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“现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情”，这是美国《危机管理》一书的作者菲克普给出的经典论断。随着全球经济竞争日趋激烈，微博和自媒体时代的兴起，无论是西方企业还是中国企业，有相当一部分企业面临危机，“危机式”生产管理已然掀起了一股浪潮。在西方国家，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，这表明加强信息披露与公众沟通在西方被至为强调。而中国的“和谐”文化和“稳”文化使得，当危机出现时，我们的第一反应往往是：(1)回到习惯的操作方式；(2)与直接引爆点(媒体)等尖锐对立；(3)以否认进行旧操作方式的还原；(4)忽略了真正的利益相关者。许多危机事件表明对真正利益相关者的忽略恰恰致使危机恶化，甚至无可挽回。
越来越多的研究也同时表明，危机管理绝非仅仅回避或尽量缩小覆盖面就能解决问题。现代经济学和管理学界逐渐达成共识：企业是一种人格化组织，是其利益相关者之间综合性契约的汇集点(多纳德逊、邓非，2001)。利益相关者(如雇员、社区、顾客、社会等)是危机管理中需要有效联合共同应对危机的群体，并决定着危机管理的成败结局(Seeger et al.，2003)。而在传统危机管理中，往往被动地处理利益相关者事宜以期减免组织危害程度，尤其是我国诸多学者仍将目光停留在主流危机管理理论的框架之中，忽视了利益相关者理论在西方学术界的快速发展，以及利益相关者正被作为首要沟通对象、整合进入危机管理的趋势(Stephens et al.，2005)。
因此，无论从实践还是理论角度，还是中国文化的限制性，这些都促使我们进行危机管理的再研究。而利益相关者作为危机沟通管理的基本对象应该引起足够重视，Xu和Li(2012)甚至提出将利益相关者作为危机管理的基本出发点和分析视角。本文恰恰是从这一视角，通过跨案例研究探讨第一时间利益相关者选择和修正对危机管理成败的影响，以促使我国企业重新看待核心利益相关者在危机应对策略中的地位和角色。
二、理论研究
(一)利益相关者
利益相关者(Stakeholder)一词最早于1963年出现在斯坦福研究所的备忘录中，英文“Stakeholder”的写法是为了与股东“Stockholder”相区分，以表明企业管理需要应对的利益相关者不仅仅是股东，还有其他更为重要的需要纳入企业考虑范围的利益相关者。
利益相关者模型最早被用于组织的战略工具，将雇员、社区、顾客等都纳入考虑范围，以扩大管理层的视野(Clarkson，1995；Donaldson & Preston，1995)。这些被称作“利益相关者”的个人和群体，不仅会影响组织目标的达成，而且还会受到企业目标达成过程所采取的各类行动的影响(Freeman，1984)。按照Freeman(1984)的思想，一方面，从利益相关者角度，企业被看作是为了利益获得而进行的关系网。特别是，当利益相关者之间的利益发生冲突，企业管理者必须寻找到能够平衡利益关系的相应解决方案(Harrison et al.，2010)。另一方面，即使利益相关者能够挽救企业，在当今更被看作是关系到个体或群体的价值、选择以及潜在厉害等方面的道德努力(Phillips，2003)。利益相关者理论正如其他理论一样，是能够较好描述和反映现实复杂世界的工具。众多研究者认为利益相关者理论被用于商业道德，往往有更好的解释力(Walsh，2005)。
(二)基于利益相关者方法的危机管理
受制于危机事件千变万化的现实场景，目前有关危机尚未产生公认的定义。一般认为危机是对组织、公司及其产品或名誉有潜在负面影响的事故或事件(Coombs，2007；Coombs & Holladay，2002)，且在以下方面对组织危机达成共识：(1)严重后果；(2)威胁到组织的核心价值；(3)响应时间受限制；(4)突发性事件(Fearn-Banks，2002)。
