零时间企业绩效管理模式设计，本文主要内容关键词为：管理模式论文,绩效论文,时间论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、品种的竞争转移，现在转移到基于时间的竞争(Time-based competition，TBC)。TBC不是不要价格、质量、品种，而是在满足这些因素的前提下即时响应顾客的需要。根据即时响应客户需求的实际需要，零时间(zero time)理念得以提出，对零时间企业的研究开始受到学者们的关注。
一、零时间企业及其绩效管理
1.零时间企业管理
零时间的概念首先由Raymond T.Yeh和Keri Pearlson于1998年在其发表的论文《零时间：21世纪企业的概念结构》中提出。2000年，Raymond T.Yeh,Keri Pearlson 和George kozmetsky三人在《零时间：时时提供即时顾客价值》中对零时间哲理、零时间5项法则进行了详细论述。在国内，周伯生与樊东平(2000)对零时间的概念作了引入性阐释。概而言之，零时间是一种哲理或理念，是指对顾客需求予以响应的最短时间，类似于质量管理中的零缺陷(zero defect)和生产管理中的零库存(zero inventory)。零时间概念的提出是对TBC理论的重要贡献，它将企业竞争的理念推向了极致，对企业竞争的理念作了最为精辟的概括。
所谓零时间企业，简言之，就是指按照零时间理念和法则进行运作的企业，其本质特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。零时间企业的终极目标不仅是要“令客户信赖、做产品领袖、让运作卓越”，而是要通过提供即时的个性化的产品和服务，在已经存在的和尚未开拓的市场上占据统治地位，并通过不停地发布创新产品来获取市场的统治地位，表现为创新、新产品、新服务、市场的螺旋上升过程。一个传统企业首先必须克服若干不足才能成为零时间企业。
零时间企业管理归咎于对人的管理，期望通过对人的有效调配实现即时响应客户需求从而实现战略发展。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业生存与发展的最为关键的因素，而绩效管理则是人力资源管理的重要组成部分。企业进行绩效管理的最根本的目的就是激励员工，使他们在实现企业目标的同时实现自身需要。这是即时响应客户的个性化和多样化需求的必要条件之一。
2.零时间企业绩效管理的特点
(1)绩效行为较难监控。传统绩效考评通常建立在工作标准化和规范化的基础上，对于标准化的工作内容容易进行过程监控，从而使对工作过程的考评科学有序。而零时间企业创造性的工作特点决定了员工的工作一般重复程度较低，没有固定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性变化。这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
(2)绩效成果较难衡量。由于零时间企业工作特点的特殊性，员工工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
(3)绩效管理体系较难适应组织结构。零时间企业组织正在不同程度上从传统固定的层次组织向灵活、精干、简单的组织结构转变，如扁平化、网络化、虚拟化、单元组织及无边界组织等。组织结构的变化，势必带来管理任务、管理责任、管理权限的改变，从而打破原有责任和权力分配的均衡。原有均衡的破坏会影响绩效管理程序中战略关系链的衔接和连贯，所以需要调整或创新绩效管理体系。
(4)绩效文化与绩效管理较难匹配。绩效管理模式及方法、工具运用的效果好坏，需要看其与企业绩效文化的匹配程度如何。相对稳定的环境下企业强调有计划的控制，自上而下的目标分解以及个人目标与企业目标完全保持一致。然而零时间环境改变了竞争规则、组织架构、利益相关者的需求，以及人与人之间的关系甚至人们的价值观，所以企业需要对原先的核心文化进行调整甚至彻底改变，以与绩效管理相匹配。
(5)绩效取得强调团队合作。知识的专业化，使得零时间企业员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在零时间企业的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
二、零时间竞争环境下企业绩效管理的模式
零时间竞争环境要求企业必须构建一套基于控制与灵活相平衡的绩效管理方式，其核心部分包括如下四点：
1.“三位一体”的战略绩效管理思维
绩效管理的根本目的就是激励。零时间环境要求通过绩效考核建立即时激励机制，这也是根据零时间企业即时的特点与适度的原则而得以建立的。要成功地实现这种运作机制，应建立三位一体的管理思路。所谓“三位”，就是换位、定位和到位。首先，通过换位思考了解员工的实际需求；然后，根据实际需求制定合理的绩效管理制度，即定位；最后，把握适当的时机予以即时激励，即到位。由于员工的需求具有动态性，因此要统筹地将三位综合起来形成“一体”(见图1)。比如，思科公司十分重视用奖励来激励人才留下来，在该公司的物质奖励中有一个“即时奖”，如果员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
图1 零时间竞争环境下的战略绩效管理思维
2.综合考评绩效成果与绩效行为
近年来，我国很多企业较为推崇目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等绩效考核方式，但这导致了企业对行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的忽视。实际上，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑，许多表现性评价技术如行为锚定法、行为观察量表法等，拥有可直接测量具体行为的标准量表，可为考评者建立一个统一的考评标准，这有利于管理者更为客观地评价员工，并引导员工优化绩效行为。
