T型管理：新一代知识管理，本文主要内容关键词为：新一代论文,知识管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专业知识、想法与洞察力是知识经济时代最重要的资产。然而，许多企业不论多努力，还是只能坐视这些资产平白流失，殊为可惜。
如能善用这些智慧资产，不管是通过现有的知识来提升绩效，或整合不同知识来创造全新发现，都能有效帮助企业应对日益增加的挑战。
多数企业的做法是运用中央集权化的知识管理系统或技术，来掌握这项低度开发的资产，但是成果有得有失。我们建议企业尝试另外一种方法，要求管理者改变他们的行为以及运用时间的方式。
这种方法，我们称之为T型管理。T型管理者，一方面打破传统的组织层级，流畅地与各个企业单位分享知识（即T的水平部分），另一方面又能认真追求本身事业单位的绩效表现（即T的垂直部分）。成功的T型主管，必须习惯与这种双重责任所带来的压力共处，并在压力中胜出。
为什么要靠管理者来分享知识？为何不干脆建立一套最先进的知识管理系统？原因在于这种系统有利于传递明显的知识（例如提供日常业务所需的工作范本），即难以传递隐含性的知识（用来产生深入见解，以及解决问题的创意方法）。内隐性的知识要靠直接的人际互动来传递。光靠文件的交流，永远无法促成合作、产生深入的见解。到头来，企业还是必须把人找过来进行脑力激荡。
有效的T型管理者，不论在任何规模的组织里，都能一展身手。不过，各事业单位高度自主的大型企业特别需要这种主管，因为提高自主性的好处，虽然会让事业单位增加责任，激发创新，加强对当地市场的敏锐度，但是也会引发不同事业单位之间的竞争，大家不思分享，反而争相隐藏专业知识。鼓励合作的T型管理，对于这种负面行为，将会予以强有力的制衡。过去6年的研究发现，只有极少企业将T型管理视为成功的关键，能因此获益的企业更少。所以，企业究竟该怎么做，才能成功培育T型管理者？
石油巨人英国石油公司的做法，提供了令人侧目的答案。我们深入研究这家员工10万、据点遍布100个国家和地区的大型企业，从研究结果我们可见T型管理者带给企业的重要价值。同时，英国石油的经验也让我们归纳出几项原则，帮助企业创造一个让T型管理者施展身手的环境。
同侪小组 共享知识
英国石油公司的改革，一开始也曾犯下几次错误。事实上，在培育T型管理者的整个过程中，英国石油必须不断调节管理者面对水平与垂直两方不同角色之间的紧张关系。直到今日，这种演化仍在持续中。
最早的改革，起源于90年代初期。英国石油公司的石油与天然气勘探事业部，为了减少管理层级，提高绩效，事业部最高主管约翰·布朗（后来成为英国石油公司现任首席执行官），决定将部门分割成约50个半独立性质的事业单位。结果，由于各单位主管必须为自己的绩效负责，导致他们只以单位为重，忽略了事业部的整体表现。
有鉴于此，布朗与其他资深主管决定，加强单位主管对其他单位以及事业部整体的了解。1992年初，他们成立了“同侪小组”，每组由大约12个业务性质相近的单位主管组成，定期聚会，讨论业务上面临的各种挑战。最不寻常的一点是，高层主管不能参加这些聚会，让与会者因此增加了坦诚分享的机会。
但不久后，高层主管发现，光是为了获得知识而进行分享，不过是形成学习圈，实际的效益有限。因此从1994年开始，同侪小组的运用变得更注重成果，每个小组须负责分配组内各单位之间的经费资源，还要订出各单位的绩效目标。这么做的目的，一方面是为了拓展同侪小组的学习，另一方面也可帮助这些小组达成业绩目标。
实施初期，新做法在单位主管之间引发了不少磨擦。“他们谁也不让，都抢着说服公司投资自己的案子。”现任英国石油数字事业部副总裁的雷葛特说：“慢慢地，大家不再那么本位主义，也比较能从大局着想。”
许多单位主管都开始看到这种合作方式带来的优点，例如援用其他单位的知识与专业。
1995年，布朗升任英国石油公司首席执行官，立即在全公司推行这种合作交流体制。从此，英国石油公司成为以知识分享著称的企业。然而外界却不知，尽管收效良好，做过了头，也会带来反效果。
举例来说，英国石油公司不只推动同侪小组，还鼓励根据彼此都有兴趣的领域，组成跨单位的交流网。时间一久，繁衍成无数的交流网与次交流网，光是在石油与天然气事业部，就有几百个，也占去愈来愈多管理者的时间。“大家都有开会的正当借口，”雷葛特指出，“有人要分享最佳做法，有人要与志同道合的同事们深谈。我们后来发现，大家在全世界飞来飞去，只是为了想法的分享，很少就获利这件事下功夫。”
英国石油公司不得不限制交流网的数量，并规定跨部门的聚会必须与提高绩效有关。
电子黄页 专家交流
在这些知识分享活动中，科技扮演了相当的角色。英国石油公司内部建有一套电子黄页系统，提供许多不同领域专家同仁名单。同时，它很早就发展出多媒体电子邮件、视讯会议等先进的数字网络系统，让跨单位的管理者能够以虚拟小组的方式会面合作。
但是科技也有限制。英国石油公司专家黄页系统不久就发生名单过时的问题，无法正确掌握每个人的专长。许多主管也指出，透过当面互动培养出来的良好关系，才是虚拟小组运作成功的关键。