西方国家将危机管理称之为危机沟通管理，意在强调加强信任披露与公众沟通的重要性。实际上，危机沟通是危机管理的关键构成。危机沟通更强调针对不同利益相关者，扭转其负面感知并帮助建立积极思维定势方面的作用(Coombs，2007)。正如Benoit(1997)指出的，应对危机最为关键的并非企业承担危机责任的行为事实，而是被利益相关者“感知”到企业承担危机责任的行为态度。
Coombs(1995，1998，1999)的情境危机沟通理论(Situational Crisis Communication Theory)来源于社会心理学的归因理论，归因理论指出，人们往往从源头(如内部和外部)、稳定性以及可控性来进行归因，而无论哪种归因方式都会导致外部“观众”的特定感知(Weiner，1986；Weiner et al.，1988)。因此情境危机沟通理论认为，化解危机、保护组织形象的最好方式是改变公众对企业承担责任的形象感知，其主要策略在于选择适合危机情境的应对策略，如道歉、同情、补偿、主动反应、提供信息、发布声明等。基于利益相关者视角的危机沟通理论恰恰是在情境危机沟通理论基础上进一步发展起来的。
早期基于利益相关者的方法是企业战略理论的核心，要求企业处理好不同利益相关者之间的利益平衡。目前基于利益相关者视角的危机沟通方法主要关注利益相关者如何影响组织，以及用于利益相关者的合适管理行为(Ulmer，2001)。
如何有效识别和应对这些利益相关者的利益要求是危机沟通管理的重点。组织需要认识到雇员、客户、股东、媒体、政府以及公众所牵涉的利益，并且能够快速识别出核心利益相关者。因为“所有的利益相关者都可能是十分重要的，但没有人说过他们是同等重要的”(Mitchell et al.，1997)。Mitchell等人(1997)的研究给出了利益相关者识别和重要性排序的主动性、紧急性以及合法性方法，并需要优先处理核心利益相关者所要求的权益。而利益相关者的重要性根据事态的发展在变化，往往不太重要的利益相关者可能突然变得重要(Stephens et al.，2005)，国内学者也认识到快速识别利益相关者并对重要利益相关者作出应对是“一个关键问题”(杨瑞龙、周业安，2001)。国内学者实际从20世纪90年代就开始关注利益相关者理论，也对利益相关者的分类、识别和排序做了大量研究，但是诸多学者仅仅停留在思辨角度来认识利益相关者，也习惯于构造出多种多样的分类框架，止步于深入的实证分析；特别是，针对危机管理中的利益相关者，还处于被动应对的层面。对利益相关者的识别和重要性区分等问题，更没有得出令人信服的、有较大实践意义的研究结论，对以下问题回答尚不足：(1)如何识别危机事件中的利益相关者，特别是核心利益相关者；(2)如何从时间角度考虑危机事件中利益相关者的处理顺序(修正与否)。这正是本文特别关注的问题。本文主要通过跨案例研究来回答上述两个问题，将这两个问题提炼为3个研究假设并进行分析和论证。
三、研究假设
危机管理研究已经朝向系统性评估危机应对策略发展(Susskind & Field，1996)。在评估危机应对策略中，研究者一致认为危机信息是危机管理中的重要内容(Ulmer & Sellnow，1997)，并认为，沟通危机信息是一个非常复杂的过程，涉及技术、政治及社会影响等方面。类似地，游昌乔也指出5S法则是危机管理成效的重要衡量标准。有研究者对5S法则涉及行为进一步细化，指出，道歉、补偿、同情、主动反应、信息一致、发表声明均是5S法则下应该合理展示的行为，并且围绕到底哪种行为更能带来好的危机应对效果做了长时间研究(Dean，2004)。Coombs和Holladay(2008)在其研究中指出，道歉、补偿、同情、主动反应、信息一致、发表声明对危机引起的愤怒以及负面口碑的作用效果是相同的，不能单独强调其中的任何一个。
