重、包袱沉重的供销社来说，首先要解决的是生存问题，活都活不下去，何以谈服务？这是一个浅显的道理。因而各地供销社改革的首要目的是如何扭亏为盈、摆脱沉重的人员包袱和债务包袱，改革的基点是如何尽可能维护供销社离退休人员和在职职工的根本利益（注：1999年10月国务院文件也提出，清理挂帐包袱（经营性亏损，政策性亏损），要把资产划出一块解决养老，发展新经济组织。盘活资产，首先解决退休职工的养老金问题。），但这样的改革必然与“建议”所提出的理论和原则有所抵触。供销合作社全系统在一年时间实现扭亏为盈，更多的是依靠对亏损严重的企业实行休克疗法，通过歇业整顿、减员增效来消灭亏损源的办法，和通过对原有资产的盘活、变现来实现的（注：参看刘惠、熊进：《供销合作社改革：回顾与展望》（待发表），2001年2月。），并不是深化改革、制度创新的结果。 如何尊重现实，采取灵活、务实的态度，解决一些供销社当务之急的生存问题，同时又从长远和终极目标的角度通过组织创新和制度创新来追求理想、捍卫原则，这无疑是一个难度很大的课题。
第二，从前面列举的案例可以清楚地看到，供销社的改制在一定程度上有职工的参与，但改制的决策进程中，我们看不到农民社员的参与。供销社的领导和干部职工并没有把农民社员当成供销社主人的一分子，而只拥有很少股份的农民似乎也没有把自己当成供销社的主人。前些年盲目扩大吸收社员股金，很多地区的供销社股金服务部成为高息揽储的变相金融机构，尽管现行的政策规定供销社要清退的仅是前些年入的不规范的社员股金，绝不是要清退社员的老股金，但在实际操作中清退老股金的现象时有发生，这也许在某种程度上反映了供销社干部职工急于和农民社员切断经济关系、从而可放心大胆进行产权改革、处置供销社资产的一种心态。专家学者对主张供销社集体资产属于职工集体所有的论点从理论上进行了批驳（注：参见唐伦慧：《我国供销合作经济理论研究的回顾与展望》， 《中国供销合作经济》，2000年1期。），但现实的经济生活中，如果农民社员被排斥在改制决策进程之外，这起码说明从这条途径使农民群众真正成为供销合作社的主人恐怕是“此路不通”。
第三，从前面列举的案例也可以看到，各地的供销社经过改制，在解脱了人员负担和债务包袱后，一般都还能收回一块由集体统一掌握使用的资金，这部分资金和精简分流后保留下来的人员结合起来，这种资源组合未来的发展方向在某种程度上决定了供销合作社未来的发展方向，本文的下一部分将重点谈这个问题。
三、两种组织资源的对接——供销社一种有希望的改革进展
根据中央5号文件的精神，全国供销合作总社多次指出， 供销社要发展，必须立足于为“三农”服务、为农业产业化经营服务。以供销社为母体，促进、培育和领办农民的专业合作社、专业协会，从而创立供销社的新机制。截至1999年末，依托基层社兴办的专业合作社有 24000个，其中种植类11000个（其中棉花专业合作社1400个），养殖类 4800个，服务类2800个，农资专业合作社4900个。到2000年上半年，专业合作社已发展社员685.9万户，吸收社员股金11.49亿元（注：《社务动态》，第16期，全国供销合作总社合作指导部，2000年8月23日。）。 这种改革走向就涉及到如何充分利用传统的组织资源（供销社），并实现传统组织资源与农民中新发育的组织资源（专业合作社）的对接，最终通过兴办专业合作社来改造基层社。在实地调查中，基层社的同志也指出，资产经营，仅能解决供销社的“止血”问题（减少亏损），解决不了发展问题。为“三农”服务，供销社真正成为连接农民和市场的纽带和桥梁，这样供销社才能具有“造血”功能。
供销社作为一种传统的组织资源，它有哪些优势呢？
