李东生：TCL的梦想从模糊到清晰，本文主要内容关键词为：模糊论文,清晰论文,梦想论文,李东生论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
地处亚热带的深圳正值酷夏，但TCL集团董事长李东生在他的办公室向记者回顾TCL过去的27年历史时，首先谈到的是未来如何“过冬”。全球经济增长持续下滑，中国市场出口放缓，美国次贷危机的余波，持续上涨的原油以及原材料价格，种种因素使得李东生对今年的全球市场环境感到阵阵“寒意”。
去年开始，马云、柳传志等国内企业家就在开始呼吁大家准备好“过冬”。李东生认为，对于像联想、TCL这样规模的企业，这种准备至少需要一年的时间。李东生说“如果等到下雪才想种棉花就太晚了。”他说。
冬天的到来在彩电业已经初露端倪。今年上半年，外国品牌采用超低价竞争的策略，在中国平板电视市场取得53%左右的市场份额，国内彩电企业的市场份额被压缩至47%。
TCL从去年年初开始做“过冬”准备。方案之一是加速收缩战线，处置资产。李东生认为，甩掉电脑和低压电器业务可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”
经过调整，TCL的资产负债率已经从去年年初的78%降到今年一季度的69%。同时，李东生说今年要达到三个目标：销售收入明显增长，利润水平明显提高，经营效率明显改善。
李东生觉得庆幸的是，他的棉花4年前就种下去了。8月21日，TCL集团发布2008年中期业绩，报告期内公司实现营业收入185.4亿元人民币，其中销售收入182.11亿元，国内实现销售收入95.54亿元，占52.46%，海外销售86.57亿元，占47.54%，整个集团的半年净利润为4.82亿元。可以看出，由于去年欧洲和北美市场销量大幅提高，目前TCL国内外销售收入已逐渐趋于均衡。
自2004年开始国际化经营，4年的搏击终于让TCL在全球范围内建立起自己的业务架构和销售渠道，在即将到来的冬天，这将有助于增强TCL抵御市场波动、产业政策调整、贸易壁垒等风险的能力。
这是跌宕起伏的4年。2004年1月，TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务，成为全球最大的彩电生产商。汤姆逊是彩电行业的鼻祖，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM。李东生希望收购能带来全球品牌、生产线以及研发能力。
但是汤姆逊的彩电业务连续多年亏损，出售前一年亏损总额高达17.32亿元人民币。而TCL当年的净利润只有7亿元。当年4月，TCL又与阿尔卡特成立合资公司，接手阿尔卡特手机业务。这两次收购让TCL背上了沉重的包袱，成立以来一直保持赢利的TCL在2005年首次亏损，直到2007年才实现扭亏。过去几年艰难的整合期间，李东生一直坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。如今看来，正是这两次收购，使TCL比其他国内消费电子企业多了一件过冬的棉衣。
回顾他带领TCL走过的改革开放三十年，李东生说，自己只做一件事，就是要把TCL做成国际化企业。“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，我觉得后面的领导还可以继续做。”在他看来，中国成为经济强国才能成为真正意义上的强国，而这个强国的标志是在每个主要产业都有一些世界级企业，“我这一代人不一定能够达到这个目标，不过我相信再过二十年、三十年，中国企业能够有机会成就这样一个目标”。
1982年从华南工学院无线电系毕业，李东生来到TCL已经有28年，他无怨无悔：“想一想，我大学毕业的时候攒两年钱才能买得起一台电视机，现在汽车有了、房子也有了，我很满足了，国家、社会给我的回报已经很多了，我只要踏踏实实把事情做好就可以了。”
中国企业走出去的意外与必然
记者：从刚刚发布的TCL集团2008年中期业绩看来，目前TCL的海外收入已经接近国内销售收入，TCL的海外业务受国际经济衰退的影响大不大？
李东生：今年上半年我们海外业务销售增长大大高于国内，海外业务今年是恢复性增长，而且销售增加的同时运营效率也有很大的改善。国际化并购在经营上带来的效率改善今年已经体现出来，这个改善是相对于行业的平均水平来说的。但是今年大环境比较恶劣，欧洲和美国市场不是特别好，所以要实现我们去年年底提出的增长和效益目标挑战还比较大的。虽然上半年的销售额没有受到太大的影响，但是目前全球的经济环境比我们去年底做预算的时候差很多。