然而，这些危机应对策略研究中，隐含了一个共同前提：那就是组织沟通信息的对象是核心利益相关者。尚未对如何识别核心利益相关者，核心利益相关者的处理顺序应该是怎样的，以及利益相关者的处理顺序不同是否会削弱应对策略的效用方面做更深入探讨。这一点，也源于危机管理的很多研究使用案例方法，虽然案例本身能提供丰富的数据信息，却对利益相关者如何回应这些危机策略提供的信息很少，从而对理论的贡献也相对局限(Dawar & Pillutla，2000)。从沟通角度来讲，不仅要重视沟通所传递的内容，也要重视沟通对象(Pennings & Grossman，2008)。
Heath早在1997年就指出，企业与利益相关者共建危机合作关系并聚焦互利互赢模式，是企业在危机管理中制胜的法宝。虽然这种方式并不必然避免危机，却能在很大程度上削弱危机引起的危害程度。众多研究者(Grunig & Hunt，1984；Grunig & White，1992；Ulmer & Sellnow，2000)指出：一方面，处理好与利益相关者的关系，能够维持利益相关者在企业危机中的支持者角色。这些利益群体在危机中往往是负面影响的直接受害者，一旦与他们的关系发生错位，这些利益群体就有可能拒绝承担支持者角色，使得危机影响的覆盖面扩大甚至使危机带来的威胁被强化。另一方面，无论危机发生之前还是危机发生中，建立与利益相关者的积极关系都是危机管理的重要部分。最重要的是，利益相关者并不一定能决定企业的成功，但利益相关者处理不好，势必会导致企业危机的失败。
知道了这个前提，实际上危机发生之前和发生之后在关系维护上最大的区别就在于时间压力。该时间压力表现为，一方面对发生危机的企业本身，针对所有核心利益相关者做出反应，这在时间上是不允许的；另一方面，一旦危机事件爆发，核心利益相关者往往对信息有更加膨胀的需求。从而间接再次给企业增加了信息传递的时间压力。最后，各个利益相关者往往基于自身利益需求的角度对企业提出要求，希望企业尽量履行更多的显性契约和隐性契约。企业保持良好形象、提供高质量产品和服务一般被看作是企业对消费者的显性契约，企业对广大利益相关者表达开诚布公的态度、承担责任被看作是企业的隐性契约。当企业经历危机或遇到困难时，利益相关者之间的冲突往往表现得异常激烈，这时候隐性契约更被强调。因而，企业危机的管理成效不仅考虑危机应对策略对危机引起的愤怒以及负面口碑的削弱作用，也从企业所展示的承担责任态度等行为来衡量是否能继续维持与利益相关者的关系，企业危机的管理成效应更重视长远而不是短视。因此符合5S法则是危机管理的基本要求。
有鉴于此，企业在5S法则下要做的是，除了思考如何有序采取应对策略(如道歉、补偿、同情、主动反应、信息一致等)，更要考虑在时间压力面前对谁首先采取策略。Ulmer(2001)针对纺织工厂不慎发生大火的危机案例进行研究，指出在第一时间区分对待第一核心利益相关者和第二核心利益相关者，对挽救企业命运的重要性。案例研究指出，Feuerstein作为纺织工厂的家族首领，在第一时间对第一利益相关者(社区)做出安抚，致力于培训社区成员、改善社区生活等多项举措，并给予第二利益相关者(工人)在停工期间的工资补偿，等等。这一系列措施拯救了工厂与核心利益相关者的信任，使其日后的恢复重建顺利开展。案例研究的结论在于，第一时间核心利益相关者选择与其他危机应对策略同样重要，甚至更不可忽略。危机管理的研究者其实已经指出，5S法则所涉及的道歉、同情、补偿、主动反应、提供信息、发表声明等行为策略，核心在于表明企业承担危机责任的态度，或者塑造人们所能感知到的企业承担责任的态度(Fuchs-Burnett，2002；Patel & Reinsch，2003)。这进一步暗示，明确对谁承担责任更是企业表达承担责任态度的重要前提(Sellnow，Ulmer & Snider，1998)，核心利益相关者选择也应是危机管理中的重要因素。而且危机管理是一个系统工程，并非一蹴而就，企业在处理危机中需要适时调整沟通对象。
