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近些年来，中国消费市场价值链重心由供应商转移到零售商，已经成为不争的事实。一个耐人寻味的细节是，双方举行一场宴会，往往是供应商付账，他们甚至会为能付账而感到高兴。除了宴会费用之外，供应商要给零售商支付很多合理或不合理的费用。一度沸沸扬扬的上海炒货企业和家乐福围绕“进场费”的争执就是一个例子。零售商在渠道中的控制力来自哪里？供应商是否别无选择？我们不妨看看美国的例子。
零售企业的力量来源
在美国市场中，强势的零售企业包括连锁超市、大型商场和专业零售商，比如沃尔玛、Home Depot,Kroger,Target,Albertson' s,Sears,优买公司(Best Buy)等等。以销售额衡量，它们都位于美国最大的公司之列。而沃尔玛更是其中的“王中王”：在2005年1月截至的财年中，沃尔玛的销售额是2880亿美元，位居财富500强第一。美国从中国进口的商品中，有十分之一是沃尔玛采购的。
沃尔玛的成功来自于两点原因：首先，它提供了顾客“一站式购物”所需的各种商品。它的一个超级购物中心通常超过22000平方米，提供11万种以上的商品。顾客可以在这里找到他们日常生活所需的全部商品。在沃尔玛看来，零售成功的诀窍是“规模”，而不仅仅是传统理念中的“店面位置”。有了“规模”便为顾客提供了购物的方便。第二，沃尔玛把“低价”作为企业的目标，甚至使命。他们想尽一切办法做到“永远低价，永远！”，从而为顾客提供实惠。有研究表明沃尔玛每年平均为每个美国家庭节约2000美元并且减缓了美国的通货膨胀。为实现低价目标，沃尔玛的门店常常远离地价昂贵的商业中心，甚至以不设工会来减少一笔开支，等等。方便与实惠为沃尔玛赢得了顾客的青睐。
于是，消费者用现金给沃尔玛投票：每周全球有1.4亿顾客光顾沃尔玛。在美国，80％的家庭至少在过去一年光顾过沃尔玛。客流和销量使得沃尔玛对顾客的购买行为有了重要影响：通过店内广告、货柜布置、促销活动乃至撤柜，沃尔玛可以显著影响某种产品的销售。有研究表明，店内广告和陈列可以轻易地让某种产品销量翻番。
供应商的两难境地
由于巨大的销量，沃尔玛成为它所销售的产品的重要流通渠道。比如，沃尔玛是最大的DVD、玩具、钻石、电子游戏及运动器材等的销售商，它甚至成为美国最大的能源消费者、卡车车队运营者，眼镜商、房地产开发商(《财富》，2003)。
例如，如果你是一家狗粮公司的老板，决定不在沃尔玛销售产品，你就同美国36％的狗粮生意失之交臂了。与此同时，你的竞争对手可能正在通过沃尔玛给客户销售产品。所以，很多供应商知道“你最糟糕的处境就是不同沃尔玛做生意”。
但与此同时，还流传一句话，“你第二糟糕的处境就是同沃尔玛做生意”，因为一旦合作，沃尔玛就会为低价而不遗余力地“压榨”供应商。比如，它要求许多供应商的批发价格每年降低5％。有时候沃尔玛甚至不同供应商谈判，而直接指定价格应该是多少。对不合作的厂家，沃尔玛会把他们的产品放到不显眼的货柜作为惩罚。在上世纪90年代，厨房用品企业Rubbermaid(乐柏美)，由于违反沃尔玛的意愿而提价，导致其产品受到沃尔玛的冷落，从此一蹶不振。
所以，在强势的零售商面前，供应商的确会陷入进退两难的困境。但是，局面也不是一团灰暗。美国市场的经验证明，零售商的发展也可能是供应商的福音：低价带来的利益有可能为顾客、零售商和供应商所共享，形成三赢的格局。