供销社的优势并不是垄断和专营，这不是优势，也不是本事，最终是靠不住的。供销社的优势之一是拥有自己多年来形成的组织网络体系。截至1999年末，全国基层社所属的经营服务网点共有48.5万个，其中村级综合服务站12.5万个，占经营网点总数的1／4，占全国行政村总数的15.8%。此外，全国还有供销社办的庄稼医院2.8 万个（注：《社务动态》，第16期，全国供销合作总社合作指导部，2000年8月23日。）。村级服务站可以为农民提供生产与生活多方面的服务，如陕西凤翔县和歧山县的村级综合服务站可为农民提供红白喜事出租碗碟、桌椅、龙杠，并办有理发、缝纫、修理等服务项目。 纸坊供销社的化肥批发中心与7个化肥生产企业联合实行总代理，开展昼夜营业，免费送货，并以粮换肥，方便农民（注：《中国供销合作通讯》，总第257期，2000年10 月25日。）。
供销社的优势之二是在改制后，保留了一批掌握信息和拥有技术及管理经验的专业人才。
供销社的优势之三是拥有现成的场地和设施等物质资产以及一部分在资产经营后收回的由社里掌握使用的资金。
供销社拥有的组织网络、人力资本和物质资产都是农民经纪人和个体营销户所不具备的，所以它如经过改造后，完全有条件成为连接农民和市场的纽带和桥梁。但哪一条是可行的而又符合合作社理想的改造途径呢？农民的新老股金在供销社资产中所占的份额很小，通过扩股的方式使农民成为供销社的大股东，进而成为供销社的真正主人，这条途径是不现实的。几十年制度遗产形成的供销社的“路径依赖”决定了供销社的自我改造必然成本高、效果差。另一条途径是另起炉灶，供销社领办的农民专业合作社或专业协会发展壮大之后，赎买供销社的资产或股份，雇用供销社的干部职工，从而以专业合作社或专业协会为主体，改造、融合和“吃掉”供销社，通过这种方式使农民真正成为供销社的主人。以下的几个案例显示了这条途径的可能性。
案例1（注：《中国供销合作通讯》，总第226期，1998年3月20 日。）：山东省莱阳市利用基层社农资门市部的经营优势组建农资专业合作社，通过兴办专业合作社，基层社把部分在职职工转到专业合作社工作，通过入股变为专业社的社员，职工工资和身份只作为档案保留。如莱阳沐浴店农资专业社有112万元股金，其中107万元是农民的，农民是大股东。1996年，合作社盈利7.4万元，其中发放社员股息1.4万元，合作社积累4.4万元，剩余1.6万元全部按社员购买农资数量返还给社员。莱阳的经验说明，有些基层社虽说是“空壳子”，但要利用好这个“壳”，在“壳”中装进农民的内容。
案例2 （注：参见杜吟棠：《试论供销合作社的改革方向——浙江衢县专业合作社案例调查和理论探讨》，收于农业部中华科教基金项目《中外农民合作组织的比较研究》的研究报告集中。）：浙江省衢县是中国“柑之乡”，全县柑桔种植面积25万亩，产量36万吨，产值占农业总产值的42%。近年来，随着各地水果面积不断扩大，产量迅速上升，柑桔出现了滞销局面。1995年，中发5号文件提出， 要以供销社为依托，积极发展农村专业合作社。根据上述精神，衢县供销社在柑桔主产区，以基层社为母体，建立了6个柑桔专业合作社；在重点村建立了15 个村级柑桔专业社；在县一级建立了柑桔产销专业合作总社，形成了“总社—基层社—村级社”的三级专业社体系。据调查者了解，衢县供销社的下一步改革方案是使乡专业合作社逐步与供销社脱离，供销社向专业社出租场地、设施，并以贷款形式提供一部分流动资金，专业社以利润所得向供销社交纳场地、设施租赁费和流动资金利息，供销社在专业社里不再占有股份。
案例3（注：该案例来自笔者2000年4月的实地调查。）：北京房山区张坊镇磨盘柿专业合作社，1998年7月成立，当时25户社员， 现发展到108户。该社有章程，管委会成员7个人。张坊镇有15个村，专业社以两个村为主，为农民提供产前、产中及销售服务。1999年成立综合服务部，农药从厂家进货，低于市场价10%卖给社员，盈利1万多元。 该社还在销售柿子场地建销售棚，接待外省市客户。张坊供销社与磨盘柿专业合作社的合作关系是：（1）为柿子的销售提供包装；（2）提供信息，为买主和农民牵线搭桥，每销售1斤柿子提取手续费1分钱；（3 ）帮助农民将柿子树苗销往温州、大连；（4）供销社在专业合作社入股2万元，并在标牌、农药、化肥等方面投了一部分资；（5）提供房屋设施， 磨盘柿专业合作社综合服务部设在张坊供销社第二个大院里，供销社让其无偿使用2～3年，等合作社发展壮大后，该买就买，该租就租。