中外学者在研究方法上的重要差异在于，西方学者往往将理论讨论与企业实践的实证研究紧密结合；而我国学者则更倾向脱离实证研究，止步于形形色色的理论框架探讨中。考虑到以往研究往往基于某一个案例，缺乏案例之间的对比研究；也缺乏从时间维度系统性审视不同危机行为应对策略上的共同性，或去探究更为隐含的重要因素。本文首先从危机行为应对策略角度提出第1个假设；然后从危机面临的时间压力维度提出第2个假设；并认为有必要进一步探讨，如果企业不能在第一时间正确选择核心利益相关者，事后修正对企业危机成败可能的影响，进而提出第3个假设。
假设1：第一核心利益相关者选择、道歉、同情、补偿、发表声明、主动反应、信息一致都对危机管理成功有显著影响。
假设2：相对于第一时间的核心利益相关者选择正确，选择错误(包含延迟选择)对危机管理失败有显著影响。
假设3：第一时间核心利益相关者选择错误之后的修正对危机管理成败没有显著影响。
四、跨案例研究
(一)研究设计
案例研究强调发现“怎么样”的问题，适用于探索较少被研究的现象，以形成较新的研究结论。当前，危机管理从利益相关者视角入手的研究尚不多见，因此通过跨案例研究，可以明确一系列与“是什么”相关的问题，比如不同企业在应对危机时首先选择的利益相关者是什么？哪些实体更常被看作企业的利益相关者？企业利益相关者选择是否与道歉、同情、补偿、发布信息、主动反应、信息一致具有对危机管理成败同样地影响？利益相关者选择正确或错误对企业危机管理成败的关系如何？企业是否对利益相关者选择有事后的修正？能产生怎样的影响变化？等等。从此方面讲，跨案例研究更适合本文。此外，本文将案例资料进行数据转换并分析，将有助于本文得出令人信服的、有较大实践意义的研究结论。
(二)样本选择
案例选择标准和途径是影响研究客观性的重要因素。本研究样本选择标准为：商誉危机和产品危机。这是因为这类危机为媒体、消费者和公众普遍关注、信息覆盖面广、易于取得数据且有助于分析。本研究样本的选择途径为：除了通过实地访谈、问卷调研、网络调查3种形式取得数据，也借助在网络上发表的相关文件和信息取得数据。本研究样本时间段集中在2005-2013年，时间跨度为9年，危机事件截止到2013年5月初。之所以选择这个时间段，一方面是因为这9年中危机事件所产生的影响被广泛关注；另一方面，较大的时间跨度更能辅助发现危机事件发生、过程、结果方面的统计规律，帮助本文系统了解危机应对策略。本研究共获得72个研究样本。样本时间段分布和组织性质统计结果，见表1和表2。
根据表1，可以看出：在所有的72起危机管理事件中，(1)2005年有6起，占8.3%；(2)2006年有8起，占11.1%；(3)2007年有7起，占9.7%；(4)2008年有4起，占5.6%，以三鹿奶粉的“三聚氰胺”事件为主；(5)2009年有8起，占总体的11.1%；(6)2010年和2011年是危机集中爆发的年份，分别有11起和16起，分别占总数的15.3%、22.2%。(7)2013年有4起，占总数的5.6%。总体上看，具有社会影响的危机事件有逐年增长的趋势，这也从另外一方面印证了危机管理时代的到来。
根据表2，从组织的性质角度来看，样本选取的72家组织，有政府的公共部门、国企、民企、外企等组织。具体而言：(1)政府机关的危机事件主要有3项，分别是中国红十字会、铁道部和上海地铁，占总数的4.2%；(2)国有企业有10项，以中石化和中移动等为首，占总数的13.9%；(3)外资企业的危机事件较多，共有34项，占总数的47.2%，其中涉及奥迪斯电梯、麦当劳、肯德基、家乐福等；(4)民营企业所发生的危机事件最多，共有25项，占总数的34.7%。
(三)变量选取
本文主要从利益相关者视角，来论证前述3个研究假设。研究处于危机事件中的组织如何采取应对策略，尤其是核心利益相关者的选取。据此，本文需要分析的几个变量包括：a.企业对危机事件的反应类型，包含补偿、道歉、同情、主动反映、信息一致、发表声明等；b.组织处理危机过程中实际针对的核心利益相关者；c.组织危机处理中面对的真正核心利益相关者；d.组织是否在危机处理过程中对核心利益相关者进行了修正；e.危机管理成败。
