从淡马锡公司看国有资本与商业化运作的有机结合，本文主要内容关键词为：国有资本论文,淡马锡论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新加坡淡马锡是一家国有独资企业，其出资100%由新加坡财政部持有，但同时，企业的具体运作又是完全商业化的，实现了国有资本与企业商业化运作的有机结合。 一、淡马锡是新加坡的一家国有企业 淡马锡成立于1974年，主营投资业务，在新加坡以私人公司的方式注册，是一家非上市公司。成立之初，新加坡政府将价值3.54亿新元（折合人民币17.45亿元）的国有初始投资组合划归到淡马锡经营和管理，经过多年的逐步整合和发展构成了今日的淡马锡。目前，企业有三个市场定位，即积极活跃的投资者与股东、着眼未来的机构、备受信赖的资产管护者。遵循这个战略目标，在过去10年间，淡马锡累计投资1800亿新元（折合人民币8874亿元），脱售（即转让、出售）1090亿元新元（折合人民币5374亿元），目前共持有35户企业的股权或出资：投资重点主要在金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产、能源与资源等多个领域，并立足全球布局，刚刚上市的阿里巴巴股东中也有其身影。淡马锡秉承商业化的经营管理模式，为出资人获取了较好的投资回报，截至2014年3月31日，公司市值2230亿新元（折合人民币10994亿元），股东权益1870亿新元（折合人民币9219亿元），自成立以来的股东复合年化回报率高达16%，受全球经济疲软的影响，近5年、3年和1年的同一指标分别为11%、4%和2%，成为国有资本与商业化运作的成功案例。 新加坡是一个自然资源不足，且经济体系小型化并高度开放的国家。淡马锡代政府进行投资，其目的是“通过商业化操作，建立具有独立经济能力的企业，从而创造就业机会”，使国有资产保值增值，为新加坡的未来生存和发展积攒财富。淡马锡所创造的价值均要作为国家财政的储备金进行管理，同时，政府根据宪法的有关条款规定，实施对淡马锡的管控。 二、国有资本对淡马锡管控的特点 淡马锡与股东的关系，本质上就是国有企业与政府的关系。新加坡财政部代政府持有淡马锡的股份，是唯一持股者。据了解，为强化对淡马锡投资的责任，新加坡政府有意将财政部长明确为对淡马锡投资的责任人，承担出资人的权利、义务和责任，政府与淡马锡之间的产权边界清晰、权责明确。同时，政府对淡马锡的管控实行的是商业化运作的原则，始终坚持与企业保持一定的距离，不参与其投资决策，也不会给其补贴或特别考量，淡马锡同一般公司一样，受市场监督和法律监管。那么，政府是如何管控淡马锡的呢？实际上就管3件事情： 1.每年听取一次淡马锡的工作汇报财政部作为出资人代表，每年要听取淡马锡董事会的汇报，内容主要是投资组合的情况（包括在业界、区域等方面的具体情况），以及来年的投资安排，审查其业绩表现。但是，财政部并不对淡马锡的汇报提出任何评价和要求，其目的是定期了解投资的主要情况以便在国会的民选代表提出质疑时，代表政府做出说明。 2.决定淡马锡董事会成员和总裁。淡马锡董事会共有12名成员，其中一名是执行董事兼首席执行长：董事每个任期为3年，可连任两届。新加坡宪法规定，淡马锡董事会成员及总裁的任命需要经过政府和民选总统的批准，其主要程序是：先由企业董事会提出合适的人选，报送财政部审核和总理同意，然后推荐给民选总统批准：经批准的董事会成员及总裁由淡马锡董事会聘用，进入董事会工作。淡马锡董事的审批程序一般称之为“两把钥匙”的制度 3.向淡马锡收取股息。根据法律规定，财政部可以从留存在淡马锡的储备金收益中抽取最多50%的份额，纳入年度财政预算案中使用。