连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用，本文主要内容关键词为：在我国论文,零售业论文,供应链论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、零售业供应链管理的发展
供应链的概念最先是针对大型制造企业提出来的，在20世纪60年代之前，供应链一直以制造业者为主导，零售商在供应链中只处在依附于制造企业的从属角色地位，零售商所销售的商品，由制造商设计，再经过批发商转手，而消费者则处于被动接受的地位。在这种情况下，零售商只是制造商产品流向市场的通道，根本就无法遵从自己的商业理念。随着经济的发展，卖方市场转变为买方市场，使得企业经营所面临的环境有了巨大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业直接面向市场，能对消费者的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。到20世纪80年代，在美国，由于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势，整个流通产业的供应链主导权完成了从制造商到零售业的转移。在决定顾客需要什么方面，零售业开始处于比制造商更为优越的位置，它处于最接近消费者的一环，可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。
进入21世纪，供应链中的零售企业依靠知识与创新能力取得主导地位，零售业供应链的运行将不再遵循从制造商到消费者的顺序，而是由零售商带领着供应链上的其他企业一起，从消费者的愿望、需求、生活方式出发，并通过先进技术的运用，把节约下来的钱转移给消费者，达到多个企业与消费者的“共赢”。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。越来越多的零售商采取构筑一条以自己为领导者的供应链策略。也就是说，如今的供应链正在从之前的推动式供应链逐渐转变为拉动式供应链（如图1）。
图1 推动式供应链与拉动式供应链的比较
现今，零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的主导企业，对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。
二、完善供应链管理的必要性
从2004年12月11日起，中国零售业已全面对外开放，我国的连锁零售业未来将何去何从，已成为一个十分严峻的问题。面对外资零售巨头纷纷在中国抢滩登陆，迅速把触角伸向我国的二三级城市和中西部城市。国内连锁零售企业为应对更加剧烈的竞争也毫不示弱，掀起了在全国范围的开店拓展和兼并收购，重新组建自己的营运体系。如上海联华超市计划将其门店从目前的3913家拓展到8000家；而国内电器连锁业，则从苏宁、国美、永乐、五星四足鼎立到国美永乐合并。
但是快速开店、并购重组，真的就能成为我国连锁零售业应对竞争的法宝吗？难道规模一定能产生效益，规模就一定能形成竞争力？没一定规模就一定不可持续盈利吗？答案显然是否定的。单纯的规模效益并不能真实反映连锁企业的营运管理效益。依目前的情况来看，相同面积的连锁卖场，外资企业的产出是我国企业的两倍以上，而且它们的销售利润率也较国内企业高出3－5个百分点。而且随着异地店面数的不断增加，我国连锁零售店对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心，使得快速扩张与有效管理相脱节，跨地区经营与实时控制难以协调，规模效益与集约经营不匹配，陷入扩张之忧的尴尬。
由此可见，规模≠效益≠竞争力，借助高效能的管理促进营运水平的提高才是关键。目前，中国本土连锁零售企业的管理水平与外资零售企业相比，差异主要来自于如下几个方面：一是经营观念的现代化，二是经营管理的信息化和电子化，三是发展的规范化和运作的规范化，四是商品组合管理的科学化，五是物流供应链系统的完善化。外资零售企业正是凭借以上优势抢滩中国，赢得了更高的营业额和利润率。现在中国本土连锁零售企业将战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将营运管理的重要性放在较低的位置，草船捆在一起并不会成为航空母舰。片面求大，盲目扩张，其结果往往导致企业大而不强，效益不高。而且一旦管理跟不上，规模越大将会越危险，甚至会出现一边扩张一边陷落的悲剧。因而从战略角度看，要想获得长远的竞争成功，必须重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。
随着全球物流进入供应链时代，供应链已经成为整个流通价值链的关键。企业之间的竞争也已发展成为供应链的竞争，因此对于本土连锁零售业，当务之急是建立新型的供应链体系，使企业具有不可模仿的核心竞争力，只有这样才能在激烈的竞争环境中争得一席之地。
近年来，我国连锁零售业为了生存和发展，一方面，进行企业内部业务流程改造，不断提升自己的管理、营销水平，以增强其竞争能力；另一方面，积极地学习和借鉴外国连锁零售企业先进的供应链管理经验和方法，并加以消化调整，把供应链管理思想引入到企业管理的各个层次，进行内部整合和外部沟通协调，大大提高了企业核心竞争力，然而供应链管理思想在我国连锁零售企业的应用较晚，供应链管理的好处在我国连锁零售企业中还远没有发挥出它的最大益处。因此研究零售业供应链管理的理论和方法，对于提高我国企业的管理水平和竞争能力，具有十分重要的理论意义和现实意义。
三、我国供应链管理存在的问题
（一）供应链管理观念落后
虽然我国连锁零售业经过近几年的快速发展，已初步形成了一定的规模，对供应链管理思想也有了一定的了解和认识。但是受传统观念的影响，我国连锁零售企业在经营理念和营销战略上，大部分还依然秉承一贯的“卖商品”思维，还没有真正树立起以消费者需求为导向，把顾客满意作为经营管理的首要原则，较少拥有先进的经营指导思想、长远的发展目标、完善的组织结构和完整的企业文化以及把供应链管理思想深入到企业管理的实际工作中。