随着缺点一一浮现，英国石油公司逐渐修正它的知识分享机制。而这种机制带来的效益，也在英国石油公司近年进行同业购并时充分展现。在英国石油公司面临文化整合的艰难挑战时，知识分享的机制依然顺利运作。“购并的真正价值，就在于纳入他人的经验，扩展企业的学习范畴，”布朗指出，“我们在过程中，看到了很大的学习潜力。”
购并带来的规模与全球据点，促使英国石油公司重新组织事业单位之间的知识分享小组，新的小组比先前的同侪小组更加注重策略导向。
为了了解这套机制的实际运作，我们锁定一位T型管理者，深入分析。
奈吉尔是英国石油公司埃及地区的天然气事业单位主管，原先任职于阿莫科公司。加入新公司以后，他很快就发现新旧雇主之间关键的差异在哪里。“从前需要支援时，我们会找阿莫科总部帮忙，”他说。今天，奈吉尔通常向其他事业单位的同侪求助，而且同样也会帮助别人。
就像公司所有的事业单位主管，奈吉尔身负双重职责。一方面，也是自己单位的首席执行官，负有绩效目标、财务与经费支出等重要责任。这些职责全都列在他的个人年度绩效合约中。另一方面，奈吉尔也必须参与各种跨单位的知识分享活动。他估算，这些活动大约占去他15%-20%的时间。
为了不让这些水平活动损害自己单位的绩效目标，奈吉尔必须小心管理自己的时间与精力，也就是说，必须不断检视、确认跨单位的分享活动符合重要的业务目的。“凡是只为开会而成立的同侪小组，我们都设法淘汰，”他说。同时，他也必须将单位的部分工作，分派给两位可靠的副手，让自己有更多时间投入单位以外的任务。
知识分享活动，奈吉尔的做法大致可以分成四类：合作、牵线、贡献意见以及听取意见。
合作 他参与的同侪小组，主管来自地中海与大西洋地区的8个事业单位，大家都把焦点放在增加天然气产量上。奈吉尔是小组主持人，负责召开会议，还要让成员针对许多高难度议题（例如资金如何分配、如何达成事业部所订出的同侪小组产量目标）取得共识。去年9月，小组根据每个单位的预估，判断2001年度的产量将比原先目标下滑3%。经过随后两次会议的激烈讨论，他们选出几个最有冲刺潜力的单位，负责缩短这个差距。
牵线 奈吉尔有时也为不同部门的同仁居中牵线。例如，某个工程师可能打电话给他，请他介绍原来在阿莫科任职的工程师，就阿莫科所擅长的特定领域征询意见。
贡献意见 无论是否同属一个小组，奈吉尔都会回应其他单位主管的要求，提供意见。去年，他的小组对其他单位提供了将近20次的同侪协助，其中，奈吉尔自己包办了3次。
听取意见 去年，奈吉尔的单位获得了近10次的同侪协助。全球各地都有人针对他们的行销计划等议题，提出明确的建议。
他为什么不是像从前在阿莫科那样，向总部寻求协助？“英国石油的模式，犹如一个意见的公开市场，”他回答，“大家愈来愈清楚，真正的专家在哪里。与其忍受总部的官僚作业，还不如直接找上挪威、苏格兰或美国的人说：‘我需要帮忙，能不能花你几个钟头的时间？’这种求助法受到鼓励。”
企业高层主管要如何透过T型管理创造新价值？英国石油公司的做法，是针对水平式管理，鼓励与锻炼双管齐下。一般的企业要有效促进水平管理，又不会增加管理层级，也有几种方法：
创造明确的诱因 英国石油公司评估各事业单位主管，主要依据达成单位绩效目标的能力而定。但是，单位主管是否能与其他单位分享知识，也是奖励与晋升的标准之一。布朗的企业政策顾问柏特勒指出，这种分享“是测试一个管理者绩效与潜力的关键”。至于本身单位绩效优异却吝于跨部门合作的“独行侠”，照样可以生存，只是无法再往上发展。
优秀的T型管理者不只为其他单位拔刀相助，也会为自己借将求援。
建立经济指标透明度 企业想要鼓励管理者求助，一个方法是透过企业的“内部标杆系统”，促使表现欠佳的单位主管主动求援。
1999年，当琼斯接掌俄亥俄州一个15亿美元的炼油厂时，她查阅公司的资料库，里面详列英国石油在全球19座炼油厂的绩效与成本评比。琼斯发现，俄州炼油厂在一项比较单位成本的重要绩效项目上表现远远落后其他分厂。
在她的要求下，绩效最佳的得克萨斯州炼油厂派出一组主管，以一周的时间帮助琼斯的团队找出可行的营运改善方法。结果，9个月之内，俄州炼油厂大幅降低单位成本，当年节省2400万美元。
将跨单位的互动制度化 英国石油公司同侪小组的机制所以成功，关键之一就在于限制成员的上司参与。这种做法让小组聚会时，成员间既有冲突的场面，也有相互支持的时候，形成良性循环。
90年代末，伊登担任英格兰南部油田的事业单位主管，当时这里的石油产量已开始减少。不过，尽管产量下滑，伊登向同侪小组提出的1999年营运预算（3000万美元），仍然与前一年相同。
长期以来，石油业者多半认为，油田产量下降时，单位成本将上扬。但是，同侪小组的其他11位成员为了挑战这种想法，竟然拒绝支持伊登的预算案。他们要求伊登将营运成本压低两成，让单位成本维持不变。“我好惊讶，”他说，“根本不晓得要怎么做到。”
接下来的几天聚会里，有两位成员不仅私下对他表示支持，也面授机宜。开完会，伊登将这项挑战向部下宣布。他们成立专案小组，拜访其他类似处境的事业单位。通过减少租用大楼、重新谈判客户合约等措施，他们将1999年的营运成本，消减至2400万美元。