企业多角度管理策略_关联营销论文

企业多角化经营战略,本文主要内容关键词为:经营战略论文,企业论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

多角化经营战略的理论最早由美国经济学家海格·安索夫加以明确界定,这就是著名的产品—市场矩阵(见表1)。 他认为新市场或新产品的开发,其所处位置仍在本业的延长线上,不属于多角化经营,而以新产品进入新市场,这种扩大化则可称为多角化经营。另一位美国经济学家高尔特则认为“多角化经营是个别企业供给市场异质产品和劳务的增多”。因而多角化经营就可定义为企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。

表1 安索夫产品市场矩阵图

产品 现有产品 新产品

现有市场 扩大化─────→

↓市场渗透

产品开发

新市场

市场开发

多角化

资源来源:Ansoff.H.I"Corporate Strategy",1965。

一、多角化经营的动因分析

企业实行多角化经营的动因是多方面的,它既是一种适应外界环境压力的防御性措施,也是一种在市场机制下谋求生存发展,不断开拓进取的手段。

1.分散风险

近年西方国家经济发展减速,不断扩大的生产能力与有限增长的市场需求相矛盾,使企业国际间的竞争更加激烈。与此同时,随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势,产品的生命周期大大缩短,使市场需求的波动性更加剧烈,企业的经营风险越来越大,而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险,不确定性更大。实行多角化经营一方面拓展了经营领域,分散了企业风险,减小了每一风险单位的风险损失,另一方面可以根据不同产品或行业景气循环不同,采取灵活机动的政策,达到以盈补亏,平衡收益的效果,从而保证企业发展的安全性、稳定性。

2.寻求扩张

现代化企业一般实行目标管理,如制定增长率、收益率等稳定成长目标,而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。一方面,每一行业都有其景气循环规律;另一方面在某一专业领域的投资达到最佳规模后,其投资的边际效益就开始递减。因此企业必须开辟新的经营领域,选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资,才能满足企业的扩张要求。可见多角化经营是企业增强实力,扩大规模的一种有力手段。

3.发掘潜能

企业在经营过程中,由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素,会出现内部各环节不平衡发展的状况,长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源,如果不充分利用,就会造成人、财、物的巨大浪费,而多角化经营则能充分发掘和调动这些潜能。

4.发挥综效

所谓综效就是两个(或两个以上)事物有机地结合在一起,可以发挥大于他们简单加总的效果,即“1+1〉2”。 多角化经营的综效表现在三个方面:

(1)资源共享,优势互补。 这种优势来自于多角化经营的关联性。企业的各项事业可以共同使用研究能力、生产能力、市场渠道、用户以及同一公司形象,而取得规模优势,甚至可以结合不同事业各自的优势,互相取长补短,造就更大优势。

(2)外部交易内部化,降低营运成本。 如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得,在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。多角化经营企业由于经营范围广泛,公司系统内就可以构成一个市场,从内部进行资源调配,从而大大降低各项交易成本。

(3)运作空间扩大,盈利机会增多。 企业经营领域的扩展同时意味着资源运用空间的扩大。企业可以根据不同产品的市场前景对技术、资本、人力等各项资源进行合理配置,克服了单一产品在资源配置上的局限,在充分利用资源的同时,也大大增加了经济效益。

5.产业转移

随着现代科学技术的飞速发展,不仅产品的生命周期大大缩短,就连产业部门本身也面临着结构高速和升级的严峻考验。企业要想在竞争中获胜,就必须谋求长远利益和战略发展,追随时代潮流,由传统产业部门转向新兴产业部门。然而企业的资金、技术、特别是设备等各项资源一旦投入某一产业,要想立即抽回并转入其它产业相当困难,并伴有一定的时间滞后。所以企业应该及早进行战略部署,实行多角化经营,实现由传统产业向新兴产业的平稳过渡(该种模式如图1所示)。 另外,新兴产业,尤其是高科技产业往往意味着高附加值和高投资报酬率,企业为了获取高额利润,也应当追随产业发展动向。

图1产业转移模式图

图中:A1—3为传统产业A中衰落的产品;B1—3为新兴产业B的有发展前景的产品;C1—3为未来产业C的有待开发的产品;按照A主B 次—A次B主A次—B主C次—B次C主的顺序依次演进。

6.保持活力

企业的生命力在于不断地创新。固守单一行业,会使企业组织老化,从而不利于人事的安排,影响员工对公司的向心力,导致企业文化的衰败。多角化经营培养了企业不断迎接挑战与开拓创新的体制,同时也创造了更多可供施展才能的机会和岗位,有利于吸引人才,尤其是充满创造力的年轻人,从而保证了企业的整体活力。

二、多角化经营的类型

多角化经营实质是现代企业尤其是跨国公司由单一行业扩展到多种行业、由单一生产环节到整个社会生产的动态发展过程。美国学者鲁梅尔特引入两个量的概念,即专业比率SR(企业最大经营项目的销售额/企业销售总额)和关联比率RR(企业最大一组以某种方式相互关联的经营项目的销售额/企业销售总额),把多角化按发展程度的不同分为四类:

