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曾对日式管理崇拜至极的泰国人，这次折服于一家中国企业的管理精妙。
2012年年底一部贺岁电影《泰囧》，让普通中国大众对泰国这个并不遥远的国度迸发了空前的兴趣。故事主人公徐朗为了掌握生意的主动权，只得只身一人背包前往泰国，在误打误撞中历尽磨难。2009年8月6日，海尔泰国公司新任董事总经理吴勇，在毫无心理准备地被总部派到泰国时，跟徐朗一样，也是对这片土地一无所知，感觉也像是一次探险。唯一不同的是，他除了背包，头脑里装满了海尔的企业文化和经营理念。三十出头的吴勇，带着海尔海外经营的战略使命，决心让泰国经营体走出“囧”境。
但眼前的情景，还是让做好了准备的吴勇，有些发懵：距离曼谷三个多小时的车程，在破旧的厂房里，一群四五十岁的员工，在老掉牙的生产线上缓慢地移动着，生产着属于上一个时代的过时产品。这与国内明亮的生产车间内一副朝气蓬勃的景象形成鲜明反差。他的第一感觉是，哪里出了问题：一家严重亏损的工厂里，却静得像一潭死水。泰国工人们表面个个和蔼可亲，却毫无斗志。如果你发脾气，他们会始终微笑相对，然后第二天轻轻递给你一封辞职信，脸上依旧微笑。用吴勇的话说：“太‘和谐’了，‘和谐’得一塌糊涂！”
“大家都非常熟悉‘海尔文化激活休克鱼’的案例，其实这里就是一条大的休克鱼。”吴勇对记者说。而吴勇很快激活了它，不到四年时间，泰国经营体的收入增长了7.5倍，每年的增幅为30%～50%，产品平均售价也翻了一番。难怪旅日华人经济学家莫邦富在海尔调研时听到泰国海尔扭亏为盈的故事后，十分感慨：一家三十多年的三洋老工厂，从建厂到被并购，都未实现盈利。海尔只派了一个人去，凭什么在短时间内实现盈利？
泰国工厂来了个年轻人
在泰国工人的概念里，公司总经理应该是头发花白、经验十足的人，因此吴勇的出现，让他们很难理解。“你在这里能干多久？”一位泰国员工甚至直截了当地问吴勇。从2007年收购泰国工厂到2009年吴勇接手前，两年零八个月时间，这里已换了两任经营体长，管理者的频繁更换让员工们对工厂的未来失去信心。
吴勇心里很清楚，总部派年轻人“出海”打拼，就是要长长久久把泰国事业经营好。他毫不犹豫地回答：“你们放心，我会在这里工作到成功。”
都说“新官上任三把火”，而吴勇来后前两个月，却选择按兵不动，只是深入到工厂的各个角落去观察，与员工们交流情况。“这是我来之前就打算好的。我没有任何管理海外公司的经验，也没与日本人、泰国人打交道的经验。所以我告诫自己不要太毛躁。”吴勇说。
这里的管理层约四十人，包括原三洋派驻的日本管理者5人，其余都是泰国人。吴勇希望通过讨论和集思广益先让他们知道，工厂亏损问题出在哪里？为什么成本居高不下？为什么库存和浪费如此严重？为什么客户的订单严重拖期？
“我得让他们心里清楚地知道产生这些问题的原因，即使他们嘴上不说。”吴勇不放过任何一次分析问题的机会。有一次，一个客户下了一批订单，本应是115伏的电压，结果做成了220伏。出厂检查的时候，这一失误才被发现。要是以前，工人们遇到这样的问题，领导说一声，更换一下，就发走了。可是，这次吴勇没有轻易放过这件事。他叫来所有的管理人员，让他们针对这个问题，连问“五个为什么”，深究问题的源头，否则绝不罢休。最后根源浮出水面：是管理出了问题，管理流程形同虚设。
而这样掰开了、揉碎了分析问题的管理方法，一直伴随着吴勇在泰国四年的经营。连泰国员工自己都这样分析自己：泰国人表面上和蔼可亲，兢兢业业，实际骨子里很散漫，喜好享受。
但泰国员工对日式管理十分崇拜，而中国管理者在他们眼里，是没有素质的，粗暴、爱骂人和乱发脾气。吴勇用两个月的表现，给大家建立一个全新的形象：有礼貌，有涵养。
兑现一个企业的未来