据了解，淡马锡成立以来，政府仅有数量很少的几次要求企业上缴收益，同时，也很少投入资金。目前，淡马锡积累的净资产规模很大，资产负债率不高，标准普尔和穆迪对企业的信用评级为AAA/Aaa。 三、几点启示和思考 新加坡政府对淡马锡的管控是根据新加坡的实际情况做出的选择。长期探索和实践的结果证明，淡马锡模式是国有企业可以学习和借鉴的经验之一，带给人们很多方面的启示和思考。 1.国有资本与商业化运作可以有机结合。淡马锡的经验说明，只要找到国有企业的运行规律，就可以把国有企业办好。新加坡政府从一开始就坚持与淡马锡保持“一定距离”的原则，实质上遵循了政府把该管的事情管住，把交给市场管的事情放给市场的规律，选好配强董事会成员，建立有利于董事会成员发挥作用的机制，使政府处于主动的地位。据了解，新加坡政府在开始的时候，曾经从财政部派股东董事进入企业，随着淡马锡的不断成熟，目前的董事会成员均为独立董事，来自社会不同方面，包括国外的专业人士。政府对淡马锡管的事情很少，企业经营完全依靠商业化运作，并没有出现企业失控和经营重大失误的问题，这也说明，管的少不等于没有管，而是管在了关键环节。 为什么新加坡政府敢于用商业化的方式管控和运作淡马锡？笔者想应该有两个原因：一个是政府如果管得太多，不仅没有能力管，肯定也管不好、管不到位，同时，还模糊了政府与企业的责任界限。另一个是政府并不是不管，而是管住了董事会成员的任命，通过董事任期制，不断选聘优秀的商业人才来经营和管理淡马锡，使企业运作彻底商业化。不仅如此，还设计了“两把钥匙”的制度，使董事会成员既受控于政府，又受控于总统，从而确保了国有资本保值增值的责任得到有效落实。 2.市场机制能够在搞好国有企业中发挥作用。淡马锡在自身发展中完全依靠商业化运作，充分发挥市场机制的作用，赢得了市场的认可。董事会成员一旦进入企业，就按照一般商业规则建立淡马锡模式，投资由企业自己做出决策，薪酬参考同行业的平均水平制定，业绩按照商业化的原则严格考核，能胜任的给予提拔使用，不称职的就会被淘汰。由于董事会成员有着不同的经历，具有和熟悉民营企业的管理理念和方法，因此，淡马锡即使是国有企业的基因，但其内部元素是商业化的：加之，新加坡是一个市场化程度较高的国家，市场规则比较清晰，为淡马锡的商业化运作提供了良好的环境和条件。笔者认为，市场不会辨认哪一个是国有企业，哪一个是民营企业，只要进入市场，企业自身能够按照市场规律办事就可以搞好，否则，即使是民营企业也会失败。 3.中国国有企业需要加快推进市场化、商业化改革。学习淡马锡的经验还有很多没有完全吃透的地方，比如，政府对淡马锡不仅每年不考核业绩指标，而且不计较短期效益，对企业的评价，一方面参考市场和行业的平均水平，另一方面看重长期回报和成长性。那么政府如何对董事会的工作进行具体的评价呢？又比如，董事会成员的人选由董事长提名，报财政部审核同意后再报总统批准，那么财政部根据什么标准和条件审核董事会成员的提名，如何相信董事长的提名有利于企业的发展和工作需要呢？等等，在处理政府与淡马锡的关系方面还有很多我们不理解和看不懂的地方。但是，有一点非常清晰，党的十八届三中全会为我国国有企业的改革明确了市场化的目标和方向，而淡马锡模式为我国国有企业的改革提供了良好的样板，也解除了人们对国有资本与市场化运作相互矛盾，能否有效融合的担心。尽管国有企业有自身的特点和外部环境，但是，更多借助市场机制的力量管控国有企业，政府把更多具体经营管理的工作放给企业，同时，把要管的事情管住、管好、管到位，应该说改革已经初步具备了条件，可以按照国有企业改革的总体方案和思路积极推进，使国有企业在市场化、商业化改革的轨道上，加快前进步伐，融入国际市场的大环境中。