记者：从中期报表上可以看到国际化给TCL业绩带来的正面影响。1997年TCL制定了国际化目标。现在看来，这个结果和10年前的预测有多大的偏离？
李东生：1997年我们提的口号是“创中国名牌，建世界级企业”。当然那时只是一个大概的目标，就是TCL未来一定要成为一家国际化的企业。后来我们引进了国外投资者，包括飞利浦、东芝等跨国公司。2004年我们又进行了两次大的跨国并购。可以说，目标没发生大的偏离，但当时确实没想那么细，就觉得应该是这样子。我们这个产业里的成功企业都是全球公司，三星和LG的快速崛起也是走国际化的道路，所以我觉得中国企业未来一定是国际化的，真正国际化业务的开展可以让公司持久发展。
记者：并购汤姆逊的彩电业务是一个很大的冒险，使TCL负债经营了几年。实际上，当时汤姆逊拥有一项当时看来可以媲美LCD（液晶）和PDP（等离子）的下一代显示技术DLP（数字光显背投），这项技术后来在市场上很快败给LCD，现在市场上基本上看不到DLP彩电产品。这种技术选择上的失误是中国企业走向国际主流舞台难以避免的代价吗？
李东生：2003年的时候汤姆逊和三星一直在推DLP技术，产业内也有一定的支持者，芯片是德州仪器在做。在那个时候我们觉得DLP相对于PDP有性价比优势。另外DLP当时的解析度也优于PDP，在2003年的时候看来是这样的。因为当时业内的普遍看法是LCD不可能在大屏幕上迅速成为主流，大屏幕要么是PDP，要么是DLP，类似还有一个叫OLED的技术。我们觉得DLP从性价比和未来技术前景看都可能比PDP更加有竞争力，正是基于这个判断，认为收购汤姆逊可以得到DLP的核心技术和专利。
我们并购是希望得到三个方面的能力：一是提高产品的创新能力，二是扩大欧洲市场和渠道，三是建立全球的供应链体系。我们希望DLP的领先能够弥补TCL在技术上的不足，当时全球拥有这个技术的企业也不多。但最终2006年我们决定放弃，实际上2005年已经基本上没有资金投入了。因为后期LCD产品技术发展太快，而DLP技术的发展没有达到我们预期的效果和速度。
我觉得这个失败不是单纯的技术问题。我们当时对LCD技术产品估计是有问题的，没有预测到LCD会成长的那么快，这一点对我们影响很大。但是你看2003年LCD产业的预估，整个行业内最乐观的估计都没有达到2005到2008年这几年的发展速度，它后来的发展速度确实超出了当时所有人的预测。
记者：您之前曾提到，2005年海外巨损的原因是战略调整速度慢于市场变化。
李东生：我觉得意识到需要调整是一回事，而你有没有这种执行力，整个系统是不是能够及时调整到位，这才是最关键的。讲的直白一点，再迟钝的主管，市场都这么评价了，你也不会听不进去，现在很多问题不在于没有意识到，而是你有没有非常好的可行的计划以及非常强的执行力，而且能快速执行到位，这才是最重要的。
我们一直不断在提高执行力，这是企业管理永远要面对的一个问题。现在我们总体能力不断提高，最重要的指标也包括执行力。一个公司的执行力跟它的组织结构有关系，一般来讲一个相对稳定的组织，执行力就会更强，因为整个系统比较清晰。一个变动的组织，像我们要重组那么大的一个业务组织，因为组织都在不断变动当中，组织的系统和责任者之间的授权和责任也是在不断调整，在这种情况下要提高执行力是不太容易的。而且这种并购也带来了不同管理习惯组织的融合，本身互相适应也要有一个很长的时间，这种磨合是必然的。
我没有原罪
记者：TCL28年发展中有很多关节点是与整个中国经济的改革开放步伐息息相关的，除了跨国并购，我们回顾一下TCL的股份制改造。国企改革一直有很多争论，TCL在2002年和2003年的阿波罗计划外界也有很多解读，当时这个整体上市计划遇到了怎样的困难？
李东生：阿波罗计划是我们整体上市的计划，为什么要定名为阿波罗呢？因为上市本身是一个非常机密的事情，不能让相关的一些字眼出现在文件里，这也是一个通行的做法，这个计划2002年开始，到我们2004年1月份整体上市就成功了。
阿波罗计划也包括内部的一些重组，因为整个上市计划要吸并原来已经上市的通讯部分，在这个过程中又引入了战略投资者，飞利浦、东芝就是在这个阶段投资TCL。总体来讲这是企业治理结构、股东结构重组的一个计划，将我们企业从一家国有控股的有限责任公司变成股权多元化的股份经营公司。