张坊的磨盘柿年产量600万斤左右，1998年前， 镇政府每年为大柿子的销售发愁。自专业合作社成立后，张坊镇现已恢复了大柿子采摘节，又发展了300亩2万株柿苗。张坊供销社主任认为，供销社改革这2 年，中介作用才得以充分发挥。供销社收柿子，肯定与农民要发生矛盾，不如供销社充当中介，把农与商联为一体。在柿子销售上，如光靠农民自发组织起来，肯定没有这么大的效用。
以上案例说明，专业合作社与基层供销社对接，能使农民更顺利地进入市场，而且通过专业合作社来改造基层社，是有可能、有希望的，但这种改造能否实现的关键是理顺专业合作社与供销社之间的产权关系，而目前这方面的问题还较多。
在前述的北京市房山区的案例中，房山区农民专业协会注册登记的50万元固定资产中，张坊磨盘柿专业合作社占20来万（包括房屋、设施、商品、流资等）。但实际上，这20万元资产中，欠供销社的包装费3 万元，供销社入股2万元，会员股金1万多元（100元／股，有入1股的，也有入半股的），供销社投资标牌、农药、化肥等共计6万元， 张坊磨盘柿专业合作社的综合服务部按协议每年应上缴供销社的资产占用费5 万元（目前是无偿使用）。所以，20多万元资产中，真正属于农民社员的，也就1万多元。
在前述的浙江省衢县供销社的案例中，据该作者的调查，在产权、人事、分配制度方面，柑桔专业合作社对原供销合作社都存在着紧密的依附关系。供销社内部与专业合作社之间的产权关系是不明晰的，名义上专业合作社有单独注册的自有资产，实际上，县、乡两级专业社的所有固定资产都归原供销社所有，村级专业社的房屋、场地由供销社向村委会租赁，社员股金只是作为流动资金使用。由于专业社规定农户入股自愿、退股自由，入股不足一年的按同期银行活期利率付息，满1 年的实行保息分红，社员股金与储蓄存款没有实质上的区别。保息分红以外的利润，全部归供销社所有。如果专业社因亏损发生债务拖欠，是由社员股金来承担责任，还是由供销社资产来承担责任，还是两者按一定的比例来承担责任，没有作出明确规定。县、乡、村三级专业社的领导干部，形式上要经过民主选举，实际上是由供销社推荐，选举通过后，要由供销社批准任命。经营方式上，专业社对社员主要是生产资料销售和部分柑桔收购加工的现场买卖关系，没有二次利润返还。
根据遵化市马兰峪供销社提供的案例（注：参见《中国供销合作经济》，2000年3期。），该社1997年初投资850万元兴建储存能力2500吨的恒温冷藏库，组织了138户农民，吸收农民的1.2万元股金，成立了板栗专业合作社。1998年社员达350户，辐射农户近5000户， 为社员增收56万元，专业社实现利润30万元。但显然，供销社的大冷藏库是专业合作社生存和发展的重要因素，专业合作社与供销社之间的财产关系是一个留待解决的大问题。
笔者在2000年调查的四川省射洪县棉花协会也是一个比较典型的案例（注：参见张晓山、罗远信、国鲁来：《两种组织资源的碰撞与对接——四川射洪棉花协会的案例研究》（待发表）。）。1995年当地农民依托县供销社棉麻公司棉研所组建了该协会，在1998年初，该协会改为股份合作制，该协会共筹集股金32.28万元，其中151人的个人股金为12.28万元，占38%，社会法人股20万元，占62%。20 万元的社会法人股全部来自棉研所，是以棉研所的房屋等固定资产折价入股，所以棉研所是该协会的大股东。由于棉研所是县供销社棉麻公司的下属单位。