“苏南模式”的新走向——苏南乡镇企业改制的调查，本文主要内容关键词为：苏南论文,乡镇论文,企业改制论文,走向论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
苏南是一片热土。20世纪70年代到90年代初期，它以乡镇企业迅猛发展著称于世；90年代中后期至今，又以乡镇企业大规模改制引起全国人民的高度关注，因而形成了一股新的“苏南热”。现苏南地区实现改制的乡镇企业已占总数的97%以上。
一、苏南中小型乡镇企业的改制
1、小型企业改制的主要形式
大多以出售为主，转为个体、私营企业。其中大体又分三种：一是全部出售，变为非公有制，多数是独资，少数是合伙；二是部分出售保留不动产（房屋、土地）出租，即所谓“售租结合”，由所有者经营，向当地交租金；三是资不抵债的，在适当剥离债务后，实行“零置换”，但要求接受者适当出资，搞活经营。这类企业面广量大，如常熟市转为民营的有911家，超过一半；无锡市拍卖转让的共5000多家，约占1/3（另有租赁1063家）。在转制过程中，多数实行拍卖，但买主大多是原来的经营者（厂长），也有由经营层（副厂长或主要供销人员、技术人员）购得。还有的是原来戴集体“帽子”的个体、私营企业，现在还其本来面目。
2、中型企业改制的主要形式
大多实行股份合作制，少数转为有限责任公司，达到了产权多元化。其形式更多样，大致可分：一是经营者持大股或控股，有的超过50%，有的在30%左右，往往是一人为主，经营层参加；二是除经营者持股外，职工也持股，后者往往占职工总数的大多数，股权约占30%左右，基本上是平均持股，有的适当变通；三是除经营者持股外，保留或不保留集体股，如江阴保留一部分，锡山和宜兴认为不必要。这类企业，一般资产在50-100万元，常熟有558家，另有有限公司（大多职工不持股）287家，合计约占近1/2；无锡有4669家，另有有限责任公司1686家，合计约占近40%。此项改革，大多数实行“先售后股”，股权比例考虑到原始资本、贡献大小和工龄长短等，也有作统一规定，如职工、中层干部、经营层和经营者为1:3:6:9等。量化到职工的，还要求每股出资5000-10000元不等。改制后，不少企业还实行委托经营、代管托管、“租股结合”等办法。
二、苏南大型乡镇企业的改制
大型企业可分为两类，即“大而盈”企业和“大而亏”企业。“大而盈”企业是农村集体经济的主体和支撑，“大而亏”企业是制约农村经济健康发展的直接因素。因其规模较大，这两类企业改制都有一定难度。
1、“大而盈”乡镇企业的改制
“大而盈”乡镇企业是指自有资金比例高、资产规模大、集体净资产多、经营状况好的大型骨干企业。“大而盈”企业改制的基本形式，一是净资产数量大、产品结构合理、企业知名度较高、经营者素质较好、经济效益较好的大型骨干企业，以组建规范的股份有限公司为重点，对企业进行公司制改造。二是净资产规模较大、企业运行正常、发展前景较好的企业，一般采取有限责任公司和股份合作制的形式进行改制。三是资产存量较大，但产品前景和经济效益不够理想的企业，一般采取产权拍卖转让、联合兼并等形式进行改制。四是部分规模较大，产品门类多而关联度不大的企业，实行化整为零，分块转制。五是少数确因各方面条件还不成熟一时无法改制的，继续实行资产增值承包和风险抵押，并加大风险抵押力度。
从企业产权的演变情况看，“大而盈”企业中集体资产转换的形式也是多样的：一是集体净资产较多、经营者一时难以拿出巨额资金来置换的，改制时由集体把土地、厂房、电力设施等固定资产从净资产中剥离，实行租赁经营，流动资产则实行拍卖转让，置换变现。二是把部分集体净资产通过配股、奖股、借股等形式，直接量化给企业的干部职工，既是对干部职工为企业发展所作贡献的承认，又是促进企业改制的有效措施。为了鼓励干部职工投资入股，经有关方面批准，划出扣除实收资本后企业净资产中的10-30%，作为企业股，由企业干部职工进行配股，配股必须以现金先购后配，不购不配。配股的所有权归集体，收益权归职工。对在企业发展中有突出贡献的人员包括经营者，还进行奖股。经营者和经营集团成员对企业经营状况负有重大责任，改制中必须以现金入大股，并在改制后的企业中持大股。一些净资产多的特大型企业，根据资产所有范围直接把产权量化到村或农户，还资于民。三是增量扩股，广泛吸纳社会法人股、境外资本入股，积极推进各种形式的经济技术合作，发展与名牌产品、国有大中型企业、原辅材料销售单位、科研单位的紧密型联合，组建有法人参股的有限责任公司，实现强强联合。四是把发展前景好、产品有较高知名度的企业坚决推出去，接受上市公司或境外资本的投资控股，置换集体股权，扩大资本规模，实现借壳上市、搭股上市。五是对资产规模一般、产品前景好、经济效益也好的企业，发动企业干部职工入股，置换集体资产，组建成由企业干部职工控股的股份合作制企业或有限责任公司。六是对企业集团进行清理和改制，重点是明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改造，建立资本联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集体组织体系，规范企业集团内部的资产关系和运作机理。
2、“大而亏”乡镇企业的改制