对顾客来说，在沃尔玛用较少的钱买到想要的产品，是一种愉快的体验，从而使他们不断地光顾沃尔玛。对沃尔玛来说，大的客流量和由于规模效应节省的采购成本都会转化为利润。对供应商来说，它们可以和沃尔玛带来的巨大销量一同成长，就如同乘上了一匹快马，因为“沃尔玛每年新增的货柜比其他零售商的全部货柜还要大”(《金融时报》，2004)。
事实上，低价对沃尔玛和供应商可能意味着更高的利润率，原因包括：双方的合作效率提升、规模经济效应以及客户需求不确定因素的减少。根据Value Line的一个研究，在1992年到2001年间，同沃尔玛合作的家居用品企业、食品企业和软饮料企业的利润率分别增长了48％、30％和14％。而在对122家制造企业的调查中，沃尔玛被评为“最佳的零售企业合作伙伴”(《财富》，2003)
Farris等人研究了1972年到1990年的食品制造企业和零售企业，发现前者的赢利性比后者更好。最新的一些研究也有类似的结论。看起来，零售巨头的出现也给供应商带来了新的机会。困境也好，机会也好，关键在于供应商是否能够审时度势把握机会，正确地制订销售渠道策略。
寻求三赢：供应商的主动选择
中国流通领域的未来在很大程度上取决于零售商如何使用他们的力量。如果零售商不考虑供应商的利益而坚持“压榨”后者，供应商将不得不支付更多费用，压低自己的利润空间。但是，在任何健康的供应链中，供应商的健康发展是必不可少的，无法健康发展的供应商群落也会削弱零售商的组织能力。长远看来，零售商有义务、也有需求来建立一个顾客-零售商-供应商的三赢格局。而供应商也可以选择正确的策略，来促成三赢格局的形成。供应商可以从以下四个方面着手：
通过品牌和产品创新保持忠诚顾客
零售商在渠道中的控制能力来自于它掌握着顾客资源，并且他们会不遗余力地去保持和增强这种能力。所以，他们往往会要求供应商把钱少用在广告上，多用在交易促销上。他们的理由是“你把市场费用给我，我能让它发挥更大的作用”。这听起来似乎不错，但却不一定是供应商的最佳选择。
为了减少被“压榨”，供应商应该尽量获取和增强客户对其产品与品牌的忠诚度，以减弱零售商的渠道控制力。因为对某个厂商忠诚的顾客会使得零售商需要该厂商的产品。最好的办法是通过品牌和产品创新来“拉动”顾客。供应商用同竞争对手差异化的创新来满足顾客需求，不仅减少了零售商的控制力，还让顾客愿意为该产品付出溢价，从而有更多的空间来同零售商谈判。
同零售商建立紧密合作
中国市场上的渠道巨头的出现是不可避免的。与其抱怨，不如将其视为机会，考虑如何最有效地利用这个变化。供应商可以和零售商建立紧密合作关系，提升双方的效率，降低成本并且为最终客户提供更多的实惠。
宝洁公司和沃尔玛在上世纪80年代末之前的合作并不愉快。后来，沃尔玛的创始人山姆邀请宝洁主管销售的副总裁一同去野营。在篝火旁，山姆说：“你们公司是我们最难缠的商业伙伴。我的雇员不愿意同你们打交道，我想你们的雇员也不喜欢同沃尔玛打交道。为什么我们不能换一种思维，把沃尔玛看成宝洁公司延伸的一部分呢？这样我们都会有非常不同的未来。”
此后，宝洁成立了一个专门协调与沃尔玛业务的特殊机构(如今有250个员工)。这样，双方的物流、财务和市场部门有更顺畅直接的沟通，效率提升、成本降低。双方一同制订与评估季度目标，共同为达到这些目标而齐心协力。1986年，宝洁通过沃尔玛销售的产品价值仅3.5亿美元，而到了2003年这个数字变成了78亿美元，占宝洁总销售额的18％。
宝洁的做法并不是个特例。在2004年，大约700家公司在沃尔玛总部所在地阿肯色州Bentonville市建立了分支机构来协调同沃尔玛的合作。这种方式不仅提升了整个供应链的效率，更重要的是使得零售商对该供应商有某种程度的依赖：如果同某个供应商的合作非常顺利而且愉快，零售商就不会随意更换供应商。从而使得供应商在渠道中也有了一定的影响力。