专业型S(Single Business);主导型D(Dominant Business);关联型R(Related Business);非关联型U(Unrelated Business)。/在这四种战略中除第一种属专业化战略外,其它都属于多角化战略,而且程度不断递增。

1.所谓主导型多角化,是指企业在经营过程中坚持一业为主,有限地发展其他产品和劳务。主导型多角化的典型方法是采取纵向一体化,这是一种特殊的关联形式,即以主导产品的生产为中心,将经营范围向产品价值链的上、下游延伸。

2.所谓关联型多角化,是指企业以运用某种有形或无形的资源(主要是技术或市场)为中心发展与之相关的多种经营。

3.所谓非关联型多角化,又称混合型多角化,是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心,而是在彼此没有直接联系的行业和领域中开展多种经营业务。

从资源优势上看:主导型多角化的优势在于产业上、下游之间的专业化分工,不仅可以提高生产效率,而且保证了生产的连续性和稳定性。关联型多角化的优势在于充分发挥企业核心技术的规模效应,排除单一产品的产量限制,并且可以通过共同营销,减少营销成本,也可以起到分散风险的作用。混合型多角化的优势则在于全面、充分运用各种资源,尤其是通用性资源,如资金、管理、信息、人才等,最大限度地发挥综合管理与灵活配置资源的能力,取得最大效益。因而从某种角度上说,从事何种类型的多角化经营决定于企业本身所拥有的资源优势和运用这些资源的能力。

从竞争态势上看:主导型多角化通过实行某种程度的行业垄断,加强和巩固自身在本行业中的竞争地位,同时也可以有效地打击同行竞争者,阻止潜在的进入者。但是这种手段无法回避行业风险和宏观经济不景气的打击,所以仍属于固守型防御战略。关联型多角化已经在一定程度上游离了本行业,充分发挥技术、市场优势,突破行业界限,寻找机会进入其它相关行业,所以这是一种进可攻、退可守的灵活型战略。非关联型多角化则离开原来行业,以攻为守,四面出击,积极寻找新的市场及成长机会,是一种全方位开拓进取型的战略。

从经营效果上看:主要从收益率和稳定性两个方面进行考察。在收益率方面,根据一项对189 家西方最大的跨国公司(西欧和美国各占一半)1977—1981年销售利润率的研究表明,关联型多角化经营的利润率最高,非关联型多角化次之,主导型多角化又次之。而在稳定性方面,根据日本学者KONO对1962—1980年日本102 家大企业投资收益率标准方差的计算结果显示,非关联型多角化稳定性最强,关联型次之,主导型最不稳定。这说明多角化程度高的经营战略虽然在短期经营效益方面不占绝对优势,但从长期发展来看,却有其相对优势及合理性。

三、多角化经营应注意的问题

多角化的经营,不论是哪一种类型, 均免不了因为信息不对称(Information Asynnetric)或信息不充分而产生高风险,所以企业的多角化经营常有失败的案例,即使在产业发达的日本,其多角化经营也有30%左右失败或未达成预期目标,这说明多角化经营充满风险、挑战与不确定性。然而企业经营的核心在于双R理论(Return & Risk)的抉择,“高风险伴随高利润”已成为财务理论最基本的常识。因为可能有高利润的利基(Niche), 所以一定规模的企业通常会选择多角化经营战略。由于多角化经营的特殊性,在实际运作中要特别注意三个方面的问题:

1.资金与财务。涉及多角化经营的投资方案往往金额相当巨大,而且可能跨越国界,操作十分复杂。进入一新领域会造成外部交易成本的转移和内部管理成本的增加,另外拓展新业务需要相当的营销、广告费用及为破除进入障碍所花的费用。除了增加一般经常性支出外,还可能增加不少隐藏性的成本及限制条件,所以资金调度和财务管理必须加强。有些多角化经营的失败就是因为财务不配合所致。

2.技术开发。企业多角化经营除必要的资金外,还须有先进的技术做后盾,才有持久成功经营的希望,尤其是制造业。例如,日本兄弟工业的发展大致可分为四个阶段:二战前的缝纫机专业化;战后到60年代的机械技术多角化;60年代及70年代的机电技术多角化;以及80年代开始的软件应用多角化。这一发展历程充分显示了多角化经营过程中对技术的依赖。因而大企业在产品多角化政策上, 通常以研究与开发(R&D)为基础,并设有相当规模的多专业、多学科的研究与开发机构。

3.管理水平。多角化经营要求管理者具有高超的管理水平。为使多角化经营能创造出综效和利润,必须有良好的多角化经营策略,必须进行统筹规划,以保证资源的最优配置和各项产业的协调发展。多角化经营要求强力、高效的领导和专业化管理,所以企业应实行事业部制,并在开拓新领域、新业务的同时,大量引进和任用专业人才。另外,多角化经营后,各项产业的行业特点不同,有的产业甚至需要完全不同的管理制度,这时如何树立企业文化,加强内部整合是企业管理者应该重视的又一问题。

总之,多角化经营有其必然诱因,也充满风险与挑战,无限制的多角化不一定得利,死守专业化则会使企业老化,而适度的多角化则能为企业带来市场竞争优势和利润,使企业成长更稳定。

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