对于危机管理成效的界定，本文采用5S法则。即a真诚沟通原则，如道歉、同情。b权威声明原则，如是自己做出声明还是政府或第三方做出声明，否认事实还是承认事实。c速度第一原则，如是否是在事件爆发后及时回应。d承担责任原则，如是否表明承担责任的态度。e系统性原则，即事件发生前后做出的行动、提供的信息是否一致。本文根据这5大法则将危机事件反应类型统计为具体的行为：道歉、同情、补偿、发表声明、主动反应、信息一致、核心利益相关者选择。
本文认为，危机管理成效必须符合5S法则，这是一个重要前提，也符合以往危机管理研究的思路；然而，如何去最大化危机管理成效，尤其是促成危机管理的成功，关键在于通过合适的行为策略或行为策略组合来高度诠释5S法则。本文基于核心利益相关者的危机管理研究，所做的贡献不在于提出了一种新的危机管理模式，而是对5S法则下具体行为策略的一种有效补充。因此本文对危机管理成效的界定严格遵守5S法则，然而由于对危机成败结果的衡量目前学术界并没有严格的客观标准，本文在5S法则基础上对危机成败结果判断进行标准设计和量化分析。具体过程是：
第一，本文采用5S法则来衡量危机管理成效，邀请2位领域权威学者对5S法则分数考评化设计(满分100分)，以得分大于60分为成功、反之为失败作为要求，讨论确定5S法则每一项占有的分数比例。学者经过讨论达成一致，最终确定结果为：承担责任原则为40分；真诚沟通原则为20分；系统运行原则为10分；权威证实原则为10分；速度第一原则为20分。
第二，然后邀请8位从事危机管理研究的学者和在企业从事公共关系的管理者，深度解读危机管理的5S法则，也即在一个具体的危机事件管理过程中，这些法则体现为哪些具体的危机管理行为和举动。经过讨论，结合大量的案例证据和以往研究，确定真诚沟通对应道歉和同情的行为；确定系统运行对应前后信息一致的行为；确定权威证实对应官方发表声明或企业自身的声明；确定速度第一对应企业在事件发生伊始是否主动反应。唯一有争议的是承担责任法则，一些学者坚持补偿、道歉等都能反映承担责任的行为或态度，本文则认为除了表现承担责任的行为或态度，对谁承担责任也非常重要，因此确定为道歉、补偿、核心利益相关者选择均是承担责任的表现。
第三，请其中的4位对所选择的72起危机事件按照以上评分标准进行打分，从而依据分数结果得出危机成败结果。
第四，请其中的另外4位，依据72起危机事件在组织可持续性、美誉度、市场等方面的影响状况，做出主观分析，最终给出危机成败结果的判断。
第五，收集网络、媒体、公众中关于危机事件的评价信息，与专家学者基于评分的结果和基于主观分析的判断，进行综合比对。没有较大出入的即认为评定正确，即危机事件判断为成功的，记录为成功；危机事件判断为失败的，记录为失败。否则进一步访谈、调研和讨论。共经过5次的反复分析和讨论，最终形成了较为一致的意见，见表3。
五、实证分析与讨论
基于上述样本选择和数据整理，本文共形成72个危机管理数据，这些数据能够反映企业危机反应策略和危机成败结果。接下来，本文将利用描述性分析、列联表分析、SPSS统计分析等方法来解决以下3个问题：(1)第一时间核心利益相关者选择是否能被纳入企业反应策略之一(如道歉、同情等)，对危机管理成败产生影响；(2)在第一次声明中是否针对组织核心利益相关者，对危机管理成败将产生怎样的影响；(3)若第一次声明没有围绕核心利益相关者，那么在之后的声明中，对核心利益相关者进行了修正，是否有利于危机管理的成功？
(一)企业反应类型与危机管理成败
根据表3，本文将组织在危机管理过程中所采取反应策略的定性描述，转换为相应的数值型数据，即：无道歉为0，无需道歉为1，道歉为2；无同情为0，无需同情为1，同情为2；无补偿为0，无需补偿为1，补偿为2；无反应为-1，被动反应为0，主动反应为1；无相关信息披露为-1，信息不一致为0，信息一致为1；发表担责或道歉声明为1，发表辩解声明或否认声明为0。