1999年7月射洪县棉麻公司改制，成立了射洪棉麻有限公司， 当时供销社参股100万元，成为公司的股东之一。在棉麻公司改制时， 全体职工都被要求入股，每人5000元，棉研所所长入股1万元。 改制后的棉麻公司仍然是棉研所的上级单位，棉研所每年可从公司获得3 万元的发展经费，但是近几年因协会效益较好，棉麻公司已经不再向其拨付费用。目前棉研所160多平方米的办公用房和600多平方米的库房均为棉麻公司的产权，并已折价在协会入股。1995年棉研所还从四川省棉麻公司获得10万元资助。尽管棉研所在名义上是棉麻公司的下属单位，但是自成立了股份合作制的协会以后，已经完全面向市场，靠市场求生存。虽然棉麻公司已经给棉研所断奶，不再发放经费，棉研所也不必向棉麻公司上缴费用。但是如何处置协会中属于棉研所（实际上属于县棉麻公司）的财产权利，显然是需要进一步探讨的问题。
从理论上讲，产权清晰并不等于将资产量化到个人，关键是建立有效的激励机制和监督制衡机制，而供销社母体和发育出的专业合作社或专业协会之间的产权关系则要有利于这一目标的实现，从而使专业合作社能将供销社改造过来，而不是供销社通过干预专业合作社的决策、让合作社安置供销社的冗员等方式最终将农民的专业合作社拖垮。显然，专业合作社在发展过程中将供销社的资产或股份逐渐赎买过来，使农民社员真正享有专业合作社的决策权、剩余索取权和对资产净值的处置权，这是使农民专业合作社保有生命力并具备改造供销社的能力的唯一途径。通过这种演进，供销社的干部职工或是成为专业合作社的社员，或是成为被专业社雇用的专业人员，其他各级的供销联社也将被改造成农民专业合作社的联社，农民才能真正成为供销社的主人。有的同志指出，专业合作社规模过小，以乡村为单位组建的专业合作社既没有较强的加工增值能力，也没有形成规模经济优势，市场竞争力极为脆弱（注：刘惠、熊进：《供销合作社改革：回顾与展望》，待发表。）。我们应清醒地认识到，靠经济实力薄弱、组织形式不规范、尚处于起步阶段的农民专业合作社来融合、改造供销社，必然是一条漫长而又困难重重的改革路径，只有着力营造一个有利于农民的自助组织（尤其是专业合作组织）成长壮大的制度环境，这条路径才有可能走通。
四、余论
供销社（尤其是基层社）的改革在一定程度上令人联想起近几年发达地区乡村集体企业的转制。理论上的彻底与明确并不一定能有相应的实践与之对照。现实的经济活动往往是灵活的、变通的，与宣传材料、汇报材料有较大的区别。我们曾提出，在乡村集体企业转制中谁对集体原有的存量资产拥有索取权的问题上，对剥离各项资金后的企业净资产应把按劳分配与按生产要素分配结合起来，根据企业中劳动和其他生产要素的原始投入及历年形成之价值来划分股权。但实际上，在企业转制时，企业家面对的不是全镇的社区成员及企业职工，而是乡镇政府，企业的产权改革成了企业家和乡镇政府双方的一种讨价还价，其结果取决于双方的实力、谈判地位。在谈判过程中，名义上的所有者（全乡镇农民）和企业职工往往是被排斥在这一进程之外的。我们曾提出，在乡村集体资产出售后收回的价值形态资产的权属归谁及如何使用的问题上，社区农民劳动者应真正成为集体资产的财产权利主体，应通过组建集体资产经营公司，使村民代表（在乡镇一层，是各个村集体的代表）参与决策（注：参见张晓山：《乡村集体企业转制十题》，刊于《农村发展研究报告1》。）。但据了解， 一些地方收回的价值形态的资产早已被挪做他用，花费一空了。供销社的转制是否会有资产的流失，权力的寻租，是否有不公平、不公正的地方？答案是肯定的，这种转制过程必然会混杂着金钱的污秽、权力的腐败和弱者的眼泪。但在该卖的卖、该分的分、该安置的安置，大局初定之后，供销社如还要发展的话，只有进行脱胎换骨的改造。但愿供销社的转制如同凤凰涅槃一样，在与农民专业合作社对接的过程中，自己也获得新生。