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“创业艰难百战多”，要想成功地走出创业“婴儿期”，必须渐进地采取科学的管理模式及人力资源策略。适者生存各有道，在我国全民创业大潮中，涌现出了以创新创业、团队创业为特征的中关村模式和一开始就较制度化、管理较规范的珠三角模式。在创业初期，不同的管理模式都有成功的案例，也有失败的案例。本刊特邀几位嘉宾来剖析一下这两种管理模式的利与弊，并探讨一下初创企业到底该采取怎样的人力资源管理策略。
主持人：张小明 资深管理顾问，原大学副教授，曾任合资企业人事总监，现任人杰管理咨询公司经理兼首席咨询师，专注人力资源开发与企业管理研究十余年，发表学术论文近千万字，为多家企业从事过管理咨询服务。
刘成城：浙江某电子集团公司人力资源总监
余瑞雪：北京中关村某管理咨询公司首席咨询师
周哲：广东东莞某塑料制品公司人力资源经理
张小明：
中关村有“中国硅谷”之称，中关村的企业绝大部分是由科技人员下海创办的，中关村已是中国高新技术产业化的重要基地。作为一种创业模式，最明显的特征是创新创业和团队创业，在知识经济时代，这应该是一种最先进的创业模式了，但是，中关村模式也有这样或那样的问题，和美国硅谷相比还有很大差距。
余瑞雪：
中关村模式值得肯定
和苏南模式、温州模式下的创业群体相比，中关村的创业群体绝大多数都是科技人员。到目前为止，中关村企业的主要商品是围绕计算机发展起来的电脑、软件及其周边产品；此外，中关村还有生物技术、医药等技术含量比较高的产业。中关村最突出的是四个字：“创新、创业！”中关村的人才资源在中国是最有优势的。
中关村企业的显著特征是团队创业和合伙创业。合伙是解决资金问题的有效途径，合伙才能聚合和整合不同的资源。合伙人的人际关系对创业者来说十分重要。尤其是在当前市场经济条件下，搞好人际关系，对创业者顺利完成创业活动会起到积极的促进作用。创业者在自己的生活范围内会有一个相对稳定的关系网络。这个网络对于创业者来说，是一笔不可多得的财富。同时，作为创业者还要学会充分利用和调动这些有利因素，使其能最大限度地为创业活动提供援助。
我国有一个叫万通的民营企业，它就是由5个朋友创办的。一开始大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大利润的时候，5个人就开始出现摩擦。最后，几个人只好以良好的准则解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化出好几个企业。
友情化管理模式，在企业初创阶段对企业的发展确实有积极意义。但当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产
刘成城：
中关村模式有“致命要害”
我认为，中关村不少民营科技企业“难以长大”，是因为中关村模式有着“致命要害”。在美国硅谷，有这样一个“规则”很流行：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是句戏言而已，但其中蕴含着一个真理——一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95％的聪明型企业都失败了，成功的只有5％。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人观点中的弱点恰恰最能吸引对方的眼球，而这恰好又是对方攻击的重点。这就像病毒一样侵袭着企业的肌体，对企业是致使的。
周哲：
团队的稳定性决定创业的成败
创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队。这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，就组成所需要的团队。例如太阳微系统公司创业当初就是由维诺德·科尔斯勒确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech两位分别在软件和硬件方面有建树的专家、一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里，于是，SUN的创业团队就诞生了。
第二类称之为群体性的创业团队。这种创业团队的成员，主要来自于因友谊和共同兴趣而结缘的伙伴，由合伙人一起发现商业机会，例如微软的比尔·盖茨和童年玩伴保罗·艾伦。许多知名企业的创建，多是先由创业者基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种例子比比皆是。
群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队，主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩大而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
要想有效运作一个团队，需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员，他们具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，他们能够发现问题，提出解决方案；一种是公关型成员，他们有着善于处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
张小明：
请诸位谈谈，初创企业的人力资源管理策略是一步到位地规范管理好，还是逐步地规范管理好？
周哲：
不以规矩，无以成方圆
大部分初创企业长不大，经营管理不善是影响其生存发展的根本内因。
在人力资源管理方面，很多初创企业忽视了团队的建设。薪酬水平较低，的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。
另外，企业往往忽视了企业文化的建设。在企业文化建设过程中存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等。
刘成城：
初创企业必须防止管理“大跃进”
规范管理并不意味着公司必须有一大套规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标都是使公司运作如何更加有效，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是公司如何能够盈利、如何能够生存下去、如何能够取得自身独特的竞争优势等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以简单，也可以很复杂。但任何公司在初创期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例，薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点有针对性地去制定。在财务方面，我认为像报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑到的。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
余瑞雪：
管好关键人才最重要
我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。企业在初创阶段，能否获取、开发并管理好关键人才，决定着创业管理的成败。
初创企业“麻雀虽小”，没必要“五脏俱全”，关键人才、骨干人才是企业的“顶梁柱”，他们身兼数职、独挡一面，为企业生存冲锋陷阵，为企业立下汗马功劳。因此，在企业初创期一步到位的人力资源管理策略十分必要。
“马特莱法则”，又称20∶80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源的结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工
要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业人员稀缺，内部挖掘显然不可能，所以，从外部获取关键人才是唯一途径。要获取关键人才，应广泛建立同高级人才市场特别是专业人才介绍机构的联系。
由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性成为吸引人才的主要手段。当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，拉大内部差距。也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起。
通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识：要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。