同样地，根据表3，本文将组织在危机管理过程中所针对的核心利益相关者，与经过专家认定准确的利益相关者进行比较，若两者相同，则记为1；若两者不同，则记为0。同样的，对于危机处理的成败结果，本文将成功记为1，将失败记为0。
据此，本文首先通过SPSS18.0分析企业传统危机反应策略、核心利益相关者与危机成败结果的相关性。由于统计值为非连续变量，采用Spearman分析相关性，具体见表4。结果显示核心利益相关者选择与危机成败结果具有显著的相关性(r=-0.496**；p=0.000)；补偿与危机成败结果具有显著的相关性(r=-0.381**；p=0.000)；道歉与危机成败结果具有显著的相关性(r=0.531**；p=0.000)；同情与危机成败结果具有显著的相关性(r=0.272*；p=0.000)；声明与危机成败结果具有显著的相关性(r=0.324**；p=0.000)；主动反应与危机成败结果具有显著的相关性(r=-0.225*；p=0.000)；发表声明与危机成败结果具有显著的相关性(r=0.429**；p=0.000)。因此，假设1得证。
(二)第一时间核心利益相关者选择与危机管理成败
在假设1得证的基础上，可以进一步探究“第一时间核心利益相关者选择正确与否”与“危机管理成败”之间的关系。本文首先进行了卡方检验，统计结果显示第一时间核心利益相关者选择正确或错误，与危机管理成败之间的差异性显著(Chi-Square=21.830，p=0.000),见表5；二者之间的列联表关系，见表6。
根据表6，可以看出：(1)在第一时间选错(包含延迟选择)核心利益相关者的组织共有57个，正确的选择了核心利益相关者的只有15个组织。(2)在正确选择了核心利益相关者的15家组织中，12家组织取得危机管理的成功，还有3家未取得成功。这3家分别是淘宝商城动乱、美的紫砂煲事件和惠普的蟑螂门事件。淘宝对中小商家不让步、美的在赔偿过程中的言论不一、惠普将责任推脱到消费者的使用习惯，以上行为促使这3家组织的危机管理呈现不力局面，虽然在第一时间选择了正确地核心利益相关者，最终以失败告终。(3)错误选择核心利益相关者且危机管理结果为失败的，共有47家组织，占总体比例为65%。其中有10家组织的危机管理取得了成功，其中蒙牛、王老吉、百事(可口可乐)、农夫山泉的成功原因相对特殊。这几起事件都与食品安全有关，危机的产生源于消费者恐慌和媒体误传，事件处理过程中政府都起了极大作用，本文这些企业取得危机成功的原因并非是自身措施得当，而是借助外力的缘故，不能与经过自身努力最终取得成功的企业相提并论。
由此不难推论得出，相对于第一时间利益相关者选择正确，第一时间利益相关者选择错误对危机管理失败的影响更为显著。假设2得证。
(三)核心利益相关者修正与危机管理成败
根据表7可以看到，很多企业在危机管理的过程中，对于核心利益相关者进行了修正。为了方便进行列联表统计，在此进一步将利益相关者是否修正进行区分统计，并将其定义如下：第一时间选择正确之后未进行修正，记为0；第一时间选择错误之后未进行修正，记为1；第一时间选择错误之后修正仍然错误，记为2；第一时间选择错误之后修正正确，记为3。由此，本文形成了“核心利益相关者修正”与“危机管理成败”之间的列联表，见表7。
一般而言，未经修正的组织，其危机管理成败不会发生变化，而那些第一时间选择错误(包含延迟选择)的组织在进行正确修正之后，是否能对危机结果产生积极影响，恰恰是为本文关注的。通过表7可以看到：(1)之前错误、修正仍然错误的组织有1家，其危机管理的结果也是失败的。该企业是达芬奇家居，其在一开始将主要责任推给供应商，之后先后攻击广州电视台和央视记者等，始终没有将消费者放在核心利益相关者的位置，其危机处理的结果也就只能以失败告终；(2)有18家组织在之后的修正中，选择了正确的核心利益相关者，但这18家组织的危机管理仍然失败，占总体比率为25%；仅有2家组织的危机管理结果是成功的。这意味着，利益相关者的修正对危机失败结果的逆转率很小，即核心利益相关者修正并不能带来危机管理的成功，因而对危机管理成败没有显著影响。
