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衡量现有渠道是否合理的标准是什么？当产品到达不了消费者时该如何打通渠道？其实，这些看似复杂的问题，有一个简单的解决方案——根据目标消费群体的行为习惯和特征进行渠道诊断和调整。
找到了消费者，就找到了渠道
案例一：某著名白酒企业负责北方S市的销售经理佘刚因业绩卓著被二线品牌的B企业挖来做H省的部长。上任不久的佘刚决定先在S市建立样板市场， 于是重点对10家知名饭店进行买断，结果费了九牛二虎之力才谈下来4家，付的进店费却已高达十几万元，占推广费用的一半，致使路牌、灯箱、公交车、广宣品以及其他激励费用一再被压缩，操作起来捉襟见肘……经过两个月的奋战，销售额还不及投入的费用，佘刚陷入了窘境。
为什么往常操作得风生水起的渠道现在反差这么大呢？佘刚开始从消费者入手，深入调研。他发现：以往自己操作的白酒全是100元以上的知名高端产品， 利润空间大，可以支撑买断酒店的费用，而且高端白酒的消费者多在酒店当场购买，不会自带酒水以降低身份；而B品牌知名度不高，多为20元～60元的中档产品，S市消费者一般在中档以下饭店消费它们，且以自带酒水为主，主要从饭店旁边的便利店和名酒商店购买。
答案出来了，佘刚马上调整主攻方向：在S市精选100家与饭店相邻的便利店及名酒商店进行谈判——每家只花了500元就解决了进店和堆头费； 重点对市内公交车中来往酒店稠密区的10余条线路进行密集包装宣传；用门头广告和高额销售返利解决店主推荐问题，以开瓶有奖刺激消费者由心动变行动。经过一番努力，B品牌在S市的销量开始迅速上升。
案例二：山东某洗衣粉企业在完成对山西、河北两省的市场布局后，2000年10月准备进入人口最多、潜力最大的河南市场。山西原经理陈锐接下这一光荣而又艰巨的任务，他到任后决定先以豫北市场作为突破口。于是，他调动5辆宣传车和10名业代，对5个地区的日化经销商进行密集开发，并祭出了保姆式铺货的撒手锏，期望他们像山西市场的地级客户那样，每家每月做出30万元以上的销售额。但过了两个月，5家客户平均每家只完成了4万元的销售额，陈锐感觉自己像是水牛掉井里——有力使不上！
鉴于这种情况，陈锐开始反思和诊断日化渠道。经过对乡镇消费者购买洗衣粉地点的调查、归类和总结，他发现洗衣粉作为日用必需品，消费者多在离家不远的日杂店而非专业日化店购买。专业日化经销商和日化店虽有熟悉产品的优势，但利润要求高，与护肤产品动辄20元～100元／件的利润相比，洗衣粉2元～4 元／件的利润根本不能让分销商集中精力推荐和销售；而以日杂店为主要分销渠道的方便面、酒水经销商，则拥有充足的资金、良好的送货服务等优势，同时洗衣粉与方便面等产品淡旺季互补，利润空间比方便面的0.5元～1元／件高出许多。这样，原有渠道和新渠道的优劣轻重也就不言自明了。
分析后，陈锐马上将经销商的开发方向下沉至县级方便面、啤酒等渠道商，利用产品利润空间层层促销，加上经销商和厂家的宣传车地毯式铺货服务，迅速在全省掀起分销高潮，仅用3个月时间就发展一级商96家，销量也一路攀升， 从而引起企业全面的渠道改良和整合。
渠道诊断步骤
总结上述两个案例的分析方法，利用目标消费群体消费行为特征进行渠道诊断的方法和步骤如下：
1.确立产品目标消费群体。区域经理要善于利用企划部门在产品上市时确立的目标消费群定位，找出目标消费群的年龄、收入、爱好、消费心理等主要细分特征。
2.描述目标消费群的行为模式，重点对消费和购买场所进行举证分析。通过调研目标消费群体购买或消费产品时的地点、价格、目的、方式等，就能勾勒出目标消费群的行为特征，目标消费群各种可能的消费场所就非常清晰了。
案例：某著名保健白酒的Z市分公司经理在原有渠道销量接近饱和时， 通过消费者研究发现许多目标消费者并非仅在酒店或家中消费保健白酒，还在夜晚娱乐场所、洗浴中心以及宾馆等地方消费，而且他们对这些地方小包装产品的高价格并不敏感。于是，该经理顺藤摸瓜，找出了这些特殊消费点的供应渠道，通过开发和建设新渠道，实现了销量增长。
3.利用渠道上溯法找出最贴合产品现实销售的渠道链。通过对目标消费者各种购买地点的归类、调整、分析出这些终端的销售特点、销量比例，并沿着这些终端找出各自的供应链，确定各级分销商的特征和开发方式。
案例：某生产咸干花生的企业，在新品上市之前就充分研究人们消费咸干花生的各种习惯，归纳出休闲娱乐的商超和便利店渠道、下酒佐餐的饭店渠道、搭配熟食店散装销售的农贸市场渠道等。利用渠道上溯法对各级分销商排查后，发现火腿肠经销商最适合覆盖这些渠道，而且利润要求也不高，所以就摒弃了以往单一配送商超及便利店、利润要求高的休闲食品经销商。经过开发，取得了理想的效果。
4.对现实渠道和理想渠道进行对比分析和诊断，确定整个渠道整合方案。选择渠道也要遵循“二八定律”，尤其是对成长型企业或新进入市场者而言，过于追求覆盖所有渠道，就会导致渠道主次不分、重心不明，投入产出也会严重失衡。区域经理要把握循序渐进原则，对比分析现实渠道，确定渠道开发或调整的进度和次序。
“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，区域经理一定要审时度势，紧密关注目标消费群体和渠道的变化，因品不同，因地制宜，做出最符合产品特性的渠道诊断和调整来。