坚持底线，关注业绩而非空口承诺
合作并不意味着供应商需要唯零售商之命是听。零售商常常推出新的推广和促销计划来吸引顾客，他们也要求供应商一同参与，并且向其保证销量会大幅增加。然而，销量增加却未必对供应商有利。供应商需要在心中有自己的一本账，做到亲兄弟明算账。
Vlasic牌泡菜是一个例子。90年代末期，沃尔玛想把Vlasic的一加仑罐装泡菜作为主推产品。在试销中，这种产品定价3美元以上，卖得很好。但沃尔玛想用非常有吸引力的价格(2.97美元一桶)来达到促销的效果。这个价格已经低到了极限，厂家和沃尔玛每罐只能赢利“一两美分”。为了得到厂家的合作，沃尔玛承诺把产品布置在3000多个门店的显眼位置。由于潜在的销量诱惑和沃尔玛的承诺，Vlasic同意了。消费者的确购买了很多Vlasic泡菜。平均每个门店每周售出80罐，而一罐是一个普通家庭一年的消费量。即使不赚钱，沃尔玛也从客流中获利了，但对Vlasic却是一个坏消息：赢利减少了至少1/4，因为促销破坏了Vlasic的其他业务和未来业务的生态。
这个案例告诉我们：销售量对零售商和供应商的含义不同。供应商需要仔细分析销量的变化可能产生的影响。首先，需要分析供应商提供的让利有多少转移到了消费者手中。一些零售商要求供应商支付各种名目的费用，然后却把这些钱放进了自己的口袋。供应商要坚持让零售商把让利传递给消费者，这样双方才能同时受益。
其次，在上个案例中，即使零售商把100％的让利传递给消费者，销量大幅增加，供应商仍然可能面临着利润大幅缩水。比如，每个家庭消费泡菜的量是一定的，一个主妇在促销中购买了一加仑的泡菜，可能就减少了本来要买的两个半加仑装的泡菜。所以，今天的销量增加可能是以另一款产品销量减少和透支未来销量为代价的。当然，可能有一些顾客由于促销放弃其他品牌而选择Vlasic，但同时有一些本来愿意以原价购买Vlasic产品的顾客只支付了促销价。供应商需要综合权衡以判断通过类似促销来增加销量是否值得。
再次，一种渠道的销量增加可能损害其他渠道的销售。如果其他渠道本来有比较好的利润率，促销有可能会降低供应商的总体利润。所以，供应商需要仔细计算同零售商共同进行的某个推广带来的方方面面的影响。
择木而栖
虽然零售商的权力很大，可以选择供货厂家，而供应商为了让产品到达消费者，必须同零售商合作，但是供应商不是完全没有选择的。即使大如沃尔玛，也只占到美国零售总额的8％，也就是说92％的零售是通过其他零售商完成的。中国市场的零售巨头要达到沃尔玛在美国的份额，短时期内可能性不大。所以，供应商是完全可以有所选择的，至少应该有这样去想的勇气。
同时，零售商之间也是各有所异的。有的向厂家要求各种“入场费’，有的不要求；有的侧重产品选择和低价，有的侧重服务和质量；而吸引的目标顾客群也有各自的特点。供应商要对这些有更透彻的了解，并做出正确选择。选择得当可以增强供应商与零售商之间的相互依赖，从而为相互合作打下基础。
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虽然，中国的零售企业在规模上还没有一家进入全球前20名，但从行业增长率来判断，中国市场产生世界级的零售商只是一个时间问题，同时，跨国巨头也已经全面进入中国。这样的态势对供应商来说，是机会和风险并存。要在新的销售环境中胜出，供应商需要有清醒的头脑、未雨绸缪。正确的策略加上高效执行是供应商化险为安之道。