为了进一步验证“核心利益相关者修正”对“危机管理成败”的影响关系，通过SPSS 18.0进行卡方检验(见表8)，结果显示二者的关系有差异但并不显著(Chi-Square=22.283，P=0.320)，因而假设3得到验证。图1也直观地反映了利益相关者修正仍然导致了较高的危机管理失败现象。
图1 核心利益相关者修正与危机管理成败关系分布
注：0代表第一时间选择正确之后未进行修正；1代表第一时间选择错误之后未进行修正；2代表第一时间选择错误之后修正仍然错误；3代表第一时间选择错误之后修正正确。
本文通过转换危机事件的定性描述结果，借助SPSS分析讨论，研究显示假设1、假设2、假设3都得到了研究支持。
第一，假设1得到支持表明，一方面，以往研究认为道歉、补偿、同情、主动反应、发表声明、提供信息对危机管理成败影响显著，这在本研究充分得到了数据证实。另一方面，除了传统研究考虑的危机反应策略外，本文也证实“第一时间利益相关者选择”对“危机管理成败”影响显著，因而可以进一步纳入到危机反应策略中，更好地诠释5S法则，增强5S法则指导危机管理的成效。
第二，在假设1得到论证的基础上，可以进一步单独对“第一时间利益相关者选择”与“危机管理成败”的内在作用机制进行研究。假设2得到支持表明，相对于第一时间利益相关者选择正确，选择错误更容易导致危机管理的失败。这更加凸显，危机管理的成功可能源于多方面企业反应策略的共同作用，而危机管理失败则只需要其中1个或2个反应策略的错位(Display)。第一核心利益相关者正是扮演这一角色，因此在未来的危机管理实践中要重视第一核心利益相关者的选择，未来的危机管理研究中基于利益相关者方法来研究危机管理更需要被强化。第一利益相关者选择不仅是危机成功的决定因素之一，也将是导致危机失败的不可忽视因素。
第三，假设2指出“第一时间利益相关者选择错误”更易导致危机管理失败，这表明，如果后期的“核心利益相关者修正”对“危机管理成败”影响显著，将表现为对危机失败结果的逆转。这恰恰是假设3所要论证的。假设3得到支持表明，虽然也有一些企业组织在意识到利益相关者选择错误后进行修正，但修正这一行为已经无法扭转“选择错误”对利益相关者传达的负面信息，因而并没有带来危机管理的成功。特别是，在危机管理中，一方面，消费者还未被纳入企业的核心利益相关者范畴，这导致许多企业在第一时间选择了其他利益相关者。这一点间接地反映出，在我国当前企业中，消费者很难被看作是核心利益相关者。另一方面，常态化企业运作中所要关注的核心利益相关者，与危机中的核心利益相关者应对顺序应该是不同的。消费者这一群体，作为企业产品的直接消化者和支持者，他们的利益、感受在危机管理中更需要被关注、被重视。这表明，消费者作为核心利益相关者的地位，在危机管理中更需要被提高。
总体来说，本文按照产品危机和商誉危机标准取得危机事件案例，大部分企业的实际核心利益相关者都是消费者或大众，只有针对这部分群体才可能取得危机成功。如果危机事件不完全局限在产品危机或商誉危机事件上，如公关危机或财务危机，核心利益相关者则可能是内部员工或股东。因而不能推而论之，对所有企业，消费者或大众在危机事件中都是核心利益相关者。
对这一问题本文认为也同时提供了核心利益相关者识别方面的解释。一方面，企业在实际应对危机中还很难将消费者识别为核心利益相关者，因此导致危机失败。这意味着，股东、管理人员和员工是核心利益相关者，为多数企业达成共识；但消费者、大众这两类在西方学者眼中几乎肯定是企业核心利益相关者的群体，在我国企业现实情况下还处于边缘地位。我国企业虽然也重视社会责任、强调道德，但目前在实践中能做到的很少。另一方面，虽然人们对核心利益相关者的内容、对象、属性等有一定认识，但不同的人对核心利益相关者有不同认识，不同企业的人对核心利益相关者的轻重缓急也有不同认识，在危机管理中更是如此。