“大而亏”乡镇企业主要是指资产规模大且资不抵债的企业。从无锡市的情况来看，全市总资产在1000万元以上、且资不抵债的“大而亏”企业150家，其中乡（镇）办企业32家，村办企业18家。拥有总资产69.88亿元，总负债89.02亿元。
“大而亏”企业的改制分不同情况、采取不同方法进行。总的思路是，在明确产权和债务的前提下，通过对有用资产的置换和搞活，以形成新的生长点，产生新的效益，最终通过搞活资产所产生的效益来逐步偿还债务。基本原则是，路子要宽，措施要活，不管采取什么办法，只要对经济发展有利，对社会稳定有利，对调动各方面积极性有利，就都可以试。
改制的基本形式：第一种是整体置换，重新建企。就是把企业有用的资产整体置换出去，组建成新的企业，形成新的生长点，而债务则留在老企业或乡镇村集体。由于承接对象不同，这种形式又可分为三种做法：一是与国有企业搞合作合资，二是企业职工共同出资置换，组建成股份合作制企业，三是由个人出资买断产权，变成私营企业。第二种是分块启动，盘活存量。“烂了的冬瓜切块卖”，锡山市长安镇针对金钥匙集团车间多、独立性强的特点，先从可单独运转的部门开始，拆大建小，切块突破，分批启动，让可以运转的资产先动起来，他们称之为“划出一块，转让一块，引进一块，留守一块”。第三种是关停搬迁，“退二进三”。对地理区位条件优越、适宜于房地产开发或市场建设的，把土地置换出来，通过土地置换解决原企业的债务问题。第四种是改制无望的，则坚决关停破产。
“大而亏”企业的改制，关键是债务的处理。要搞好与银行等主要债权方的沟通，改制方案要征得债权方的同意，在充分协商的基础上，落实好债务的归还责任，确保改制的合法性和有效性。有些地方在改制中，把“大而亏”企业的巨额债务剥离后，全部挂在乡镇村集体，这不是好办法，特别是在财力不强的乡镇，就有可能出现“企业是转起来了，而政府却被拖垮了”的局面。“大而亏”企业的改制，经营者一定要拿出数额较大的现金承接改制，不提倡经营者不出一分现金“零资产启动”，坚决防止改制留下后遗症。
苏南乡镇企业的上述改革，不仅与所有制结构调整相结合，并且与产业结构尤其是企业组织结构调整相结合，在联合、兼并、收购、破产中实现。改革部署是先小后大，先易后难，先试点后推开。改革进程中注意了把好清产核资、产权界定、出售回收、合同鉴定、选人用人、登记变更等关键环节。通过改革，初步达到了产权关系清晰化、投资主体多元化、经营责任明确化、治理机构合法化和内部管理规范化。
在苏南地区，江阴市的乡镇企业改革具有自己鲜明的个性和特色。该市按照“大型企业集体控股上水平、中型企业多方参股增活力、小型企业拍卖转让搞民营”的总体思路，大力度、多形式推进，到1999年全市转制企业达4650家，占企业总数的90%。通过改革，有力地推动了企业经营机制的转换、企业规模的扩大和竞争能力的增强。特别是资本经营取得重大突破，借助外力来加速资本裂变式扩张，到2000年全市已有8家企业成为上市公司。募集了近20亿元资金，形成了“江阴板块”效应。
三、地方政府对集体资产的管理
通过产权制度改革，集体资产的权属应该是清楚的，这部分集体资产属社区农民集体所有，由乡镇资产经营公司代表集体经济组织保值盘活，组织运作，并使之不断壮大。为了达到这一目的，吴县市从1998年下半年开始，推行了“双层经营、分级管理”的办法，即集体资产镇村集体经济组织和企业两个层面管理，全市29个乡镇都成立了集体资产经营公司。公司经工商注册登记，具有法人资格，受集体组织委托，对全镇经营性、非经营性、资源性及无形资产进行经营管理。江阴市按照“政资分开、两权分离、双层经营”的总体思路，建立集体资产管理新体制，明确所有者与经营者的职权，切实解决所有者与经营者在资产运营上的权责错位问题。各镇建立农村集体资产管理委员会，代表农村集体经济组织行使集体资产所有权，负责集体资产的管理和监督。组建镇投资有限责任公司，对镇集体资产及收益实行统一管理和以参股、控股为主要形式的投资，变生产管理为资产管理。对企业经营者实行年薪制和嘉奖制，同时实行风险抵押、财务监控、审计监督“三制联动”。通过激励和约束，充分调动经营者的积极性，激发加快发展的动力，实现公有资产的保值增值。
在苏南乡镇企业改制中，以乡镇企业经营者为主，组成“第一行动集团”，作为制度创新的决策者和首创人，而乡镇政府形成“第二行动集团”，积极参与和推动乡镇企业的改制。乡镇集体企业的改制，使其产权开始明晰化，政府对它的影响逐步削弱，这种角色的转换，并不是来自上级政府的强制，也非迫于社区农民要求改革的压力，而是建立在成本和收益计算的基础上。乡镇政府过去对企业的推动作用，是在不完善的市场环境中实现的，随着传统计划经济体制的逐渐解体和市场机制的逐步完善，它便开始丧失其在经济资源控制上的优势，并且实践证明继续控制企业已经使政府背上了沉重的包袱，再加上宏观政策的导向，乡镇政府成为这一制度创新的重要力量。官方的许可和推动，使这一变迁成了企业从镇、村集体向经营者转让的自愿谈判过程。这就是说，在两个“行动集团”的共同努力下，实现制度创新。苏南农村的这一制度变迁，是一种典型的诱致性制度变迁，通过从经营体制到产权制度的变革，使个人和集体获得在原有制度安排下无法得到的获利机会，因而整个变革具有不可遏制的内在推动力。同时，这一变迁又是传统计划经济体制向市场经济体制转换的整个制度变迁的组成部分，因而它与一系列制度的市场化改革相互联系，相互推动。
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