经过两个月的磨合，吴勇已经成竹在胸，开始导入海尔的文化，海尔的人单合一双赢模式。此时发生的一件事情对他触动很大，让他意识到这条路必然充满艰辛。
2009年11月，一年一度的工会谈判开始了。2500多名员工派出的14名员工代表与吴勇在桌子两边面对面坐着：
“我的月工资是2万泰铢，可是家庭成本上升了，孩子要上学，公司得给我加2000铢”；“我每年要旅游一次，买车买房还差一些钱，公司得通过加薪帮我解决”……可中国人的传统逻辑是：生活水平和消费层次，应与自身的收入相匹配。而泰国人不管这个，在近乎终身雇佣制下，他们认为，只要工厂不关门，就应该为工人们解决难题。而泰国的法律，也要求企业每年必须给员工涨工资。
可想而知，对于中国管理者来说，这种真刀真枪的谈判过程是十分痛苦的。泰国员工们说，海尔不是有钱吗？那就得给我们加工资。甚至工会主席一度指着吴勇的鼻子：“你们中国人能不能干！不能干就关门回家。”吴勇第一次经历这种谈判，强按住自己心中的怒火。他当时感觉自己从一名又红又专的共产党员，瞬间变成了一个榨取工人剩余价值的丑陋的资本家。
吴勇没有拍案而起，他知道赢得尊重不能靠嗓门。之后，他更加坚定了推行海尔管理制度的想法，唯有此，才能实现工厂与员工的双赢。
吴勇还大胆地提出了两个目标：第一，2～3年，把公司所有产品全部更新换代；第二，工厂要满负荷生产，仅冰箱订单就要突破100万台，使海尔泰国工厂成为东南亚一流的制造基地。“我给工厂做了一个中长期规划，让员工看到公司的未来。”当时大家都觉得我在吹牛：你凭什么做到？现在3年过去了，当年的规划几乎都实现了，这证明了海尔强大的资源整合能力。
“以前，研发什么、生产多少，包括订单，都是三洋的日本总部在控制，泰国这边只是执行，做得好坏也没人追究。”吴勇说。而海尔接手后，采用自主经营体模式，有竞争力的目标自己定，总部那边更多的是提供必要的支持，工厂各个方面很快协同起来了。
在泰国推行人单合一模式的一个基础，或说主要的障碍是：工厂如何导入KPI管理机制。吴勇用了大半年时间，跟泰国的日籍、泰籍管理者们通过对组织内部各个流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得出KPI指标，以衡量流程绩效。这些在海尔乃至中国国内，已是很基础的ABC，但是在泰国，必须从零开始。
就拿物料管理来说，在海尔中国工厂，每天产量多少、所需多少物料、物料到库多少、某个工位所需多少都是“常识”，而在泰国工厂要想知道这些，简直是痴人说梦。在安装SAP的信息化系统之后，与物料管理有关的工作环节必须按流程操作。这对于已经散漫多年的泰国员工而言，也是难于上青天。吴勇甚至一度感慨地说：“他们已经在老的体制流程下工作了二三十年了，改变这些确实非易事！”
有一回，发货堵了，生产停了，吴勇赶到现场，很快解决了。可第二天又堵了。原来是一位生产线上的负责人，不按照制度扫描，系统不认导致停产。“这次吴勇发火了，这是十分罕见的。”他的泰籍秘书兼翻译陈亮丽回忆说。当时吴勇大声地说：“你们这样做，连自己的工资都赚不回来！”
当然，吴勇清楚：万里长征只能一步一个脚印地走。文化和理念上差异，也只能一步步弥合。2009年以来，吴勇将管理者和部门骨干员工分批送到海尔总部、海尔日本和泰国丰田的生产车间，观摩学习，让他们看到差距，逐步改变现状。
盘活企业，就是盘活人
现在，工厂1500名正式员工中的300多名已经接受了KPI评价体系，并有了自己的KPI，在此基础上人单合一双赢模式也开始落地开花。“海尔企业文化的核心内容，就是人单合一。人单合一就是每个人以市场用户为导向，制订和实现明确目标。人是有竞争力的人，单是有竞争力的单，将二者合一。”吴勇总结说。
在经营中，吴勇体会最深的是：企业经营最重要的是经营人心。正如张瑞敏所说：“盘活企业，首先是盘活人。”人盘不活，资产永远是死的，也创造不了新资产。