在我国连锁零售企业中，他们所理解的供应链管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，给管理效率带来极大的提高，但是大部分的零售企业依然按照职能来设定部门，只有较少的零售企业按照品类来设定部门。虽然大部分连锁零售企业实现了部门间信息共享，共同决策，但仍有少数企业存在着部门各自为政，相互不联系，即企业内部的供应链严重脱节的情况。
（二）管理信息系统建设不完善
我国许多连锁零售企业信息化建设水平较低，即使是在零售业中最基本的条码技术，最初也是迫于国外的压力才在我国商品上使用的。随着许多大型综合超市的建立，零售企业发现，经营的商品超过一定数量，靠人工管理无法完成日常的管理工作，于是，纷纷采用了条码POS系统。零售业POS系统又进一步促使生产企业在商品包装上印上条码。
现代零售企业竞争法宝之一是零售商品的低价格，而较低的零售商品价格来源于科学、高效的管理，现代化的信息管理能够大大降低交易成本、管理成本，提高劳动效率。沃尔玛早在20世纪70年代就开始建立起了采用最新物流技术交叉作业和电子数据交换的先进配送中心，每年节省数百万美元费用。20世纪80年代它又开始使用卫星传输、整合全球营销数据，其商品管理、物流配送、全球采购和数据处理全部应用了先进的现代信息技术，使其大部分经营管理决策都建立在准确科学的数据之上。由于使用了配送中心和EDI，大大降低了配送成本，每年比竞争对手节省7.5亿美元的配送支出。
目前，我国的商品实时管理系统、数字化配送中心、电子数据管理系统等现代化管理手段的应用刚处于起步阶段。虽然人们对信息技术的重视程度正不断提高，零售、连锁、仓储等企业的装机量在近几年都以较大的速度发展，但大多数企业的计算机运用仍停留在基础运用阶段。从软件水平来看，与现代化的要求差距更大，我国大多数企业目前仍是劳动密集型，不仅耗费了大量的人力、物力、财力，且工作效率低，流通成本高，因而不可避免地缺乏竞争力。随着WTO过渡期结束，我国加入世界贸易组织协议全部生效，在更大广度上开放市场时，我国零售业将面临资金雄厚、规模巨大、管理先进的国外零售企业全方位的竞争。
（三）物流系统效率低下
加入WTO的三年过渡期内，我国很多连锁零售企业都乘着国外零售巨头立足未稳，并在相关国家政策条文限制的时候，加大扩张的力度和步伐，纷纷抢占国内市场有利的商圈，因而近年来国内连锁零售企业纷纷加速在各地开设连锁分店。例如，国内零售业巨头上海联华2005年在我国开设近4千家分店。与此同时，万佳百货、北京华联等国内大型的连锁零售企业也在全国进行了疯狂的扩张计划。但是，一方面是零售连锁企业网点的急剧增加，另一方面又是国内大型零售连锁企业对企业物流系统投入的极不重视。有些大型连锁零售企业拥有几百家分店，但配送中心却很少，有些离总部较远的分店根本就得不到配送中心的配送，导致分店自行采购，自行调配，根本徒有连锁之名，而无连锁之实。各大型连锁零售企业利用信息系统只是停留在收银和整理库存的阶段，根本没有将相关数据用于供应商管理、对顾客行为以及企业促销策略的分析和研究上。虽然有些连锁零售企业开始重视运用各种先进的物流技术，如联华超市建成国内规模最大、科技含量最高的物流配送中心——联华便利物流配送中心，该中心由日本株式会社冈村制作所设计制造，使联华超市单店商品的拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内，拆零差错率从千分之六提升到万分之一以下。但是，很多大型连锁零售企业对信息技术投入的热情并不高，不是很关心各种新信息技术在零售企业中运用所带来的收益，将在不采用信息技术上省下来的资金很冠冕堂皇地称为节约成本。
在库存管理上虽然部分连锁零售企业都开始实行尝试供应商管理库存，运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没解决，从而影响到库存管理的自动化。我国的一些大型连锁零售企业库存周转天数大部分在20天左右，有的连锁零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现：产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。
（四）供应链合作伙伴不理想
目前，在我国，有些连锁零售企业的商品供应链中，环节已经很少，供应商主要有两类：一类是生产商，另一类是中间商。连锁零售企业的供应链通常只有三至四个环节，即零售商、中间商（分销商）、生产商、原材料（中间产品）供应商，或零售商、生产商、原材料供应商。市场经济下的市场是买方市场，近几年，我国连锁零售业在业态及市场营销方面进行了一系列创新，零售商也具有领导供应链的能力，但是普遍忽略了与供应链上伙伴进行合作也是提升竞争力的有效途径。我国很多零售企业只注意从供应商处获得利润，将市场竞争压力传递给供应商，忽视了与供应商联手创造竞争优势。连锁零售企业和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。
（五）供应链管理人才僵乏
目前，我国连锁零售业的比较优势在于低廉的劳动力价格。随着零售业市场竞争的加剧，连锁零售企业的竞争不仅在于劳动力的成本高低，更取决于劳动者的基本素质、教育程度和专业技术水平。我国零售业长期以来一直被认为是一个不需要太多专业技能的简单劳动，因而从业者大多缺乏系统专业训练和相关学历教育，从业人员学历层次偏低、知识结构老化、专业技术人员缺乏的状况十分严重，尤其是国际贸易、计算机信息、法律、高层管理人才和商品研发人才短缺已经成为制约我国连锁零售企业发展的重要因素。
事实上，现代化的连锁零售业，由于必须运用先进物流技术、信息技术和供应链技术，已经成为一个高科技的行业。无论是先进的经营理念、营销技能还是现代化的、信息化的管理手段，都需要具有较高素质的、懂得现代化管理技术、能适应国际化市场竞争的、外向型、知识型管理人才。这种复合型人才目前在我国零售业是相当稀缺的。有人说，即使有的企业建成一个现代化的、沃尔玛式的配送中心，但却无法找到能够有效管理它的人才。
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