TCL整体上市在中国国有企业当中是最早的，计划历时两年。因为证监会开始有顾虑，我们上市的模式是完全创新的，而且申请上市的时间正好是中国股市非常低迷的时期，对股市各种各样的批评都有。在那种情况下，任何一种新的重组上市方式都意味着会有很大的风险，相关监管机构要承担一定的责任。但也就是因为这样，后来尚福林主席上任之后觉得这也许是国有企业今后体制改革的一种方式，所以就支持我们作为试点。我们规模也不是很大，如果成了可以为其他企业做一个样板，不成的话也不会有太大影响，所以同意我们吸收、合并、整体上市。
由于之前没有这样的先例，所以相关政策法规当中有一些空白点，按照当时的法规要完全符合条件的话，需要相关的管理部门补充文件。对我们来讲，说服那些部门盖章要花很多时间，要管理部门理解这样做对企业是好的、对整个资本市场是好的、对中国经济改革是好的。另外我们也要让管理部门了解这样做与现有的规则是不矛盾的，是合法的。当初确实有很多空白，给不给你盖章在于这个管理部门的判断，能做出这个判断决定的人至少是部一级的领导。
记者：和TCL前面的体制改革一样，最后TCL整体上市还是很顺利地通过了审批，成为中国企业改制的一个范本。
李东生：实际上TCL的体制改革在中国企业改革当中确实可以说是很成功的一个案例。如果讲机遇和背景，我们企业是地方国有企业，但政府没有往企业投资多少钱，一开始成立时就是通过银行贷款和做贸易来积累。当时广东省正在推动进行企业体制改革的实验，从1993年开始，大环境下一直在思考怎么来改。当时的惠州市政府领导也很支持做尝试重新激发企业的活力。
在市委市政府的支持下，我们就提出了改制的方案。方案制订的基本点是改制首先不能动存量资产，要尝试在增量资产里去做，做到公平性和社会各方面能够接受。最终我们的改制方案是对大股东——国家有利，对企业发展有利，另外企业发展之后能够形成对整个社会效益的贡献效果更加明显。在这种前提下，我们推动的是安全稳妥同时不引起质疑地实现企业的体制改革，也实现了管理层持股的目标。
具体的作法就是由政府将企业授权给我经营，并且给增量资产定了一个标准，10%的净资产回报率，超过10%部分，政府得大头，我们得小头。当时我们没有说奖股，这个钱给了我们之后就要按照标准扣税，扣完税之后再买回公司的股票，每次先在账上给你看一看，然后再转成公司的股份，最后你拿到的是公司增资认购单，钱是扣税之后变成了公司的资本。以前政府不分红，改制之后他每年都分红了，政府把他那一部分拿去分红，我们这部分变成股份。另外中间还有两次政府鼓励大家投资买股，大概有2000多员工先后参与，自己拿钱出来买公司的股票，所以这两部分构成我们持股的来源。
在执行改制方案时规定：我必须要拿个人资产做押金。我拿出了个人30万元的现金加上父亲和自己的两套房子，共50万元作为授权经营的风险抵押金。我父亲当时刚退休，这房子是他最值钱的资产了，但我还是把这个房子做了抵押金，2001年才把房契收回来。5年授权经营做完之后，连奖励的股权、买股，企业持股大概不到40%，国家的持股还有60%多一点点，然后政府把其中20%的股权再转让给飞利浦、东芝这几个海外的战略投资者，改造成一个多元股权结构的股份制企业，这是第二步。接下来的第三步才是整体上市。
总体来讲，我觉得国家经济改革的方向一直很清晰，国有资本在竞争性产业里逐步减少，在这些领域鼓励股权多元化、鼓励开放。另外，改制过程中良好的实际效果和总体社会效益，也让我们的改制方案在社会上得到越来越大的认同。1997年启动改制时我们对1996年资产做过一个审核，当时我们企业的净资产是3亿多，改制的第一步就是地方政府知道在我这里有多少钱，所以财政局就多了3亿多的国有资产。
当时的惠州市长李鸿忠在我们企业改制大方向的把握上也起了很重要的作用。他对整个方案的要求很清楚，就是不能与政策法规有冲突，要合法合规，创新有度。我举个例子，当时我们第一年扩大奖励，这个奖励转成股份到底要不要扣税，这里面的政策是空白的，当时广东省有个文件就说转赠红股是不用交税的。但是李鸿忠市长觉得改制就不能算红股，要变成真正的实股，实股这一块要不要交税呢？没有规定。我们就写报告给市税务局汇报，税务局不敢定，然后就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就一起打报告到国家税务总局，国税总局专门为我们转赠收益到底怎么扣税下了一个文。那几年我记得我在惠州交个人所得税是最多的。
这些文件后来在我们整体上市时，成为资产形成合法性的最重要依据之一，当时如果不是李鸿忠坚持，可能我们就不会把这个事情办的那么干净。你在企业中的资产合法性怎么体现呢？就是要从税收环节体现，交了税那就合法了。所以前几年有一个词叫原罪，但是我可以很自信地说，我是没有原罪的。