作为工厂研发带头人，泰国工厂研发总监阿纳特像很多泰国人一样，面相斯文，说话儒雅。貌不惊人的他，在这家企业已工作了三十多年，很有影响力。因为最终认可了吴勇的为人和管理理念，在2010年退休之后，在吴勇的邀请下，他重新加盟公司。如今，他所带领的38名研发、技术人员，已全部签订了KPI经营目标。
在人单合一的导入下，作为一级经营体的泰国研发团队，从横向来看成为一个项目组，连接销售、市场、财务、生产车间等多个部门，以市场为导向与各个部门协同作战；从纵向来看，因为采用了倒三角组织架构，同时业绩与薪酬挂钩，每个人都在承担责任和风险，不像以前由领导全权负责，自己好坏都一样。
让阿纳特自豪的是，他带领团队配合全球研发的GTM（Global Top Mount）系列产品，已成为泰国市场上的明星产品，填补200～400L产品段新品空白。他设计和改进的产品不仅满足了当地消费者特殊的需求，还为公司每年节省上百万美元的成本。
“记得产品刚上市时，我自己还跑到商场柜台前看有什么问题，偷听消费者的议论。我还给对海尔产品有兴趣的消费者做现场推荐呢！虽然他们并不知道我就是设计者。如果他们真的买了，我就会非常开心！”一把年纪的阿纳特此刻心情激动得像个孩子。在三洋时代，设计研发几乎都由日本团队完成，泰国团队只起很有限的配合作用。而海尔接手后，泰国团队不仅为泰国生产适销本国的冰箱，还参与日本AQUQ品牌产品的设计，并为青岛总部等设计提供支援。看着一个又一个新生的冰箱宝宝从自己手里孕育，阿纳特觉得在海尔的平台上，自己人生的价值在夕阳的红晕中终见体现。
如果说泰国员工是在懒散中观察海尔，那么公司里的日籍员工，心情就另有一番不同了。泰国工厂总经理，日本人难波雅博，因经验丰富，风格沉稳，一直是工厂管理层的核心人物。当2007年工厂从三洋转让给海尔时，是他亲自把三洋的牌子摘下来的……而这件事在面对记者之前，他从未对包括吴勇在内的中方人员提及。那一刻，难波作为一位日籍管理者的心情，可想而知……
吴勇刚来时，留任的五位日籍管理者，工作其实很消沉。在公司业绩并无起色的情况下，他们居然向吴勇提出：除了公司在曼谷已给他们订了公寓用来度周末之外，还想让公司在附近租房子平时给他们单住，因为工厂宿舍条件差。当时吴勇不理解：我自己都跟大家一起住在宿舍，不也很好吗？何况这些过分的要求以前连三洋都不肯答应。后来吴勇跟海尔亚洲国际总裁杜镜国交流后，明白了：原来中国人喜欢群居，而日本人喜欢独处，就怕白天黑夜在一起没有私人空间。这时吴勇果断决定：为了盘活人，他同意了日籍员工这个很过分的要求。结果，日本管理人员喜出望外，工作积极性也一下上来了。
当然，日籍团队里最关键的还是难波。在吴勇看来，难波是管理经验很丰富的工厂前辈，应该尊重他并向他学习。泰国工厂副总经理是青岛总部派驻的中国人，吴勇经常对他说：“你归难波管辖，有问题向难波汇报。”而其余十余名中国籍员工，只是穿针引线地将总部的想法传达下去，将工厂需要的支持反馈上去，而绝不干预难波的管理。
“那次我去青岛总部参观学习，吴总把我请到他家里，把我当成上宾请我喝中国最好的茅台酒！”说起这些，难波很感动。他深切感受到了海尔对他的尊重。而他最赞赏的，是海尔的企业文化：“日本企业也很重视企业文化，不过像海尔这样拥有完整体系并付诸实践的，并不多见。”他记得在青岛总部曾看到张瑞敏的一句话，让他印象深刻：能阻挡我们的只有我们自己！“回想自己的半生历程，还真是如此。”难波感慨道。
文化与洗脑
不过，日前人单合一在泰国的落地，只能说是开端良好，离国内的步入正轨还有很大距离。吴勇也变得更加忙碌：每周一、周二在曼谷总部办公，处理东南亚贸易、泰国销售与工厂之间联系事宜；周三至周五，就长在工厂里，与大家一起处理各种问题；周六是雷打不动的中国员工开会日，针对一周出现的问题，统一思路和方法。而2012年海尔并购三洋之后，东南亚所有工厂的生产，也开始由吴勇统筹。