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重最终业绩，考评内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，考评内容主要集中在员工的工作行为、努力程度和工作态度。面向零时间企业的员工工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性员工的绩效考评，应尽量以结果为主；对程序性知识型员工的考评，则可采用基于行为的方法；如果员工的绩效结果具有较大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。
3.个体与团队的协同考评
面向零时间企业的员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这就决定了绩效考评时不能仅针对员工个人，还应考评整个团队。只考虑个人绩效指标，将可能造成员工缺乏团队合作精神，协作程度差，从而影响整个团队的工作效率。在设计考评指标时，应注意个体指标与团队指标的融合度及一致性，将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，鼓励员工间的协作，促使团队优质高效达到既定目标。
4.优化绩效沟通模式
零时间竞争下的企业员工绩效指标的确定应从企业战略出发，从企业到部门再到员工的逻辑顺序逐级进行分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后确定为绩效评价的依据。对于零时间企业员工来讲，工作意愿是影响其绩效的最主要因素，其有助于将员工能力和业绩水平同部门目标、企业战略相结合，实现企业与员工的双赢。
另外，由于零时间企业员工的工作自主性较高，他们希望能及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果。管理者应鼓励他们参与绩效反馈，有机会与管理者就考评结果做双向沟通，拥有申诉的权利，令员工感到自己存在的重要性，这满足了零时间企业员工的自我尊重和自主管理的需要，从而也起到了激励作用。诺基亚公司的“汉堡法”，摩托罗拉公司的“BEST”技巧，联想公司的“40分钟面谈法”都值得学习和借鉴。
三、绩效管理新模式的保障措施
在零时间竞争环境下，为保障绩效管理新模式顺利运行，还必须做好以下工作：
1.身体力行，形成手艺化战略思维模式
员工虽然在特定阶段其身份属于某个特定组织，但其还是一个社会人，有各种内在需求。为提高绩效管理的效率，组织有必要在权变思想指导下建立起公平、公正、公开的绩效管理机制，激励创新，奖励贡献，保持员工的激情和干劲。
零时间竞争环境催生了战略的动态形成过程，这需要管理者利用经验、通过一系列实践学习来完成。正如明茨伯格在《战略手艺化》中所说，管理者们在掌握了战略的基本概念之后，要走出自己的办公室，通过自己的亲身体验获得第一手资料，深刻地了解自己的组织和行业，把战略的制定和执行过程，变成一个不断适应、不断学习乃至不断创新的过程。对于这样的战略思维，企业管理者们应该加以实践，深入一线，亲身感受和体会，以期获得新的战略意图和发展机会。
2.因境制宜，重构组织结构均衡模式
管理的权变原则认为，各种管理方法都是有效的，最适合组织状况的才是最好的。因境制宜，结合组织的战略目标、结构和员工状况等进行自我总结，自我创造，制定一套适合自己组织的考核模式，才符合权变管理思想的根本。
零时间竞争环境使组织结构的原有均衡被打破，迫切需要企业通过变革方式来重构均衡。在新的均衡中应明确各层级人员的任务和责任，鼓励“放手”管理和自下而上的战略参与，并将其应用于新的绩效管理系统中，增强绩效管理灵活度。然而“放手”管理和自下而上的方式光靠口头的呼吁是无用的，而需要一些快速、有效的方法，如权力下移，让“最有发言权”的人做决策，并赋予不同级别的人不同的自由行动裁量权(一般性的小的行动提案由员工自行评估并采取行动，较重要提案由部门经理评估决定，重大行动提案由分管领导评估决策，以此类推)。同时，还可以跨越传统提案自下而上逐级审批的过程，设立行动提案管理部门，把接纳、评估、提交以及公司采纳了多少提案纳入对建议者的考核。
3.将心比心，建立知识型团队心理契约式激励措施
图2 基于心理契约的知识型团队激励模式
注：虚线表示反馈线路，实线表示因果关系。
零时间企业往往是知识型企业，其团队成员大多是知识型员工，因此绩效考评的重点应是以成就和成长为主的考核与激励，从此方能让团队发挥更大的协同效应。在绩效和薪酬激励机制的设计上，应建立基于心理契约的知识型团队激励模式(如图2)。新模式能将组织对员工的考核与激励从单一的经济契约导向调整为心理契约与经济契约相结合的导向，从而强化心理契约在绩效管理和激励中的价值。
4.鼓励创新，营造诚信积极的企业文化
零时间企业需要不断创新，而创新的特征之一往往可能是以短期的失败和损失为代价，在传统的以结果为依据的绩效考核制度下，这种创新势必会遭到压制。为避免这种问题，新绩效管理体系更强调运用企业文化的软指标来评估创新行为，强化了管理的灵活性。
考虑到企业文化等软性因素并不容易量化，建议企业可通过以下方法加以化解。首先，分解企业价值观，形成考核细则。比如，某企业将“诚信”分解成“诚实正直，表里如一”、“提出批评意见的同时能提出相应建议”、“勇于承认错误并及时改正”等内容。其次，告知新员工公司价值观的内容，然后开展一系列与价值观有关的培训。通过培训让员工树立正确的价值观。最后，在绩效考核中引入价值观指标，考核结果可不与奖金挂钩，但可与员工的晋升相联系。
零时间企业的绩效管理，既有一定的规律性，也有很强的技巧性或艺术性。管理者要善于因地制宜、因人而异，深入分析、研究本企业经营管理及员工队伍特点，采取灵活有效的、针对性的措施，使员工的内在活力得以全面激发，为企业经营发展提供强大动力。
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