在企业正常经营状态，消费者或大众只是表现为企业的显性契约人；然而一旦其利益要求没有得到满足或受到损害，他们就可能上升为活跃状态，其反映可能会异常强烈，对企业的隐性契约承诺要求更高，甚至影响企业的生存和发展。在我们的统计结果中，企业为了维持与消费者或大众的显性契约往往采取规避态度，使得隐性契约也在这种规避态度中瓦解和破裂，从而致使事态恶化。此外，企业在危机压力下所针对的危机沟通对象，虽是突然危机下的突然举动，本质上反映了企业的管理理念。由此，企业应对产品危机或商誉危机，重要的不仅是针对消费者或大众展开活动，也需要重新认识消费者在企业核心利益相关者中的地位和角色；不仅认识到消费者、大众是企业危机中需要重点沟通的核心利益相关者，也需要重视在危机发生前有意识地培养和维护与消费者、大众的关系。
本研究超越现有危机管理理论，从利益相关者视角入手，借助2005-2013年间72个危机事件样本，探讨了传统企业反应策略之外，第一时间核心利益相关者选择与危机管理成败之间的关系。跨案例研究基本验证了本文所提出的3个假设，这也为进一步的危机管理研究提供了新的视角并奠定了基础。
企业的常态管理是以效率为中心，企业的危机管理是以生存为中心。以常态管理的方式来进行危机管理，即以效率的方式来处理危机事件，往往陷入到快速掩盖事情真相的错误中，特别是在绩效管理的压力之下，从而忽略了对真正利益相关者的关注。这是当前危机管理的通病，也一再被实践中危机失败案例的事实所颠覆。企业需要认识到，忽视沟通、拒绝承担应有的责任，一味将危机管理视作企业应对危机的策略性或专门性工具，往往拖到最后时刻才做举动，是危机管理失败的真正原因。
需要指出的是，利益相关者视角下的危机管理作为一种区别于以往危机管理的方式，实际上隐含了更为复杂的危机管理过程，如首先需要认识到不同重要性利益相关者之间的关系；然后有效地识别利益相关者，特别是核心利益相关者；再就是考虑如何从时间角度处理利益相关者顺序(修正与否)。再者，现实中危机事件发生的具体形态各异，危机管理也一直处于不断的变迁过程中，从众多的利益相关者中识别核心利益相关者并在第一时间做出应对，对于深入探讨危机管理的发展是具有积极意义的。本文的研究揭示了第一时间核心利益相关者选择对危机管理成败的影响显著，而之后的修正对扭转危机成败结局的影响相对微弱，这为未来探讨危机管理的发展提供了思路：首先，第一时间核心利益相关者选择应纳入危机管理反应策略，充实5S法则；第二，对识别第一时间利益相关者的不懈努力往往成为推动危机变迁的重要力量。在这个过程中，消费者或客户逐渐被看作普遍的核心利益相关者，企业在应对产品危机或商誉危机管理过程中，要逐渐形成相对统一的核心利益相关者重要性排序；第三，事后的修正行为，往往在时间维度已经对核心利益相关者造成物质或精神损害，这种不可逆转的危机管理事实要求企业高度重视危机发生时刻的应对态度和行为。第四，5S法则对危机管理起指导性而非决定性作用，企业如何通过不同的行为策略组合高度诠释5S法则，才是最终决定危机成败的关键。
更进一步，本文将利益相关者理论与危机管理理论整合，还有另一层意义。那就是，这种有机整合不仅将成为危机管理新的发展方向，而且要求企业在平稳时期，就学会与利益相关者之间建立积极关系。如果道歉、补偿、同情、主动反应、发表声明、提供信息被看作是危机管理的应变性策略，第一核心利益相关者识别和应对将是危机管理的长效性机制。后者更有可能推动危机管理的系统性运作。
本文对危机管理的探索性研究还只是一种探讨，所提出的利益相关者视角下的危机管理还需进一步研究。利益相关者理论实际上在西方经济学界炙手可热，由于多方面原因我国企业仍将这一理论至于“非主流企业理论”，秉持“股东至上”原则，这在越来越多的企业危机事件中不断碰壁。我国危机管理研究需要在开展规范研究的同时更多地开展实证研究，进而发掘出利益相关者理论对于我国企业危机的深刻含义。而日趋“同构”的危机应对准则和思维方式的不断固化，构成了以往危机管理的基本逻辑，显然要颠覆或完善以往危机管理的基本逻辑，还需众多研究者做出不断努力。