“人往往眼高手低，以前想当企业老总，以为能做惊天动地的大事。到了这个位置才发现，其实也就是与人谈话沟通，踏踏实实地做好很多鸡毛蒜皮的小事。”吴勇望着漆黑的车窗外，若有所思。此时已是凌晨，他还行驶在工厂回曼谷的路上。
在他看来，与海尔的人才相比，他不算金子。大浪淘走泥土和金子，自己只是那沉淀在海底千锤百炼的沙子。“而海尔就是敢把一年三亿美元规模的企业，放心交给我这样的年轻人去折腾。”吴勇对海尔给他提供了这样的舞台机遇充满了感激。
“折腾”二字分量不轻。
因为从一上任开始，海尔总部就给予吴勇这些“封疆大吏”足够的授权。“除非是重大投资需要向董事会报批，其他的就是我在当地决定。”而这种大胆授权，不止在泰国，在亚洲各个区域都是如此。
随着海尔亚洲国际的成立，整个东南亚成为一盘棋。在涉猎的业务增多的同时，吴勇感觉自己的视野打开了，人更“开放”了。2012年，他当选为泰国中资企业商会副会长，并借此拿下了一笔很大的OEM订单。“中国企业在泰国的声音逐渐强大，海尔作为中国企业杰出代表，应该占有重要一席。”在与一些泰国刚刚起步的中国企业交流时，他们不时流露艳羡之色：“我们刚准备在泰国建厂，人家海尔已经早我们几步，在亚洲和东南亚布局完成了。”
“2013年以后，我们在东南亚将加强黑电业务，电视、电脑等都会上，依旧定位中高端。”在吴勇看来，随着互联网时代的到来，家电领域“黑白融合”的业态趋势明显。
在吴勇已更多地考虑未来格局和业态时，他的员工们还在纠结中理解海尔文化，尤其“倒三角”模式。泰国工厂企业文化经理陈亮丽对此深有体会，作为身兼翻译之职的泰国人，她听到、看到了太多的反对声音。
比如，“倒三角与人的本性是相矛盾的。”泰国所受的传统教育，就是要长幼有序，要尊重长辈，一直以来是级别随资历而升。可是倒三角一来，“我奋斗一辈子，一下被整到了最底下。”
泰国人追求与人无争。工厂的员工们怕倒三角扰乱原本和谐的人际关系。虽然做得多，做得好，但别人可能不喜欢你了。在陈亮丽看来，倒三角需要配合人力资源系统的完善，目前吴勇正在推动这项工作。
吴勇自己也坦言，文化本身就是洗脑的过程，是慢工出细活。陈亮丽经常被问到的就是：“你被海尔文化洗脑了吗？”她总是莞尔一笑。
“任何一家公司都希望用文化为员工洗脑，以使员工认同公司的理念。只不过不是每一家都能做到。而我本身，愿意被海尔的文化洗脑。”陈亮丽坚定地说。曾在复旦大学攻读国际贸易博士学位的她，学习的商学院案例就是“海尔文化激活休克鱼”，当时她就对这家企业心存向往。后来主动应聘来海尔的泰国公司工作，被吴勇一眼看中。
比如，张瑞敏那句“能阻挡我们的，只有我们自己”，不仅深深触动了日籍的难波，其实也很符合泰国人的佛学思想。从吴勇和海尔众多领导者身上，陈亮丽体会到海尔十分重视个人能力的培养。在担任吴勇的翻译时，陈亮丽仅限于做好本职工作，吴勇就经常对她说：不能一辈子只当“活字典”，还要有人生规划，目光放长远，并培养她和其他大学生，学习企业管理，研究企业存在的问题。
“海尔让我的生活有了目标。”陈亮丽说。
泰国海尔的文化融合，虽然还有很长的路要走，不过已经风生水起。周五下班后，中国员工和泰国员工会在工厂里的球场，踢得火热。就在采访次日，他们还相约一起打羽毛球。“泰国人是公私合一的，如果工作中不喜欢你，就不会浪费周末跟你呆在一起。”如今，以陈亮丽为代表的泰籍新生代，已逐渐成为海尔文化在泰国公司落地的重要力量。吴勇对此颇感欣慰。
如今，在海尔泰国工厂里，几乎每个房间、每一扇门都贴上了明快艳丽的海尔标识，显得既海尔又泰国。这是在青岛和日本都没有的。而吴勇自己，也许还面临下一个“鸡毛蒜皮”式的挑战，比如是不是一改简洁朴素的打扮，尝试穿上色彩鲜艳的泰式服装？